新员工心理契约管理模式

新员工心理契约管理模式

如何使一个新员工在短时间内快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”，成为企业人力资源管理的核心内容之一。由于环境不确定性、信息不完全性，员工与企业之间不仅存在着经济契约，更重要的还存在着心理契约。心理契约是指雇佣双方基于各种承诺在雇佣关系中彼此应付出什么、同时得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的互相责任。

Robinson & Rousseau（1994）认为，心理契约不但具有期望的性质，也具有对义务的承诺与互惠，它是存在于员工与企业之间的隐性契约，契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，而以工作满意度最为基本和重要。员工对工作的满意度越低，融入企业的可能性就越小。因此，影响新员工向“企业人”转变的决定因素就是对其工作满意的评估（见图）。

由图可知，企业对员工预期的认知决定企业将要制订的各项规章制度；而规章制度的具体实施将直接影响员工的实际感受。如果实际感受水平接近或超过期望值，员工则表现为满意，反之就不满意。

员工满意度模型显示出三个差距的存在。差距（1）称之为“认知差距”；差距（2）称之为“制度差距”；差距（3）称之为“实施差距”。显然，认知差距、制度差距和实施差距共同导致了员工实际感受与预期偏离，直接影响员工的满意水平。其中差距（1）最为重要，如果企业没有全面了解包括员工心理契约在内的预期因素，差距（1）就会存在，而且一定会造成员工对企业的不满意状态，进而影响员工心理契约的形成与稳定。

实践表明，员工的流失大多数发生于刚进入企业1～5年的新员工群体，而新员工的流失危机主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。

Rousseau在1994年提出了个人对组织心理契约之建构流程，从中可以看出，影响个心理契约的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通。Dunahee和Wangler的研究也表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:雇佣前的谈判沟通；工作过程中对心理契约的再沟通；契约的公平性。而沟通的有效性与企业的人力资源管理思想有很大的联系。为此，要使企业新员工尽快融入企业，成为“企业人”，笔者认为可以建立与实施基于有效沟通、员工不同发展阶段和考核公平性的“1+5+1”模式心理契约管理策略。

一种思想：以人为本

“以人为本”管理思想要求企业尊重员工，强调员工的主体性，实现人尽其能，人尽其用，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。企业忽略责任，把员工当作企业获得利润的工具，不仅违背员工的心理契约，更是对“以人为本”管理思想的践踏，这就要求企业建立一个以“以人为本”为价值导向的体制及其运行机制，实践中的柔性管理机制值得借鉴和推广。

五个阶段：动态管理

招聘阶段：以诚实、信任、专业、协调构建心理契约。在招聘阶段应注重以下几方面内容：

一是要为新员工提供真实的工作预览，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使员工形成正确的心理契约。

二是招聘过程中的信息传递要具有专业性。招聘时要明确告知具体情况以及提供本职位晋升路线的代表样本，能够让应聘者感觉到招聘者的专业以及可靠性，消除承诺本身的模糊性、复杂性，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。

三是招聘过程中人力资源部门和用人部门通力合作，有利于形成恰当的心理契约，增强招聘效果。用人部门直接参与招聘全过程，会使应聘人员的素质和所应征职位更加匹配，并且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。

四是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。

五是企业对应聘者经过面试、一系列测评后，在作出录取决定之前，可以让应聘者对企业进行实地考察。如：对企业整个工作流程进行参观，或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受短期测验等，并可以对自己关心的问题(如薪酬福利、培训、职业发展等)向工作人员询问，从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望，从而更有利于员工形成恰当的心理契约。

接待阶段：强化心理契约

新员工受聘报到的当天以及随后的几天内在企业的所见所闻，会巩固或动摇新员工选择企业的信心。要做到这一点，企业有关部门，特别是人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态，强化对企业的认同，提高满意度。

培训阶段：发展心理契约

对员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如：技能得到提高或者提升机会得以增加等，员工也可能会以一种消极甚至反感的态度来对待培训。因此，培训需求分析必不可少。通过“培训需求分析”，采取组织与员工讨论来共同决定培训的方法，将有助于双方明确彼此的相互关系，明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色等问题。Herminia Ibarra提出一个分三步走的方法：观察角色模式；尝试不同的行为方式；评估尝试的结果。尽快帮助新员工完成角色转换。通过以上步骤，良好的心理契约将会在组织和员工之间得到发展。

工作适应阶段：巩固心理契约

新员工的心理契约要得到巩固必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。当新员工发现他们被一些根本没有意识到的、招聘人员曾做过的承诺、而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职。为了衔接好招聘人员与新员工直接上级管理者之间的信息交流，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员工。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。可采用如下两种方法：（1）解释薪酬政策。让新员工清楚企业的薪酬制度，使其明白自己的薪酬期望应该与自己的绩效水平和市场价值相吻合。（2）建立归属感。Frederick Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要。在实践中有的企业采取给新员工指派一个工作同伴，这个人应该具有相应的人格特点和足够的时间使新员工感受到自己是受欢迎的以及向新员工讲解如何工作。

工作阶段：管理心理契约

当新员工进入工作状态后，如果他们失去了起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，恳请他们提出意见和建议，并改进对他们的管理。一般有以下管理方法：

开发职业发展计划。建立职业生涯规划、帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。管理者可通过与员工有效的沟通发现员工的志趣，然后针对员工深层志趣为其定制下一阶段的工作安排，逐步形成制度化的职业生涯规划实施机制。例如：企业可根据每年的岗位调整、轮岗、人员调动，然后结合企业业务变动、职位变动，将符合员工深层志趣的工作任务安排给合适的人员，当员工找到适合自己的职业时，工作就会带给其快乐与满足，在这种情况下建立的心理契约是最牢固的。

导师制。当首期职业导入阶段结束后，还应该为新员工安排导师，以取代工作同伴。这个导师应该富有经验且不是新员工的直接主管。新员工聆听其教诲，可以得到工作、做人等多方面的教益。

鼓励员工参与。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议，对于有价值的建议给予相应的奖励或回报；对于欠佳的建议给予一定的鼓励。可以肯定，一个有才能的员工，如果其建议被采纳而且自己也获得了提升能力的机会，那么他对组织的归属感必然会增加。

提升工作的灵活性。越来越多的公司发现，员工满意度决定顾客满意度，而员工满意度的高低不仅与其工作任务有关，而且与其生活方式有关。为此，以一应万的作法是提升工作的灵活性，包括工作分享、家庭工作等。

关注新员工的价值观。价值观是行为的基础，员工的离职行为无不与其价值观有关。英国有关调查显示，82％的人主张，如果公司价值观与自己的价值观冲突，他们将会放弃对自己有利的工作。所以，在今天的人力资源市场上，企业如果真的视员工为组织最宝贵的财富，那么必须关注员工的价值观。

情感管理。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。为此，基于心理契约理论，企业一定要加强对员工的情感管理，可采取一些措施：实施员工援助方案（EAP）；强化伦理教育；将保健制度纳入企业组织制度之中；采取措施，改变职工不良的生活习惯；增加健康咨询活动，提供各种健康服务等。

正确处理离职。所有的企业都有员工提出离职要求的情况，要正确认识员工的离职，离职并不一定是坏事，如果离职的员工素质及工作能力不高，其个人期许与企业之间的反差太大，其离职自然有利于提高团队的整体素质。

这里的考核主要指绩效考核。绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。企业绩效考核，首先要保证公平，采用科学的考核方案，将内部公平和外部公平兼顾起来。其次，推行“弹性”考

核方式。由于员工年龄、性别、能力、家庭背景不同，面临的问题就有可能存在差异。因此，具有弹性的考核方式，必然比硬性的更具激励性，也更能够满足员工的需要，让员工切身感受到企业对其承担的责任，减少心理契约违背的负作用。

浅议员工心理契约管理

浅议员工心理契约管理 摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企 业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。由于核心员工是组织的特殊群体，对 其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。 关键词：员工心理契约管理 一、心理契约及其特点 心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种 平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约 有如下特点： 1.主观性。心理契约的内容是组织代理人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契 约的内容不一致，也可能组织代理人的期望与认知与员工的期望与认知不同。 2.动态性。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，心理契约却处于一种 不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。 人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组 织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。 当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心 是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到了不公正对待。 从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满 足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特 定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括 员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过 它是以组织代理人的期望与认知来表现的。 二、核心员工心理契约破裂与违背的后果 结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更 多地来自心理方面的需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心 理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与 违背尤显迫切和重要。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的 动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下： 1.忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动 摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需 要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 2.交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理 经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核 心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。 3.核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企 业的忠诚度较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能产生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。 三、基于心理契约的员工关系管理策略 1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新 员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所 以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行

企业如何建立与员工的心理契约.

管理实务 P . 072 人力资源管理 摘要:目前企业大多重视通过与员工建立劳动契约关系来 确定员工与企业双方的权利、义务以及利益关系,而对于以心 理契约作为调节员工与企业之间的关系重视不够,不能与员工一起建立共同的愿景,在共同愿景基础上就核心价值观达成共识,使员工缺乏对企业的认同感,不能与企业同心同德。本文重点论述了企业与员工之间应如何建立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系。 关键词:劳动契约心理契约劳动关系 一、心理契约 心理契约即是一种角色期待。角色期待是指群体或他人对个体所扮演角色的期望行为模式,也就是群体或他人认为,承担某种角色的个体在特定的情景中应当做出什么样的行为反应。企业与员工的心理契约一般是指企业与员工之间伴随着正式契约或协议建立的同时,双方存在的一种不成文的心理约定,这种约定是企业与员工之间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。这种心理契约规定了劳资双方的期待。比如,企业期待员工认真工作,忠于企业,听从指挥等;员工期待能公平对待自己,合理分配任务,提供工作条件等。心理契约大多隐藏于人们的心里,有待双方细心体察、领悟和估测。当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时,就会使工作绩效和工作满意度受到消极影响。因此,企业要想实现利润目标,提高工作绩效,必须满足员工对企业的角色期待,即要建立和实现彼此的心理契约。 二、与员工建立心理契约的意义

企业通过与员工建立心理契约,使企业与员工之间相互吸引,员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自我的能力。 1、增加员工对企业的认同感。企业如果和员工建立了心 理契约,企业与员工之间了解彼此所期望的行为模式,员工一方面了解企业的核心价值观和企业的发展方向和发展前景,另一方面也明确企业的发展和员工自身发展之间的关系,使得员工认识到企业和员工之间是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,彼此之间应建立共同的愿景,在此基础上就核心价值观达成共识,使员工和企业之间建立信任和承诺关系,从而增加对企业的认可度和认同感,在促进企业发展的同时,实现个人的自我价值。 2、员工对企业的忠诚度增加。心理契约的存在,使员工 认识到企业的命运和员工个人的命运是紧密相连的,若员工自 我的表现符合企业的要求,那么其个人职业生涯的发展才能实 现。因此员工会不断以心理期望来审视自己与企业的关系,并根据企业发展不断调整自己的行为,来保持和企业的良好关系,从而增加了对企业的忠诚度。 3、使员工明确努力的方向。心理契约的建立使得员工明确 企业对其角色的期待,知道什么可以做,什么不可以做,可以做的事情应该怎么做,并且明确自身的努力方向和努力目标。在此基础上员工会和企业之间达成一种“默契”,与企业建立起信任和承诺关系,使员工实现自主管理。最终个人和企业共同成长,实现双赢。 三、如何建立与员工的心理契约 1、通过招聘传递企业真实的信息,建立心理契约的基 础。

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生: 您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查! 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不糊涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1. 性别 A. 男 B. 女 2. 年龄 A. 20—25 B.25—30 C.30—35 D.35以上 3. 教育程度 A . 初中以下 B. 高中或是中专 C. 大专 D. 大专以上 4. 工作类别 A . 研发工作 B. 营销工作 C. 管理工作 D. 专业性工作 5. 您个职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员C.初级管理人员D.普通员工 6. 您为该企业服务的年限 A. 1年以下 B. 1—3年 C. 3—5年D. 5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1. 良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2. 公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3. 工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4. 明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5. 能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6. 领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7. 拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8. 获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非常重要

基于心理契约的员工关系管理

基于心理契约的员工关系管理 学院：经济与管理学院 专业：物业管理 姓名： 学号： 指导老师： 科目：人力资源管理 2012年12月20日

摘要 和谐的员工关系也是生产力。本文从心理契约的角度出发，阐述了心理契约理论，并提出了在员工关系管理中，应该注重企业文化的建设，与员工进行有效沟通，针对员工需求进行激励，对员工心理契约进行动态化跟踪和全程化管理，建立心理契约预警机制等，以管理保留人才，激励员工，创建和谐的员工关系，提升企业的核心竞争力。 关键词：心理契约员工关系管理激励

目录 0 引言 (1) 1 心理契约 (2) 1.1 心理契约的起源与发展 (2) 1.2 心理契约的概念 (2) 1.3 心理契约的特点 (3) 1.4 心理契约的内容 (3) 2 基于心理契约的员工关系管理策略 (6) 2.1 心理契约的作用 (6) 2.2 基于心理契约的员工关系管理策略 (6) 3 结语 (10) 参考文献 (11)

0 引言 根据霍桑试验的研究结果，梅奥提出了工人是“社会人”，而不是“经济人”。员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会的、心理的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。随后，从心理学角度开展管理的理论层出不穷，比如马斯洛的需要层次理论，奥德弗尔的ERG理论，赫茨伯格的保健—激励的双因素理论，弗鲁姆的选择的期望理论等。随着知识经济时代的到来和现代高新技术的发展，人在生产中的价值和作用得到充分体现。许多成功企业的发展历程都表明，人作为一种优势资源在企业中的作用日益明显。管理大师德鲁克曾说，传统人事管理正在成为过去，一场以人力资源开发为主的管理革命正在到来，知识经济时代员工与企业之间的关系更像是合作伙伴而非雇佣者与被雇佣者的关系。这种变化给现代管理者们带来了挑战。 新一代的员工要求更强的工作自主性，更加注重成就激励和精神激励，且崇尚短暂性、临时性的契约关系和自由化、随意化的生活态度。如何管理保留人才，激励员工，创建和谐的员工关系，提升企业的核心竞争力是每一个组织领导人都在思考的问题。而心理契约恰好在某些方面解决了这一问题。因此心理契约日益受到学术界和企业界的广泛关注，逐步成为国外人力资源管理的一个热点。

员工心理契约的管理(1)

员工心理契约的管理 企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。 如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企 业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。同时降低了制度契约的成本。‘ ? 起源：梅约的霍桑实验 心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。在这 之前泰勒的科学管理已经形成。科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登?梅约却发现了某些不同寻常的东西。梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工

资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。 虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。 随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。 通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆?马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。 后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。 整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。 虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我 们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的

心理契约破裂_组织承诺与员工绩效_张生太

第32卷第12期2011年12月科研管理 Science Research Management Vol．32，No．12December ，2011 收稿日期：2011－09－28；修回日期：2011－12－28． 基金项目：国家自然科学基金项目 “组织的隐性知识传播模型研究”（70871072）（2009，1－2011，12）；国家软科学计划项目“资源型企业人力资本管理研究” （2008GXQ6D148）（208，10－2011，10）；国家软科学计划项目“国际人才资源开发与管理政策研究” （2011GXS5K089）（2011，10－2012，10）。作者简介：张生太（1962－），男（汉），山西省应县人，北京邮电大学经济管理学院教授，研究方向：人力资本管理、知识管理。 杨 蕊（1985－），女（汉），河北省唐山人，山西师范大学管理学院行政管理专业硕士研究生，研究方向：人力资本管理。 文章编号：1000－2995（2011）12－009－0134 心理契约破裂、组织承诺与员工绩效 张生太1 ，杨 蕊 2 （1．北京邮电大学经济管理学院，北京100876；2．山西师范大学管理学院，山西临汾041004） 摘要：本文采用了对252位产生心理契约破裂员工的调查数据，运用结构方程模型对心理契约破裂、组织承诺和员工绩效之间的关系进行分析。结果表明，心理契约破裂三个维度对员工绩效均具有显著的负向影响，但是， 三个维度的影响程度存在差异；心理契约破裂对员工绩效影响是通过组织承诺这一中介变量表现出来的。组织承诺在人际维度破裂、发展维度破裂与员工绩效关系中起部分中介作用，在规范维度破裂与员工绩效关系中起完全中介作用。 关键词：心理契约破裂；员工绩效；组织承诺中图分类号：F272．92 文献标识码：A 1引言 全球市场的激烈竞争使经理们在员工雇佣关 系方面陷入两难的困境。一方面，他们想把心理 契约作为一种有效方式来维持良好的雇佣关系，保持员工积极的工作态度和高水平的个人绩效，以及高水平的组织绩效，以确保组织的持续竞争优势；另一方面，随着市场竞争不断加剧，使许多企业不得不进行结构调整、重组、兼并、业务外包、机构精简、组织扁平化等，在这些过程中组织可能不再愿意或者没有足够的能力履行过去的所有承 诺， 而必须及时处理、重新协商、并且修改雇用协议的条款，包括心理契约 ［1］ 。传统的雇员认为努 力工作和忠诚就会换来长期工作保障和职业发展 的契约开始变得不再有效，由此造成了许多雇员生活质量降低、工作压力增加、消极和敌对情绪增 加。多数雇员经常抱怨雇主破坏了他们雇佣协议 的某方面［1］ 。如何协调这些关系， 成为人们关注的热点。为了解决这些困惑，人们对心理契约破 裂进行了广泛的关注［2］ 。 近年来，人们对心理契约破裂与员工的组织承诺［3］、工作态度［4］、对于组织的信任［5］ 、创新相关的行为［6］ 、政治、公平与员工绩效［7］ 、组织效 果 ［8］ 、组织公平性与组织公民行为［9］ 等进行了多 方面的研究。然而， 对心理契约与组织承诺以及员工个人绩效之间的关系，还没有系统的研究 结果。 尽管人们认为心理契约破裂一直与一系列消 极行为相联系［10］ 。然而， 心理契约破裂一定会导致员工的个人绩效下降吗？心理契约包含多方面 的内容，心理契约不同方面的破裂对员工绩效的影响一样吗？另外，是否存在一些调节因素使得同样程度的心理契约破裂在员工绩效方面的影响

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生： 您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！ 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不会涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1.性别 A.男 B.女- 2.年龄 A.20-25 B.25-30 C.30-35 D.35以上 3.教育程度 A.高中及以下 B.大专 C.本科 D.硕士及以上 4.工作类别 A.研发工作 B.营销工作 C.管理工作 D.专业性工作 5.您的职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员 C.初级管理人员 D.普通员工 6.您为该企业服务的年限 A.1年以下 B.1-3年 C.3-5年 D.5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1.良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2.公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3.工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4.明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5.能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6.领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7.拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8.获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 9.融洽的工作氛围 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非 常重要

心理契约管理浅析

心理契约管理浅析 摘要：拥有独特的人力资源，成了现在众多公司所追求的任务之一。如何才能拥有和维持人力资源的优势，企业对心理契约的管理成了不可缺少的焦点。一旦心理契约受到了违背，公司参与竞争的基础将消弱或消失，会给公司带来重大的损失。本文立足于对心理契约的基本理论的理解，和结合公司实例的基础上试图心理契约的管理提出 合理的建议。 关键词：心理契约违背；企业管理；心理契约管理 一、背景 随着科学技术的发展，计算机及互联网的普及，以及在此基础上的世界经济的全球化进程正在加速，在这种技术和世界经济的全球化的高速发展进程中，世界经济环境正在经历着一场深刻的变革。经济和社会发展的战略资源发生着根本性的改变，企业在面临这种不确定性的风险也越来越大的情况下，独特的核心竞争力尤为的重要。而塑造自身独特的人力资源也就成了重中之重。对于当今的很多员工来说，短期的物质激励方式已经不能满足他们心底渴望自身能够得到更大的提升，获得更多的成就感和挑战，如果企业不能了解员工这些“看不见”的真实想法的话，他们就不能体会到工作的快乐和满足感，甚至会认为自身价值未被实现，紧接着会给企业带来各种不能预期的负 面影响。 本文以了解员工的实际需求为出发点，从心理契约管理的角度来研

究现实生活中发生的实例，并以此为基础找出对策，改进和提升公司人力资源管理水平。从而展现心理契约，对组织的影响，并找出合理 利用心理契约的方法。 心理契约是美国著名管理心理学家施恩（e.h.schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。反正，将会造成心理契约的违背，它将对员工的工作行为产生显著影响，最终导致员工绩效下降，离职率升高，严重地影响企业的发展。 二、理论基础 心理契约的研究已经进行了多年，但是大多集中在西方的发达国家中。其中rousseau 提出的二维结构学说可谓经典，即将心理契约划分为“交易纬度”和“关系纬度”，为从心理契约角度对人力资源管理指明了方向。由于我国社会，文化及经济背景与西方发达国家相距甚远，陈加洲等学者在二维结构的基础上提出了三维结构，即“交易

员工管理心理契约在员工管理中的作用分析

（员工管理）心理契约在员工管理中的作用分析

心理契约于员工管理中的作用分析 摘要：心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工和组织关系的内于力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。 关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励 1心理契约的内涵 心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献和组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的壹种配合”。它虽然不是壹种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。 2心理契约的特点 2.1可预测性 (1)可预测性是心理契约得以建立的前提。于人际交往中，双方行为的可预测性，是建立于信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。 (2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是壹个员工和企业之间不断互动的过程。经过壹段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。

(3)心理契约的危机是可预测的。于和企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持壹定的公平性和连续性；于和领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。 2.2主观性 心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏于契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是壹种主观感觉，个体对于他和企业之间的相互关系就有自己的体验和见解，这往往就会造成自己的期望和企业的理解不壹致。 就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的关联管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工于工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。具体来说，这种主观性表当下以下几个方面： 2.2.1个人认知上的差异性 于和企业的关系上，有些员工见到了企业行为中积极的壹面，认为企业履行了契约；有些员工较多地见到了企业行为中的消极的壹而，认为企业未能尽到自己的义务。南于存于这种认知上的差异，不同的人对企业的评价是不相同的。

心理契约在员工管理中的作用分析

心理契约在员工管理中的作用分析 摘要：心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。 关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励 1 心理契约的内涵 心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。 2 心理契约的特点 2.1 可预测性 (1)可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。 (2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨

合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。 (3)心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。 2.2 主观性 心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。 就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。具体来说，这种主观性表现在以下几个方面： 2.2.1 个人认知上的差异性

心理契约与激励理论

心理契约与激励理论 员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价，以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来，从而，心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。 一、心理契约 组织中的“心理契约”是员工－组织关系的重要组成部分，是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。 （一）心理契约的概念 心理契约这一术语是由Schein等人首先提出和使用的。心理契约的意思是说，“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间，总是有一套不成文的期望在起作用。”“心理契约的定义是，雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。”到了20世纪60年代组织行为学家Argris等人首先用心理契约来说明员工和组织之间的关系。他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定，不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。到了20世纪80年代至90年代，一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。 （二）心理契约的特点 首先,心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知,或者说是一种主观感觉,而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解,因此,个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致,也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致(Ｍｏｒｒｉｓｏｎ＆Ｒｏｂｉｎｓｏｎ,1997)。 其次,心理契约具有动态性的特点。正式的雇佣契约一般是稳定的,很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更,不论是物理性的还是社会性的,都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长,心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中,相互期望和责任的隐含内容也就越多(波特.马金,2000)。 第三,心理契约与期望(ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ)之间存在差异。心理契约不仅有期望和性质,还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义,期望未实现时产生的主要是失望感,

人力资源管理知识：心理契约

人力资源管理知识：心理契约 当一个员工加入企业时，他/她同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。 （Psychological Contract）的概念是美国管理心理学家施恩教授（EH Schein）“心理契约” 正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。而所谓EAR循环是指心理契约建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（Realization）的过程。 在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。 在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低其负面影响。 在R阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实：

领导部属关系对心理契约破裂和绩效、离职倾向关系的中介

领导部属关系对心理契约破裂和绩效\ 离职倾向关系的中介

摘要：文章通过对上海12家民营科技企业538名员工的问卷调查，运用结构方程建模的实证方法探讨了心理契约破裂（PCB）对员工工作绩效和离职倾向的影响，及领导部属关系（LMX）在心理契约破裂和工作绩效、离职倾向关系中的中介作用。结果表明：（1）PCB 通过LMX的中介作用负向影响工作绩效，正向影响离职倾向；（2）LMX在PCB和工作绩效、离职倾向的关系中起到了部分中介作用，中介效应的大小分别为34.4%和50.2%。 关键词：领导部属关系；心理契约破裂；工作绩效；离职倾向；中介作用 一、引言 本文运用实证研究的方法，旨在了解民营科技企业员工心理契约破裂会对员工工作态度和行为产生哪些负面的影响，工作态度和行为限定在工作绩效和离职倾向。同时立足于关系导向更为突出的中国文化情境，引入领导部属关系（LMX）变量，考察心理契约破裂的程度是否会影响领导部属关系的质量，以及领导部属关系质量的下降是否更容易造成员工的离职和工作绩效的变化。 二、研究假设和模型 1．心理契约破裂对领导部属关系的影响。领导部属关系（LMX）是组织中社会交换的一种重要形式，反映员工与直接主管之间的个人关系质量。Restubog（2005）分析了领导部属交换理论与心理契约破裂的关系。LMX作为社会支持机制，如果员工与上级主管的个人关系较差，则很难获得社会支持的满足，因而更容易导致心理契约的破裂。员工是与组织建立心理契约还是与组织中的特定代理人（例如，直接主管）建立心理契约，也是学术界争论的重点。Morrison & Robinson（1997）认为，心理契约是员工与组织建立的关系，而不是员工与组织特定的代理人建立的一种关系。而Othman（2005）则指出，由于组织过于笼统和抽象，员工实际上是与自己的直接主管建立心理契约。Marks（2001）也指出心理契约不像雇佣契约，心理契约并不是通过正式的和明确的方式谈判确立的，而是非正式的隐性的方式建立的。因此，心理契约更是与组织特定代理人在交换的关系中逐步形成的。在集体主义文化中，员工试图与主管建立紧密关系而形成心理契约。如果心理契约是与组织中特定代理人建立起来的一种契约的话，那么领导部属交换关系（LMX）必然在心理契约破裂中起着重要的作用。 中国是关系导向的社会，人际关系对员工的情感感知和行为具有重要的影响。员工与企业的关系更多的或者更加直接地体现在与直接主管的关系上，因为直接主管是企业的代言人，也是执行企业策略履行组织责任的直接行为人。在中国情境下，员工的情感反应和行为并不是简单的作为工作满意和组织承诺的结果，而是典型的个人忠诚和与特定主体（主管）关系的结果。个人关系，特别是与主管的关系对于组织情感认知比西方情境下起到更大的作用。在转型经济社会背景下，员工与组织中直接主管之间的关系本质作为雇佣关系的主要机制。转型社会中员工更依赖于个人的特定关系，特别是能够获得资源和机会的直接主管。因此，领导部属关系理论在中国的情境下对员工心理契约破裂具有更大的影响。其实，Dulac et

心理契约在员工管理中的作用分析

心理契约在员工管理中的作用分析 心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。 标签：心理契约；员工；管理；期望；激励 1心理契约的内涵 心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。 2心理契约的特点 2.1可预测性 (1)可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。 (2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。 (3)心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。 2.2主观性 心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。 就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。

心理契约量表中文版

Used in Hui, C., Lee, C. and Rousseau, D. M. Psychological contracts in China: Investigating instrumentality and generalizability, Journal of Applied Psychology, 2004, volume 89(2), 311-322: Consider your relationship with your current employer and identify the extent to which your employer has made the following obligations to you. 一,就您与目前公司的关系来看,请问在以下描述的各项公司对你之承诺或义务中公 司做到何种程度呢? 使用每题右边的五点量表来圈选最合适的答案. 一很有相很 已 点少一当大 做 也些程程 到 没度度 (1)答应我的雇用期限。123456 (2)关心我的个人福利。123456 (3)只支付我所做特定工作的薪金。123456 (4)支持我达成最高水平的表现。123456 (5)培训我的技能以增加我在公司的价值。123456 (6)帮助我学习在公司以外同样适用的技能。123456 (7)给我工作保障。123456 (8)对将来是否继续雇用我并不做任何承诺。123456 (9)牺牲企业的短期目标以满足员工的愿望。123456 (10) 仅让我有限度的参与公司(决策)。123456

(11) 帮助我适应不断提高的同业标准。123456 (12) 提供我在公司内部发展的机会。123456 (13) 提高我在公司外的曝光率。123456 (14) 提供我长期稳定的薪资。123456 (15) 短期雇用。123456 (16) 响应员工的意见和福利。123456 (17) 只对我目前的工作提供培训。123456 (18) 支持我达到不断提升的目标。123456 (19) 提供公司内部升迁的机会。123456 (20) 分配给我的工作能提高我在外受聘的机会。123456 (22) 对是否继续雇用我并不做任何承诺。123456 (23) 在做决定时会考虑我个人的意愿。123456 (24) 指派我做某些只具特定，明确职责的工作。123456 (25) 根据市场的压力而时常改变对我的要求。123456 (26) 在公司内部的曝光率和可见度。123456 (27) 给我在公司外的潜在工作机会。123456 (28) 稳定的雇用我。123456 (29) 可以随时终止对我的雇用。(炒我鱿鱼！)123456 (30) 关心我的长期福祉。123456

试析知识型员工的心理契约管理(1)

试析知识型员工的心理契约管理(1) [摘要] 知识型员工是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、管理、运用企业内其他资源的主导性地位。对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。 员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作绩效的决定因素,因而是人力资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢” 发展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。研究表明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动合同)及其隐含的外在激励是难以达到目的的。因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法

的突破。代写论文 一、心理契约的基本内涵及特点 所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。 一般来说,心理契约具有以下几个特点:(1)心理契约是一种不完全的契约形式。由于员工个人和组织都是有限理性的,同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性,双方所获得的信息都是不完全和不对称的。因此,心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。(2)心理契约是一种动态的契约形式。如同经济契约一样,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是,经济契约在签约期内是相对稳定的,而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中,是一种不稳定的契约形式。(3)心

心理契约在企业管理中的作用1

心理契约在企业管理中的作用 【摘要】：心理契约是企业和员工在达成劳动合同的一些隐形的期望条款，它在企业中发挥着重要的作用，特别是在经济全球化的背景下,企业裁员、并购及流程再造等各种变革,使得企业与员工所面临的不确定性日益增加,由此而带来的员工忠诚度、员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注,进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。本文通过心理契约概念的解读,在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上,探讨如何发挥心理契约的积极作用,及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。 【关键词】心理契约，人力资源管理，企业，运用。 1,、心理契约的定义和内容 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。 在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。 在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。 在R阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。 2 心理契约在员工管理中起着不可低估的作用