论企业管理市场化的本质

论企业管理市场化的本质

。冯俭

摘要本文在评述国内外相关文献的基础上，通过对科层机制与市场机制在劳动分Ｉ、权力、信息、绩效评价、激励机制等各方面的比较分析，提出了企业管理市场化的本质是企业管理过程中实现科层要素向市场要素转变、科层要素与市场要素平衡以厦各要素之间互补的观点。

关键词企业管理；市场化；本质

ｔ本文为国家自然科学基金项目（７０３７１０６０）的阶段性成果

在新一轮组织创新的浪潮中，众多大型企业通过建立内部市场（ＩｎｔｅｒｎａｌＭａｒｋｅｔ）将市场机制引入企业内部，企业管理呈现市场化趋势。本文拟从理论角度探讨企业管理市场化的本质。

一、相关文献译述

、大型企业从ｕ型结构向Ｍ型结构转变以后，企业管理便走上了漫长的分权化、市场化道路。在Ｍ型企业内部，事业部之间由于相互依赖而存在大量的中间产品的转移，转移价格（ＴｒａｎｓｆｅｒＰｒｉｃｅ）遂成为核算和协调跨事业部生产活动的重要工具。Ａ…ｗ从理论上首先提出了企业管理分权后使用价格机制协助跨部门生产协调的必要性。…Ｔｈｏｍｐｓｏｎ对此做出了回应，指出中间产品的转移定价就是在企业内部恢复缺失了的价格机制的一种努力。㈦Ｍｉｌｇｒｏｍ经过对各种类型的组织结构的比较研究后得出结论：Ｍ型组织之所以具有如此长久的生命力，就是因为在它内部存在价格机制。【３】市场机制的核心是价格机制。因此，可以认为，在Ｍ型企业内部存在着以中间产品为客体、以各事业部为主体的内部市场，Ｍ型组织是企业管理市场化的摇篮。

国外学术界并没有在Ｍ型企业出现以后就明确提出并直接探讨内部市场或管理市场化问题，但是，各学科却对转移价格展开了大量研究。经济学从优化配置企业内部资源的角度研究转移价格，提出了以边际成本为基础的转移定价方法。但由于按边际成本定价

难以操作，经济学的转移价格理论在实践中基本上没有得到推广。会计学认为，转移价格主要用于评价各事业部的绩效并激励它们做出与企业目标相一致的决策，在探讨转移定价方法时，应把可操作性放在首位，因而提出了包括以成本为基础、以市场为基础、协商等几种主要定价方法。罗伯特艾科尔斯（Ｒ．Ｅｃｃｌｅｓ）从管理学的视角系统地研究了转移价格问题，他使用规范与实证相结合的方法分析、归纳和总结出在不同战略和分权状况下的转移定价方法、可能出现的问题及其解决办法，建立了比较成熟的转移价格的管理学理论。…

科斯于１９３７年提出了企业在本质上是对市场价格机制的一种替代的观点。这一观点由于不符合企业管理实际而受到了诸多批评：科层内部存在很多市场要素，市场内部也存在很多科层要素。…因此，现实中多数交易既没有发生在纯粹的市场上，也没有发生在完全的科层内部，而是发生在市场与科层相结合的组织内部；ｌｓ】把交易划分为企业内和企业间两种类型的做法是错误的。将发生在企业内部的交易看成是市场关系大有益处。Ⅲ科斯似乎在这些批评的影响下修正了原来的观点，于１９８８年开始使用内部市场这一概念。ＩＭ从上世纪９０年代初期开始，企业管理市场化突破了Ｍ型组织的界限，市场机制参与企业内部生产协调的强度明显增加，内部市场、模拟市场（ＭｉｍｉｃＭａｒｋｅｔ）、半市场（Ｑｕａｓｉ—ｍａｒｋｅｔ）、基于市场的管理（Ｍａｒｋｅｔ—ｂａｓｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）等术语频繁出现于学术文献之中。相关的理论研究也随之取得了一些进展。首先，企业

管理市场化的重要意义和可能产生的深远影响受到高度重视，Ｐｅｔ…认为应该将市场机制引入企业的每个角落，ＨＡｃｋｏ“甚至提出内部市场经济（ＩｎｔｅｒｎａｌＭａｒｋｅｔＥｃｏｎｏｍｉｅｓｌ¨０】的概念；有的学者甚至认为内部市场将取代科层结构而成为未来“新管理”的基础，并改变企业管理模式和管理学范式。…１其次。Ｍｉｌｌｓ等从结构角

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度研究内部市场，提出团队结构、矩阵结构、内部网络结构等将成为内部市场的主要结构形式。¨２１但是，他在管理市场化本质的研究上却没有取得突破，只是在对早期的一些观点加以归纳和综合之后指出，企业管理市场化是通过建立内部市场，将市场机制引入企业内部，以实现市场机制与科层机制在企业内部的有机结合，从而降低企业管理成本和生产成本，提高企业的创新能力和竞争能力。【３１…Ⅲ：】这种认识虽然能够对内部市场本质做出抽象描述，但却难以具体、明确地回答诸如怎样引人市场机制、如何实现市场机制与科层机制的有机结合等深层次问题，Ⅲ】给人一种雾里看花的感觉。

在国内，改革开放初期，国有企业内部经济责任制包含着市场化管理的思想萌芽，但受历史条件的制约，当时学术界没有从市场机制的角度对内部经济责任制加以研究。２０世纪９０年代以后，学术界开始介绍国外转移价格理论，并试图探讨将这些理论应用于我国企业（集团）管理实践的途径和方法。王万宾较早提出了“内部市场化”¨３】的概念。之后，偶见相关的学术文献，其中苏慧文对海尔市场链管理模式的研究…ｌ具有很高的学术价值。遗憾的是，邯钢经验是我国较早出现的企业管理市场化成功范例，但学术界对此并没有给予足够的重视，邯钢经验的理论研究也主要停留在成本管理的层面，从而错失了一次启动企业管理市场化研究的良好机会。总之，从文献看，国内的相关研究还处于起步阶段，而对企业管理市场化本质的理论探讨则更加薄弱。

二、企业管理市场化理论框架

本文接受上述企业管理市场化本质的观点，并在此基础上，对该问题做进一步探讨。内部市场是在企业内部的市场，因此，研究企业管理市场化必须在企业管理的框架内进行，切人点应该是市场机制与科层机制的共同点和不同点。这其中的共同点形成了企业管理市场化的基础，而共同点基础上的差异则正是企业管理市场化的本质所在。基于这一认识，笔者根据相关文献，总结、归纳和提炼出市场机制与科层机制所共有的五个组织行为要素：劳动分工、权力、信息、绩效评价和激励。对两种机制的行为要素进行比较研究，即形成分析企业管理市场化本质的理论框架。

１．劳动分工。斯密在《国富论》中论述了劳动分工对提高生产效率的巨大作用，但他没说明劳动工场在空间上的差异，以及这种差异对劳动分工的影响。马克思从理论上首先完成了劳动分工的空间划分，提出了“社会分工”和“工场内部的分工”的概念。这里，“工场内部的分工”就是所谓的企业内部劳动分工。它以“资本家对工人的绝对权威为前提”，…ｌ“权威”决定了劳动分工的原则和程度以及每个工人所从事的具体工作，因而，企业内部的劳动分工是通过科层机制进行的。“社会分工”包括行业之问以及企业之间的劳动分工．它以“产品的买卖为媒介”，¨５）所以，社会分工是通过市场价格机制完成的。

科层机制的劳动分工，是将实现组织目标所必需的活动按着具体内容、操作方法、所需要的技术熟练程度等加以细化，以形成各个工作岗位，然后按照一定原则对上述细化了的活动或工作岗位加以组合。它包括纵向和横向两个方面，纵向分工按着重要性和作用，将工作岗位划分为若干等级，从而构筑科层等级结构；而横向分工则是将工作岗位划分为若干相互平行的单位。纵向分工和横向分工并不是两个独立的劳动分工过程，而是同一过程的两个不同方面。横向分工亦即所谓的部门化。科层机制部门化普遍使用的原则是职能原则，它要求按着相似性对工作加以归类，组成相应的部门，如生产、销售、财务、人事等部门。职能原则关注的是员工所从事的活动等的相似性，属于投入导向原则。Ｍ型组织诞生以后，产品原则、地区原则、顾客原则等成为新的部门化原则。与职能原则不同的是，这三个部门化原则强调组织的产出特征，都属于顾客导向原则。需要指出的是，在Ｍ型组织内．虽然事业部是按顾客导向原则设置的，但是，各事业部内部的部门化仍然沿用职能原则，顾客导向原则的使用强度有限。

市场机制的劳动分工以“产品的买卖为媒介”，看不见的手将社会生产编制成为完整的劳动分工体系。企业根据比较优势、核心竞争力等在这个体系中进行分工定位，其结果反映在企业的宗旨、使命和战略方向上。企业完成定位之后，如果能够发挥各自的比较优势或培育出核心竞争能力，企业就能够高效率地向市场提供商品或服务，满足顾客需求，市场也会以利润回报企业；否则，亏损就会迫使企业重新进行分工定位。可见，在市场机制下，劳动分工原则是市场导向或顾客导向。同时，社会分工“使独立的商品生产者互相独立，他们不承认任何别的权威。只承认竞争的权威”。¨５】所以，市场机制的劳动分工不会在企业之间形成纵向等级关系，而只是把众多企业组织成为一个横向网络体系。

２．权力。关于权力的定义，目前比较认同的是权力是影响他人能力的观点。权力通常源于交换关系，

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当一个职位或主体能够提供对其它职位或主体而言稀缺的、有价值的资源时，就产生了这种交换关系和权力关系，其中职位和资源的占有者拥有较大的权力。韦伯使用权威（Ａｕｔｈｏｒｉｔｙ）的概念，并提出科层组织权威的三种类型：合法权威、传统权威和感召权威。在现代文献里，权威不完全等同于权力，权威一般指被他人认为正确和适当从而应该接受和尊重的合法权力，是狭义的权力。本文只从狭义的角度使用权力概念，在科层组织内部，权力来源于正式职位；而在市场上，权力的基础是资源。

组织中的权力是组织结构的结果，因而，探讨权力必须借助于组织结构。科层机制的纵向劳动分工形成等级关系，横向劳动分工形成水平的部门关系，等级关系与部门关系相结合构成了科层组织的正式结构。在科层结构里，指挥链从高层覆盖下来，所以最高层职位是组织权威的源泉，居于最高层职位的管理者享有绝对的权威。同时。高层管理者还由于对组织资源、决策前提和信息的控制，以及居于组织沟通网络的中心等而使手中的权力大大增加。¨６】可见，科层结构的权力是高度集中的。如前所述，市场机制的劳动分工将在企业之间形成横向的分工网络。在这个网络里，不存在企业问的权力等级关系，相互独立的商品生产者“只承认竞争的权威”，竞争把权力分布于企业之间，所以，市场机制的权力结构是分散的。

科层机制与市场机制在权力要素上的另一个重要区别是获取及保留权力的基础不同。需要指出的是，权力的基础不同于获取及保留权力的基础。在市场机制下，权力的基础是资源，获取权力就必须首先获得并积累资源。因而，市场机制下获取及保留权力的基础是获得资源的能力，包括决策能力、创新能力、竞争能力等等。在科层内部，权力的基础是职位，占有职位并得到提升是攫取、保留和扩大权力的唯一途径。因此，科层机制下攫取和保留权力的基础是占据职位和获得提升的能力，虽然决策能力、创新能力、执行能力较强的员工一般会被委以重任，但相比较而言，运用政治和权术的能力对于在科层内部攫取和保留权力更为重要。

３．信息。科层机制与市场机制在信息行为上的主要差别是，首先，两种机制所产生的信息内容不同。科层机制产生的信息有，（１）基础信息，如宗旨和使命、战略和策略、目标等，这些信息规定了组织的发展方向；（２）导向信息，如政策、程序、规章、计划、预算等，这些信息规定组织成员的权限以及在各种情况下应该采取的行为；（３）运行信息，如财务会计信息、统计信息、作业信息等，这些信息主要描述企业各项活动的状态，是了解业务状况并实施控制的重要依据。市场机制产生的信息，主要是价格信息。价格信息一方面反映顾客需求，另一方面反映顾客对企业产出的价值判断，是衡量企业绩效的基础。

其次，两种机制的信息分布、沟通渠道不同。在科层机制下，无论是自产的还是从环境吸收的信息，其分布都呈现集中与分散并存的格局，重要信息主要集中于组织的高层及要害部门，如财务信息、重大决策信息等；而有关生产运作以及顾客需求信息则常常分布于基层。在市场机制下，信息是在顾客与企业之间反复接触和相互作用中产生的，其分布是高度分散的。从渠道看，科层内部存在着垂直和水平两个方向的信息流动和沟通，纵向信息沟通是沿着指挥链进行的，命令和决策从上向下传达，而下属和顾客信息则从下向上呈报；横向信息沟通在科层机制里常常被忽视，艾克卡接管克莱斯勒公司时就发现该公司的横向信息沟通状况很糟糕。ｍ】市场机制只有水平方向的信息沟通，由于信息的高度分散性，市场机制信息沟通和传播的速度是科层机制的指数倍。

再次，两种机制的信息公开程度不同。由于信息是（非职务）权力的重要来源，无论在科层机制还是在市场机制下，人们都具有强烈的控制和垄断信息进而增加自己权力的动机。¨７Ｉ科层机制的信息分布特点给了某些员工控制和垄断信息的机会。如果当权者缺乏有效行使职权的能力．他就会产生一种不安全感，并会通过独占信息来减少别人对自己的威胁，增加安全感。因此，在科层机制下，信息开放程度是有选择和受控制的，典型例证就是公司管理层向股东大会提交的报告都是经过审慎选择之后形成的。相比较而言，市场机制下控制与独占信息的难度很大，信息的开放程度较高。虽然在市场上也存在信息不对称，但由于市场信息的高度分散性，任何市场主体要控制和独占市场信息都将付出高昂的代价。

４绩效评价。何为绩效一直是个充满争议的问题。一种观点认为绩效是产出或结果，其实践意义已得到越来越多的认同，“对于绩效管理来说，采用以产出或结果为核心的方法更可取，因为它是从顾客的角度出发的，而且可以使个人努力与组织的目标联系在一起”。¨８】另一种观点则认为绩效是行为或投人，持这一观点的人指出，“结果并不一定是由员工个人行为所产生的，也许有其它因素导致这一结果的产生，而这些因素很可能与员＿丁正在从事的丁作毫不相干”。…ｌ按照这一观点，把结果作为绩效是不合理的。上述两

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种截然不同的绩效观点正好反映了科层机制与市场机制在绩效评价上的差别。

市场机制对绩效的评价是完全针对结果进行的，即市场机制只承认行为结果而不承认行为本身。结果是客观存在的，任何人都无法改变，针对结果的绩效评价具有较强的客观真实性。但是，这里所谓的结果并不是产出的同义语，它必须是顾客认同的产出。也就是说，顾客是市场机制绩效评价的主考官。在卖方市场条件下，生产者的产出获得顾客认可还比较容易，顾客的“主考官”作用还远未显示出来；但是，卖方市场转变为买方市场之后，顾客变得格外挑剔，市场竞争也更加激烈，生产者的产出被顾客认可的难度越来越大。同时，顾客对绩效的评价是在比较中做出的公共选择，残酷无情。

在科层机制下，管理者虽然“愿意采用客观标准，而不是主观标准”评价绩效””，但是，科层机制的劳动分工使可衡量的产出必须是很多人共同劳动的成果，这就使得通过结果来评价单个员工的绩效变得特别困难；同时．如前所述，科层机制过于集中的权力结构使员工丧失了对工作结果的控制能力，个人的工作成果很难与他人分开，以结果为内容来评价绩效显然缺乏合理性。因此，根据行为或投入来评价绩效成为科层机制的必然选择。不可否认，绩效的行为观点能提高科层机制绩效评价的合理性。但是，这种合理性是以行为的可观察性为前提的，如果行为的可观察性低，绩效评价的主观随意性就会增加，所谓的合理性就会变为不合理。

５．激励。与激励密切相关的应该是人性假设，科层机制的激励理论对人性的假设有经济人与社会人之分，那么，市场机制的激励理论是否也应该对人性做出不同的假设？类似的问题使我们不得不去思考科层激励与市场激励之间的差别。

在科层机制下，激励主体是各级管理者，激励目标是激发员工或部门为提高组织绩效多做贡献，激励手段在不同人性假设下的侧重点有所不同。在经济人假设下．人被假设为懒惰、逃避责任以及没有创新精神，金钱是其追求的主要目标，金钱奖赏是激励的主要手段；而在社会人假设下，人被假设为天生喜欢工作、勇于负责、富有创新精神，认同感、成就感等是人生的主要追求目标，满足内在的精神需求成为激励的主要手段。从人际关系学派诞生至今，出现了很多科层机制的激励理论。这些理论的共同特点是强调精神激励而轻视金钱奖赏，其观点已经偏离了实际。一项研究激励手段对组织生产率影响的报告显示，精神激励对生产率提高的作用较小。而以金钱为手段的激励效果很明显。ｍ】因为激励只有在与被激励者的工作绩效相～致时，才会发挥作用，所以科层机制的绩效评价难题在这里就转变为激励的难题。科层机制只能通过行为或投入评价绩效，为了使激励与绩效保持一致，科层机制也只能激励员工的行为或投人，或美其名日“激发员工的内在动机”。笔者认为，社会人假设是科层机制在只能激励员工行为或投入的限制条件下做出的一种无奈选择。

在市场机制下，激励主体是顾客，激励目标是使生产者更好地满足顾客需求，激励的主要手段是资源奖赏。这里的资源奖赏可以有多种形式，如利润奖赏、品牌奖赏等等。其中，品牌作为一种无形资产，其价值大小决定于品牌未来的盈利能力，所以，品牌奖赏的实质还是利润奖赏。前述已经指ｍ，市场机制通过结果或产出来评价绩效，所以，与科层机制激励投入相反，市场机制激励产出或结果。在市场的激励机制作用下，生产者将努力改善产出结果，一方面，不断进行市场创新、技术创新和组织创新，提高对顾客需求变化的响应速度以及顾客的满意度和忠诚度，培育品牌价值；另一方面，不断提高投入产出效率、降低成本、增加盈利。市场机制能够较好地实现激励与绩效之间的一致性。因此，市场激励是一种高能激励。三、对企业管理市场化本质的几点认识

根据前述给出的理论框架，我们可以得出以下结论：企业管理市场化的本质是科层要素向市场要素的转换、科层要素与市场要素的平衡以及各组织行为要素之间的互补过程。通过科层要素向市场要素的转换，在企业内部引入市场机制；通过科层要素与市场要素之间的平衡，实现市场机制与科层机制在企业内部的有机结合；通过各组织行为要素之间的互补，提高企业适应市场、满足顾客的能力以及创新和竞争能力。

１科层要素向市场要素的转变。实践和理论都证明，大型企业的传统管理模式已经越来越不能适应日益加剧的市场竞争、多样化与个性化并存的顾客需求以及剧烈变化的外部环境。企业管理面临的这一问题被俗称为“大企业病”。究其原因。“大企业病”的根源在于企业组织行为的科层要素。因此，根除大企业病的唯一办法就是把不合时宜的科层要素转变为市场要素，将市场机制引入企业内部。

第～．劳动分工原则从投入主导向顾客主导转变。管理市场化将在企业内部模拟“内部企业”与“内部顾客”的市场关系，为此，各模拟市场主体之间的劳

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动分工必须遵守顾客导向原则，为企业管理市场化创重点也将从行为或投人本身转向行为及投入的结果，造组织条件。众所周知，传统的按职能进行的劳动分激励对象的创新精神和创新能力将从压抑状态中迸发工存在很多弊端。在充分认识这些弊端之后，企业再出来。需要再次强调的是，通过分权、绩效评价和激造理论提出流程原则的劳动分工新模式．并试图使用励机制的转变，员工及市场主体的创造性将释放出来，新的劳动分工原则重构企业内部组织结构。流程原则同时，与权力相伴随的责任也能得到落实，企业内部实际上也属于顾客导向，以顾客导向为基础的组织结的政治和权术活动也将在一定程度上受到抑制。

构更能适应顾客需求的变化并满足顾客需求。这是企２．科层要素与市场要素的平衡。市场既有组织方业再造理论的逻辑基础。同时，顾客导向的劳动分工法、手段的含义，也有经济制度的含义。作为组织方将把组织的一些中间管理层重组出去，使纵向分工在法和手段，市场只是一种协调机制；而作为经济制度，企业内部劳动分工中的地位和作用减弱。它则是具有特定法律含义的制度安排。内部市场只是第二，权力结构从集权向分权转变。劳动分工原作为一种协调机制引入企业内部，因而它是权威控制则的转变将带来企业组织结构变革。权力是组织结构下的市场，这种控制关系来源于劳动雇用合同。｛”】刘的结果，所以，集中的权力等级结构将向分散化转变。汉章在总结邯钢经验时就明确指出，模拟市场核算“并通过这一转变，“内部企业”和“内部顾客”被授予一非简单地把社会上经济交往中的银行、公司、市场都定的权力，并具备成为内部市场主体的主体条件。授照搬进来，把二级单位都变成法人。我们的做法是在权的原则应该是保证各内部市场主体能够控制其被考保持现代工业企业专业化、科学分工协作、高度集中核的产出结果，其范围和大小可以从生产决策权到交统一管理的前提下……把市场价格信号内伸化，按市易伙伴的选择权，甚至包括投资决策权等，视具体条场导向决定厂内生产的资源配置”。Ⅲ】内部市场的这件而定。权力结构分散之后，各市场主体可以通过加一性质提出了一个非常重要的问题—如何把握科层要强组织学习来提高决策能力、创新能力和对市场的适素向市场要素转换的度，其实质是市场要素与科层要应能力，改善企业内部权力主体的能力与权力之间的素之间的平衡问题。从实践看，国内外大型企业实施一致性，促进权力、能力、信息之间的良性循环。市场化管理的具体做法存在一定差异，有的科层要素第三，建立内部价格（即转移价格）体系，使企保留得多一些，而有的则引进市场要素多一些。

业内部信息从单一科层信息向科层与市场信息并存转权变理论告诉我们，企业管理应该随环境、战略、变。转移价格体系是“内部企业”与“内部顾客”之技术等因素的变化而改变。所以，科层要素与市场要间模拟市场关系的纽带，也是企业管理市场化的平台。素之间的平衡应该取决于企业的环境、战略、技术等所建立的转移价格体系除了具备核算各内部市场主体变量。如果环境的不稳定性高，相关技术进步快，企绩效的功能外，更重要的是，它要成为传递企业战略业追求多元化战略，那么，市场因素就应该引入得多信息和外部市场效率信息的媒介。同时，要改善信息一些；相反，如果外部环境相对稳定，相关技术的成透明度，主要是在制定转移价格时要公开其定价政策、熟性高，企业追求纵向一体化战略，科层要素就应该程序、原则、方法、所使用的数据等。比较而言，建保留得多一些。以邯钢和海尔为例，邯钢实行向后纵立内部价格体系的难度最大，但其重要性也最突出。向一体化战略，市场环境比较稳定，使用的技术也比第四，绩效评价内容从行为向结果转变。一般行较成熟，生产过程存在着“顺序依存性”，邯钢在推为绩效考核指标有投入、消耗、能力、出勤率、遵守行“模拟市场核算，成本否决”的管理办法时．并没规章制度情况等等。结果绩效考核的主要指标可以归有使用新的劳动分工原则重组内部结构和调整职权配纳为对绩效结果目标的实现程度，包括质量、品种、置，而是把重点放在向企业内部引入市场价格这一效交货期、成本、利润、收入、内部顾客满意度等各个率信号、改革绩效考核标准和激励机制等上面，比较方面。绩效评价内容转变能否成功，在相当大程度上准确地找到了科层要素与市场要素的平衡点，取得了取决于对结果考核指标的目标值定位。绩效评价转变显著成功。与邯钢不同的是，海尔实行多元化发展战的主要目的是为了防止权力分散后出现内部市场主体略，市场环境变化剧烈，产品寿命周期较短，生产技的权责利分离，因此，绩效评价指标的选择必须与授术的发展较快，因此，海尔在进行管理变革时就从改权、内部定价政策结合进行。革内部的劳动分工原则人手，对企业实施业务流程重第五，从激励行为或投入向激励结果转变。基于组，并在此基础上通过市场链引入市场的效率信号，行为或投入的激励机制会使激励对象只关注行为或投改革绩效评价和激励机制，也比较成功地平衡了科层人本身，其后果是员工的创新精神和创新能力受到抑与市场之间的关系。

制。随着激励机制转变为结果导向，激励对象关注的３．劳动分工、权力、信息、绩效评价、激励等各

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要素之间的互补。Ｍｉｌｇｒｏｍ把互补性解释为，如果组织中任何一个要素的改善都能增加其它要素的效能或效率．那么这些要素就是互补的㈣。要素互补性的思想源于韦伯的官僚组织理论。韦伯提出的官僚组织形式具有六方面的具体构成要素：劳动分工、等级化的权力体系、规章制度、基于技术资格的人员挑选、公私财产分离、雇员的职业导向等。韦伯十分注意这些要素之间的互补性，它“把每个科层要素都视为解决早期行政体系问题或缺陷的办法。而且，每个要素都不是单独运作，而是作为整体的一员，通过要素的结合，产生更为有效的运行体系”。…１从韦伯开始，互补性一直是组织设计遵循的基本原则。这一原则要求，在完成科层要素向市场要素的转变之后，企业内部具有市场化特征的劳动分工、权力结构、信息、绩效评价、激励机制等必须在同一管理层次上作为一个整体相互依赖、相互补充。

如果互补性的原则得不到遵守，企业管理市场化将无法实现降低成本、提高效率的预期目标。这一结论的意义已经在相关的企业管理发展与变革实践中较充分地体现出来。半个多世纪以来，管理理论和实际工作者在企业管理领域进行了大量的研究和探索，提出很多管理理论和方法，如企业再造、分权、团队组织、网络组织、学习型组织、目标管理、全面质量管理、３６０度绩效管理、利润分享计划等等。这些理论分别针对或偏重于企业管理在劳动分工、权力、信息、绩效评价、激励等某个方面存在的问题，并提出了渐进式或根本性的解决方案。这些解决方案由于开始应用时往往都是单枪匹马，出现了一些问题。以ＢＰＲ和ＴＯｃ为例，ＢＰＲ主张使用流程导向的劳动分工原则对企业进行组织重组，促进了企业内部组织结构的扁平化，但是ＢＰＲ的成功率不到三分之一。究其原因，是因为企业在再造过程中只满足于业务流程重组，并过分依赖信息技术，没有及时摆脱科层主义的管理理念…】，从而其它要素没有随之实现市场化，破坏了要素之间的互补性。ＴＯｃ的精髓是在企业内部引入顾客标准，并使用这一标准衡量各经营环节的绩效水平，因而也可以看作是向企业内部引进市场要素的一种努力。但是，在与激励机制相脱节及授权不足的条件下，ＴＯｃ对提高产品或服务质量的作用很有限【２２１，甚至流于形式。

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【１２】Ｍｉｌｌｓ，Ｐ．＆ｕ“ｇｓｏｎ，Ｇ．ＩⅡｔｅｍａｌＭａｒｋｅｔｓⅡｕｃｔｕｒｅｓ：ｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅｓｆｏｒＨｉｅｍｍｈｉｅｓＪｏＬｌｍａｌｏｆＳｅｗｉｃｅＲｅ８ｅａｍｈ，２００１，３（３）：２５２—２６４［１３】王万宾内部市场化与市场内部化．管理世界，１９９８，４．

【１４］苏慧文．海尔管理变革：市场链与业务流程再造南开管理评论，２００１，ｔ．

【１５】马克思．资本论（上）．人民出版社，１９７５：３９３３９４

【１６】赫尔雷格尔等．组织行为学（上）．华东师范大学出版社，２００ｌ＿［１７】达夫特．组织理论与设计东北财经大学出版社。２００２．

【１８］威廉姆斯．组织绩效管理．清华大学出版社，２００２：９３１１７【１９】罗宾斯．管理学中国人民大学出版社，１９９６．

【２０】刘淇，陈清泰．邯钢经验指导手册．冶金出版社，１９９６：３２．［２ｌ】斯格特．组织理论华夏出版社，２００２：４３

【２２］Ｆｕｃｈｓｂｅｒｇ’Ｇ—Ｍ柚ａｇｅｍｅｎｔ：‘Ｔ０ｔａＩＱｕａｌ时’ｉｓＴｅ哪ｅｄＯｎｌｙａＰａｎｉａｌＳｕｃｃｅｓｓ．ＷａｌｌＳ订ｅｅｔＪｏ啪ａｌ，１９９２，０ｃｔｏｂｅｒｌ，Ｂ１

作者简介冯俭，西南财经大学工商管理学院副教授。

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现代企业管理试题库及答案

期末试题库 一、名词解释： 1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度：是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度: 指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度：指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理：是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策：是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 1、人力资源（微观）：指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理：是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象：企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。 2、经营（狭义）：企业为实现盈利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。 1、目标市场：是指在市场细分化的基础上，企业所选定的消费者群，企业将向其提供特定的产品与服务。 2、市场定位：是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。 3、市场细分化：指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。 4、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业与产品形象，促进顾客购买的一系列活动。 二、单项选择 1管理幅度与管理层次之间的关系是（D）0 A正比例关系B无比例关系C结构比例关系D 反比例关系2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ A ）。

企业的本质是什么

企业是什么 企业是由人创造的管理的，而不是由经济力量创造和管理的——利润最大的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因—企业的目的：创造顾客——两种企业功营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实现经济成长的器官——有效利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动——作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合组织结构——利润的功能——应追求多少利润——管理企业，一种理性的活动 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做到的事情。经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么活做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”还要靠自己的行动，创造这股力量。就像５０年前，朱丽叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；就像２５年前，伍德将军改变西尔斯的根本体制，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

当问到什么是企业时，一个普通的商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也是如出一辙。但是这个答案不仅仅是错误，而且答非所问。 当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，是毫无意义的，也毫无用处。 这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。李润并不是能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指示。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。 如此混淆观念的原因是，大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行动或是作为商业活动的指引。事实上，究竟有没有利润动机这回事，都很值得怀疑。古典经济学家发明了这个名词来解释经济行为的意义，然而，从来没有任何证据显示利润动机确实存在，而且我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释经济变化和经济成长背后的真正因素何在。 但是究竟有没有利润动机这回事，其实对于了解企业行为，包括了解利润和获利情况，都毫不相干。比方说，史密斯为了获利而经营企业，其实只关系到他自己和他的公司，我们我法借此了解史密斯所作的事情以及经营绩效如何；我们虽然知道在内华达沙漠探勘铀矿的

(创新管理)企业必须要解决的三大创新问题

（创新管理）企业必须要解决的三大创新问题

企业必须要解决的三大创新问题 无论是研究企业的人，仍是运营企业的人，甚至连那些想了解企业的人，要探讨企业问题，必然会涉及到企业的三大问题：第壹个是企业制度创新的问题；第二个是企业战略创新的问题；第三个是企业文化创新的问题。 正是因为如此，所以当下MBA的核心教学内容的设置，也均是之上述这三个方面的问题为中心，围绕着上述这三个方面的问题而展开，且将这三个方面的问题加以细分化和具体化，使这三个方面的问题通过不同的教学课程展现出来。因此，于这里，我们首先对这三个问题做壹个大致的描述。 壹、企业制度创新 所谓企业制度创新，就是指随着生产力的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也能够称之为企业制度再造。企业制度创新对企业来讲是极其重要的，因为企业本身就是壹种生产要素的组合体，企业对各生产要素的组合，实际上就是依靠企业制度而组合起来的。正是因为如此，所以不少人于谈到企业的定义的时候，往往均认为企业就是壹个将各种生产要素按壹定制度而组合起来的运营主体。由此可见，企业制度对于企业来说，是极其重要的。企业制度的重要性，主要表当下这样几个方面。 (壹)企业制度是企业赖以存于的体制基础。正如我们上面所讲的，企业作为各种生产要素的组合体，实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素的，因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。有人讲，企业就是出资人之

间的合约，也就是出资人以契约方式规定出企业制度，然后按照所规定的企业制度来组建企业。因此，没有企业制度，就根本谈不到企业的存于，当然更谈不到企业的发展，因而企业存于和发展的体制基础，就是企业制度。 (二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则。因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为，均要受到企业制度的约束，所以企业制度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。企业及企业中的各种组织机构，均必须遵守企业制度的安排，不能违反企业制度的任何壹种安排。正是基于此，人们通常说，企业制度实际上是企业本身以及企业的构成机构的行为准则。 (三)企业制度是企业员工的行为规范。企业员工作为企业的组成人员，无论是CEO，仍是壹般的普通员工，其行为均必须遵守体现企业制度要求的各种规则，也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范，而规范员工的行为的准则，就是企业制度。正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。 (四)企业制度是企业高效发展的活力源泉。企业的活力虽然来自于许多方面，但主要是来自于企业制度安排。如果企业制度的安排非常有利于调动企业中的各种生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最有活力的。反之，如果企业制度的安排非常不利于调动企业中的各个生产要素的积极性，那么这个时候企业就是最没有活力的。就像中国原来的国有企业之所以没有活力，壹个极其重要的原因，就是因为它们的企业制度安排有问题，它们的企业制度安排无法充分调动各种生产要素的积极性。因此，企业制度是企业活力的最重要的保证，没有良好的企业制度，就根本不可能有企业的活力。

现代企业管理理论与实践的新发展 王家兴

现代企业管理理论与实践的新发展王家兴 发表时间：2018-11-26T16:06:16.340Z 来源：《知识-力量》2019年1月中作者：王家兴 [导读] 在经济全球化与信息时代的大背景下，企业如何更好地生存和发展，已经成为世界各国与地区各类企业所面对的共同问题，这就迫切要求企业更为注重管理，以良好的管理水平提升，促进企业市场竞争能力的提高。众多成功企业的实践证明，管理创新是提高企业竞争能力的关键环节，也是企业持续快速发展的动力所在。关键词： （惠州雷曼光电科技有限公司，广东深圳 518000） 摘要：在经济全球化与信息时代的大背景下，企业如何更好地生存和发展，已经成为世界各国与地区各类企业所面对的共同问题，这就迫切要求企业更为注重管理，以良好的管理水平提升，促进企业市场竞争能力的提高。众多成功企业的实践证明，管理创新是提高企业竞争能力的关键环节，也是企业持续快速发展的动力所在。 关键词：企业管理；管理理论；管理实践创新 引言： 创新不仅是社会进步的动力，而且是企业管理的重要职能，更是企业生存与发展的重要保障。实施企业管理创新在理论与实践上都已经被证明是企业发展的必由之路。当今企业的管理者们已经清醒地意识到了管理创新的基础性和重要性，而且在实际工作中十分关注管理创新。 1 企业管理理论发展的必要性 1.1 经济的快速发展 根据有关资料显示，在未来10年内，我国GDP每年可保持8%-10%的增长。但我国企业运行仍然存在着一系列问题：一是大部分企业没有掌握核心技术，主要是依靠廉价劳动力和廉价资源，定价能力有限。二是装备水平不太高，资源综合利用率和再生资源回收利用率低，能源资源消耗较大。三是管理方式比较粗放，软实力较低。因此，我国企业需要对经济结构、产业结构进行大量的调整，做到企业管理的创新，这样才能够促使我国经济平稳较快的发展。国内外经济发展实践表明，无论是在经济高速发展的发达国家还是在经济欠发达的发展中国家，企业都是国民经济的重要组成部分，为国民经济快速稳定增长贡献了巨大的力量。 1.2员工和顾客需求的变化 根据中国员工调查报告显示，对于工作因素中满意的选择排序是这样的：（1）有较多的锻炼成长机会占23%；（2）工作环境和氛围好占21% ；（3）有较大的成长空间占17% ；（4）个人兴趣占15%；（5）薪资待遇好占14%；（6）领导重视占10%。可见，随着社会的快速发展，员工的需求在不断发生变化，已经不是原来的最低层次的物质需要了，现代企业中员工追求的是更高层次的精神需要和价值实现，这也正符合了马斯洛需求层次的分布理论。因此，现代企业不仅仅要重视员工的物质需求，还要为员工提供更多的发展空间。 与此同时，顾客的需求日新月异。开发一个新客户比维护一个老客户的成本要高得多；具有顾客忠诚度基础的企业发展速度比行业平均高得多；而顾客忠诚度的提升有赖于顾客的体验，而非产品的差异和价格的差异。顾客是具体的个人，而非归类后的人群。因此需要提供真正个性化的服务，增加与客户的亲密性；实时满足顾客需求，提高服务供应速度，服务的柔性此时就比较关键。在打造全新服务，提升顾客体验就成了众商家必争之战场，因为这是培养忠诚顾客，在变化市场中的生存之道。 1.3科技进步对企业提出巨大挑战 我国企业目前现状堪忧。在我国经济发展进程中，相当一部分企业仍然存在着管理滞后、人员不稳定、内部组织结构不够紧凑、观念跟不上时代的步伐等问题。总而言之，我国目前的主要的经济增长模式仍属于粗放型，这就给企业的发展带来了很大的压力。在目前的经济环境下，要求我们及时发挥科技的支撑引导作用，逐步的改变经济发展模式，走出一条可绿色发展的良性增长之路。加强科技创新，可以提高企业的核心竞争力，科技进步可以推进企业的健康快速发展。增加企业的有效利用率，减少资源的成本，避免闲置资源浪费，还可以提高就业率，提高个体的经济实力对国家的贡献。 伴随着科学技术日新月异的发展，以及经济全球化深入发展的时代背景，给我国企业的进一步发展带来了严峻挑战的同时，也带来了新的机遇。知识经济是以知识为基础的经济，是一种新型的富有生命力的经济形态，它不仅要求企业在经济发展进程中要不断加大对信息产业技术的投资及应用，还要求企业要改进内部组织结构，削减管理层次，提高信息传送及反馈的速度；更新内部管理人员的知识结构。 2.企业管理理论的基础 2.1管理观念的创新 创新首先是观念的创新。因为观念决定思想，思想决定行为。现代管理必须以观念创新、思想转变为先导，因为管理中遇到的各种困难和问题多多少少都与守旧的观念有关，观念的落后是管理落后的主要根源。而且在创新活动中，各个部门的协作与集成是一个处理信息、依赖资源、相互影响与冲突的一个复杂的过程，其中的一个因素处理不当，都将导致创新失败。因此，我们必须下大力气加快思想观念，特别是加快企业领导人的思想观念的转变和创新。知识型社会本身所具备的知识密集的特征, 要求企业更加重视知识的积累和更新。而企业就要通过学习型的管理, 使这样的个人能够更有效地成为优秀的未来资源。 2.2管理决策的创新 决策管理是企业管理中最重要的环节，关系到整个企业的兴衰成败。管理决策必须坚持四项原则，信息准确全原则，可行性原则，对比优选的原则，集团决策原则。管理决策需要经过四项程序，一是发现问题、确定目标，二是调查预测、制订方案，三是综合评价、方案优选，四是实施反馈、修正完善。应当把时间和精力90%花在决策前的调研上，拍板只需要不到10%。现代企业面对的是瞬息万变，错综复杂的环境，企业必须运用现代企业信息系统，充分掌握各方面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据，所以企业决策管理创新的主要内容就是要建立准确的信息系统。 2.3战略管理的创新 面临国内和国际两大市场的激烈竞争，我国企业管理已进入战略管理阶段。战略就是方向，定位就是选择，决策就是谋断。但也不得

企业管理学--试卷以及答案

企业管理学试题 一、单项选择题（共 15 分，每小题1.5分） 2对决策的备选方案的理解错误的是：（） A.决策必须存在两种以上的方案 B.备选方案一般而言只是为了衬托主方案而存在 C.备选方案也必须可行 D.备选方案是决策不可缺少的部分 3对于企业外部环境的分析我们可以采用的方法是：（） A.波特五力模型分析 B.资料查找法 C.访问法 D.pestle分析法 4某厂厂长年初收到下属公司交来的财务报表及分析报告，“本公司2001年度计划产销M产品10万件，固定成本总额30万元，计划实现利润10万元。2001年实际产销M产品12万件，单位变动成本和单位售价与计划数一致，所以实现利润12万元”。该厂本年度的实际利润（） A.等于10万元 B.等于12万元 C.高于12万元 D.低于12万元 5以下哪项不是非确定决策的决策方法：（） A.乐观准则 B.悲观准则 C.决策树法 D.后悔值原则 6对于社会资本的理解错误的是（） A. 社会资本是指个体或团体之间的关联——社会网络、互惠性规范和由此产生的信任，是人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源 B.企业社会资本包括顾客、供应商、政府、媒体等 C.社会资本是无形的，是企业与生俱来的 D.社会资本给企业带来的收益很难于用财务来衡量 7对于企业外部环境描述正确的是：（） A.部分企业所面临外部环境基本是一致的 B.是指存在于企业外部，对企业经营活动产生影响，非企业所能控制的，客观因素与力量的总和 C.企业外部环境主要是指宏观外部环境 D.企业把握好了外部环境便能在竞争中获取优势 8对于企业的价值链说法正确的是：（）

A.这个概念是明茨伯格首先提出的 B.价值链其实就是企业的信息链 C.价值链分析把组织看作一系列价值创造的过程，这些过程既独立又联系，从而形成一个独特的增值链条 D.对于价值链的细分，划分得越细致越好 9下列不属于成本领先战略的优势的是：（） A.阻挡竞争对手的对抗 B.偏离消费偏好 C.形成强大的行业进入障碍 D.形成对替代品的竞争优势 10环境分析中技术方面的因素包括（） A创造新知识，并将新知识转化为新的产出的机构和活动 B在一个特定的公司中，关于什么时候机械设备需要被重置的决定 C公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要 D公司的技术在哪些方面能够支持公司去控制这个市场 二、判断题（共 15分，每小题1.5分） 判断下列命题正误，正确的在其题干后的括号内打"√"，错误的打"×"。 1凡是进行生产活动的事业单位一般而言都可以划归为企业。（） 2企业目标就是追求成本最低和利润最高。（） 3现代企业制度是指是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为主要形态的企业制度。（） 4对于越高层的领导而言，对其概念技能的要求越高；对其人际技能要求相对会降低。（） 5在管理学中，我们将法约尔成为科学管理之父。（） 6凡是有劳动力的人，都可以划归到人力资本中。（） 7管理幅度如果固定，则管理层次与组织规模成正比。（） 8一般认为，金融危机下的企业经营决策是一种非程序化决策。（） 9不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。（） 10群体决策一般都会优于个人决策。（）

企业管理,企业管理的本质是什么

企业管理，企业管理的本质是什么 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。下面是小编为大家收集的关于企业管理，企业管理的本质是什么。希望可以帮助大家。 现在的企业主其中可能有一部分也是在没有任何准备的情况下企业发展壮大了、而企业管理概念还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位，可能更多的关注企业制度的建设，却很少关注到企业管理体系的构建。 所以企业管理是需要我们一直去探索去学习的课题。现在对管理的本质有许多解答，有人说管理就是管理人，就是控制自己;有人说管理就是管理事物，是尊重人，而不是管理人。其实通过许多案例和事实，我们应该知道管理的本质是“管理问题”。 管理是永恒的主题 无论企业的性质如何，管理都是永恒的主题。只有科学管理，才能合理配置各种生产要素，有效利用生产资源和各种硬技术，使整个企业体系运行更加和谐高效，企业活动更加丰富多彩。协调好职工队伍，充分发展企业生产能力。 世界是一个矛盾的世界，事物是团结的事物，人类处于实践意识_重新实践_再认识和永不结束的进化过程中。

在经营管理活动中，总是会出现问题和矛盾，每个时期都有自己的具体问题和矛盾，旧的矛盾已经解决，新的矛盾和问题也会出现。企业在不断发现问题和解决问题的过程中正在发展。 因此，发现问题、分析问题、决策和解决问题是企业管理的永恒过程。 管理问题的前提是发现问题 我们应该要学会发现问题，发现问题比管理问题解决问题更重要，发现问题是一种创新，也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。 而缺乏查明问题和改进问题的能力也是一个重要原因。有些人根本不知道自己的问题;有些人把不规范视为正常现象，对问题视而不见;有些人满腹牢骚，从不在自己身上寻找问题;有些人善于在困境中捕鱼，不想改善问题。有些人根本没有发现问题、发现隐患的能力。更不用说预测未来可能出现的问题，以便积极主动并采取预防措施。 对于已变得明显或有害的问题，人们通常只需一点点努力就能意识到和发现这些问题。但及时发现问题隐患，预测未来会发生或可能发生的问题，采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，是衡量企业管理者优秀与平庸的试金石。 如果预测判断能力不足，预测判断不准确，或者预测准确，但没有采取相应的措施来解决、改进，那生产经营中出现的问题越来越多，当某一时间发生时，将是一个大问题，企业的竞争力将逐渐消失。 客观上讲，建立一个高效的问题管理渠道，企业作为一个整体，一个团队，许多管理工作是交叉的。例如，项目管理是施工企业的关键和基础，但项目管理不是项目部门的项目，机关的职能部门可以是“甩手掌柜”。如果我们不能建立一个有效的管理渠道来弥补这些“边境工作”或“联合”环节的不足，企业的整体管理水平将无法提高。 建立问题管理机制 不管一个人的手有多大，他都无法只手遮天。因此，要善于引导员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性，降低成本，增加效益，集中全体员工的智慧，努力提高单位产值的效益内容。 为了建立问题管理机制，领导干部需要改变观念，同时指导员工改变观念，认识到问题管理是提高企业执行力的有力工具，使员工可以把问题管理机制作为一种管理理念，管理科学和管理习惯，积极参与解决企业中的各种问题。只有当员工有强烈的

论文_浅谈企业管理创新

论文摘要 面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。 企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管理是企业管理的纲。 其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。

参考文献： ［1］杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 ［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 ［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 ［4］戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 ［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

我国现代企业管理的现状及发展趋势

摘要：企业管理是企业发展的核心，我国企业经过几十年的发展，更加适应了市场经济的模式。但是我国的企业管理水平起点低，发展中遇到了很多问题，阻碍企业的前进。此时企业管理就显得更加重要，我国的企业管理要学习西方先进的管理经验，取长补短，提高自身的管理水平。本文通过我国现代企业管理的现状和发展趋势两个方面展开讨论。 1.1 很多企业的经营管理理念陈旧 我国的很多企业都是伴随着改革开放的契机成立和发展起来的。他们大部分是白手起家，从一个小作坊发展成有规范制度的现代企业。他们从最基层的工作做起，事事亲力亲为，当作坊成为企业之后，他们依旧习惯于所谓的家长制管理，习惯让自己的家人亲戚成为这个企业的管理层。于是我们经常看的一种现象就是，财务、人事、销售、宣传等部门的负责人都是自己家人。当企业做一个决定的时候，往往不是从企业的宏观利益来考虑，而是从每个人的私利来盘算。这就势必会影响企业的发展，也会影响到优秀人才在企业的发展。容易形成恶性循环，造成企业的人才流失，从而影响企业的长远发展。 1.2 企业管理规划不明确，管理制度不完善 虽然每个企业都有自己的管理制度，但很多制度都是浮于表面，各个企业互相抄袭，缺少适合自己企业的管理制度，毫无创新能力。国内很多企业不会主动做长远规划，对企业的未来和产品做出长远的研判。大部分企业只会被动做出应对，而这种应对往往是滞后的。 1.3 企业缺乏高水平的专业性管理人才 在这个知识经济时代，越来越多的专业人才加入创业团队，企业也越来越重视专业的高水平人才，但企业缺乏专业性高水平管理人才的现象仍然存在。造成这样的情况有以下几个原因。一是有些企业的薪酬体系有问题，很多的专业性管理人才的待遇和付出、知识储备不成正比。他们的价值也无法体现，二是国内的很多企业的人才培养体系不成熟，甚至没有。很多企业都是临时抱佛脚，或去挖其它公司的技术人才，这样人才的流动性较大，对企业的归属感不足。不过很多企业管理层已经有了这种意识，开始注重专业性管理人才的储备

企业管理答案

2.康佳集团在1990年为保护知识产权，在世界各地注册“KONKA”商标；在法国长期派驻两名技术人员；在香港设立了经营办事处。（国际经营战略） 3.中国民族通讯产业的开山者—“巨龙集团”在1991年12月8日研制成功中国第一台万门数字程控交换机—HJD04机。在激烈的市场竞争中，集团公司围绕04机及其核心技术，不断开发出一系列专利技术产品和服务，以满足市场的需要。（自主创新战略） 二、综合题 1.如何理解经营战略？讨论目标、战略和政策间的相互关系。（简答题，10分） 经营战略:企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 战略是有形的，是一种指导思想原则，也是一种具体设计规划，并且包含着将制定出的战略付诸实施的管理——全过程管理； 这个规划首先是根据竞争环境的形势分析，为企业确定总体、长远目标，因而是一个循环往复的动态管理过程； 战略的目的——确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源； 实现企业目标的行动方案的选择，必须以扬长避短、发挥企业竞争优势、符合和保证实现企业使命为基准。总体性谋划 2. 简述对行业性质进行分析的方法。（简答题，10分） 市场结构分析、行业组织分析、行业环境分析、行业融资分析、行业供给和需求、行业盈利和产、业成长性分析、行业技术分析、行业竞争分析等。 3. 解释在战略制定活动中会产生冲突的几种原因。（简答题，10分） 一、系统冲突和非系统冲突 二、有限理性引起的战略冲突 三、部分与整体之间的战略冲突 四、新战略与原有战略间的冲突 五、TMT内部引起的战略冲突 4. 案例分析题（30分） 王牌钟表公司位于Y市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国手表行业除飞亚达等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，王牌钟表公司也出现经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，张大发担任了公司总经理。张大发一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简至40人，加强了现场管理和质量管理。 王牌钟表公司主要产品是机械表和机芯。经过市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要给香港的中间商，每个机芯的销售在12.0～12.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的 成本为12.50元左右，比同行厂家高出许多。公司生产的低档的机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到5%，并且主要购买对象在农村。目前企业实际

企业管理和战略的本质

什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。 那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？ 在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长？- 我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？ 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为： 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。 现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的 人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。 执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现， 行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全 面，抛砖引玉： 误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道 自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。

浅谈企业管理创新

浅谈企业管理创新 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

浅谈企业管理创新 一、概述 进入新世纪，世界走向知识经济时代，知识和信息将成为最重要资源和企业的战略资源，对知识资源的有效开发和管理成为企业的竞争优势。但知识管理不同于资讯管理，它是通过知识共享、运用集体的智慧、提高应变和创新能力来实现的。它不像传统的资源如土地、机器设备、资本等有形资源易管理，创造知识、分享知识的过程是一种无形的活动，不易被控制，也无法以外力强迫。因此管理者必须改变思想观念，企业进行管理创新势在必行。 管理创新是指创造一种新型的、有更高效率的资源整合模式，它既可以是有效整合资源以达到组织目标的全过程管理，也可以是某个具体方面的细节管理。所以，管理创新主要包括的内容：一是提出一种新的运行思路并加以有效实施；二是创设一种新的组织机构，并使之有效运转；三是发明或引进一项新的技术，并使之付诸实践；四是创立或引进一项新的制度；五是设计一种新的管理方式。总之，管理创新包括：思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新。 二、企业管理创新 ㈠、技术创新 技术创新是指采用一种新的方法、新的流程、新的技术。它表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新几个方面。

1、要素创新。企业的运营过程实质在于对资源要素进行合理配置，其资源要素包括材料、设备、人员等。故要素创新主要是材料创新、设备创新、人力资源创新。利用高素质的优秀人才开辟新的、低成本高性能的材料，将先进的科学技术转化为生产力。 2、要素组合方法的创新。包括了生产工艺和生产过程的组合。工艺创新主要指创造出新的加工方法和工艺条件。生产过程的组合创新是指企业研究和采用更合理的空间布局与时间组合，以提高劳动生产率，缩短生产周期。 3、产品创新。包括品种、结构、效用诸方面的创新。品种创新要求企业根据市场需求的变化及时调整生产方案，开发受市场欢迎的、适销对路的产品品种。结构创新是指通过改进使产品结构更合理、性能更提高、使用更安全、操作更方便、更具有市场竞争力。效用创新则是指通过了解用户的偏好，以此为依据改进原有产品，开发新产品，使产品能给用户带来更多满足，更手用户欢迎和喜爱。 ㈡、制度创新 制度创新是解决组织的产权制度和组织形态问题。指引入新的制度（组织的结构与运行规范），如整个国家的经济体制和企业的组织形态，运行机制。制度创新实质上也归结为管理问题。一个好的制度的出台，会影响到一个企业的人力资源的开发，员工工作积极性的调动。所以制度的配套非常重要，要适应各个时期的要求，就需要不断的创新。

企业管理在网络时代的策略研究

企业管理在网络时代的策略研究 发表时间：2019-02-13T17:07:55.140Z 来源：《知识-力量》2019年4月下作者：陆静华[导读] 现阶段，信息网络技术和科学技术研究进程的不断深入，在经济全球化的背景之下企业经济进入了互联网时代，随着科技的迅猛发展，云计算、大数据等新型技术应用程度的不断深入（常州砼筑建筑科技有限公司） 摘要：现阶段，信息网络技术和科学技术研究进程的不断深入，在经济全球化的背景之下企业经济进入了互联网时代，随着科技的迅猛发展，云计算、大数据等新型技术应用程度的不断深入，涌现出了一大批新型企业，为我国社会主义市场经济的稳定发展注入了新的活力，并在一定程度上促使企业加强自身的管理改革。互联网时代对企业发展而言，是一次全新的突破和改革，对此，企业要牢牢抓住互联网时代这一发展契机，将企业的生存发展、行业运作、商业模式等内容与互联网紧密结合，以此来提升企业的经济效益，进一步加快企业管理改革进程，实现满足多变复杂的市场环境需要的重要目的。本文以互联网时代和企业管理的概述为主要出发点，论述互联网时代增强企业管理的重要性，分析了互联网时代下企业管理过程中存在的问题，并重点探讨互联网时代的企业管理策略。关键词：互联网时代；企业管理；问题与策略 一、互联网时代和企业管理的概述 1.互联网时代 互联网时代以信息网络技术、现代科学技术为基础，个人、企业、地区或国家通过在线互动的方式实现全球交流，有效的打破了时间和空间的限制，是当前知识经济的深化发展。现阶段，在经济全球化、文化多元化和信息全球化等趋势的影响之下，进入了互联网时代，并由此展开了第三次科学技术革命，这是时代发展、社会进步的必由之路。在互联网时代的影响之下，经济业务、数据传递等具有实时化、高效化、便捷化的多重特点，企业的各项业务往来在内容、形式等方面也不断创新发展。由此可见，互联网时代是对传统经济管理模式的突破发展，对经济效益的提升、社会稳定发展均具有重要的现实意义。 2.企业管理 企业管理是经济学领域的重要概念，将管理思维与企业的日常经营管理、内部活动等方面相结合，充分激发员工及管理者的创造力，实现管理效益的最大化，进而为企业创造更大的经济效益，增强企业的竞争实力，促使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。企业管理是进行资源配置、优化整合的重要途径，是企业实现现代化管理的重要方式。一般情况下，企业管理包括模式管理、理念管理、技术管理、组织管理、文化管理等几方面的内容，具有创新性、长期性、风险性、经济性和繁琐性的多重特征。 二、互联网时代企业管理重要性 1.活化了人才的选用模式 互联网时代企业管理创新具有活化人才应用模式的重要价值。在互联网的时代背景之下，技术型人才、管理型人才是企业管理创新中必不可少的重要人员，可以为企业的转型升级提供重要的人才支持。人才应用模式作为企业人力资源管理的重要内容，在管理过程中要在正确理念的指导之下，充分调动人才工作的主动性和积极性，提高企业人才的工作热情，将自身的工作热忱更好的投入到企业的日常管理活动之中。同时，人才应用模式的活化可以提高企业员工的综合素质，为企业的可持续发展画上浓墨重彩的一笔，成为企业竞争力提升的核心力量。 2.增添了企业的活力 互联网时代企业管理具有增添企业创新活力的重要价值。创新作为企业可持续发展、转型升级的重要活力，能够有效的改变传统模式下企业僵硬、死板的管理机制，企业将自身日常的经营管理活动以现代化的方式进行科学规划和系统管理。在良好的企业氛围和文化环境之中，企业重视自身的品牌建设，将互联网技术与管理模式的创新发展紧密结合，为企业的可持续发展注入新的活力。同时，企业员工极易在氛围的渲染之下，充分发挥自身的工作潜力，在业务开展、交往合作、产品研发等方面不断深入探索，形成良性发展的管理机制，促使企业永葆活力。 3.加强企业市场优势 互联网时代企业管理具有增强企业市场有事的重要价值。企业根据当前市场经济发展的新形势不断进行自身战略改革调整、管理体制创新、内部资源优化等，进而保证企业的良性发展和正常运作。互联网时代下，企业将资源优化配置、运行模式优化作为企业管理创新的重要途径，将互联网与企业管理创新相融合，可以促使企业在激烈的市场竞争中，明确自身的发展目标，牢牢抓住当前的时代发展契机，对管理管理创新进行重点突破，实现由点到面的跨越式发展。 三、互联网时代企业管理存在的问题 1.企业管理理念不合理 众所周知，我国作为最大的发展中国家之一，在企业管理方面却仍然处于初步阶段。相较于快速发展的经济，企业管理理念却并不成熟。人本化社会构建的现如今，企业管理本应着重于贯彻人本化思想，确保企业发展向“以人为本，为人服务”的“用户中心”转移。但从目前的发展来看，其人本化理念仅停留在思想表面，并未形成科学的商业经营模式、企业发展模式与客户管理模式，以至于企业管理落后于实际情况。综合而论，现阶段企业管理理念落后导致企业管理创新意识不足，严重桎梏了企业的科学发展与管理创新。 2.企业管理模式不科学 互联网时代下企业管理存在管理模式不科学的问题，难以为企业的管理效率和水平的提高提供重要的管理制度保障。互联网信息技术的迅猛发展，有效的改变了人民群众的日常生活和企业的经营管理方式，并在市场发展中应用广泛，但是就我国当前企业管理的现状而言，仍存在部分问题，互联网时代下企业管理过程中管理制度以传统化的模式为主，这与我国企业管理理念不合理有一定关系。现阶段，我国企业管理模式浮予表面、流于形式，难以从根本上取得管理体制的实效性。 3.企业组织形式不健全

现代企业管理论文

现代企业管理论文 题目：激励理论在现代企业管理中的地位院系名称：经济管理学院 专业班级：10级农林经济管理 学号：10311885 学生姓名：****** 完成日期：2012年12月31日

主要内容 一：摘要 二：现代企业管理中为什么要引入激励理论 三: 激励理论在企业管理中的运用 四：作为企业管理者应如何有效激励员工 五：在企业管理中的激励应注意的问题. 六：激励理论对我国企业管理的重要性. 七：总结 一：摘要 通过学习了现代企业管理我了解到了人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。激励机制在企业管理当中的地位十分的重要，关乎到了企业未来的发展前景，企业的生产能力，人力资源的合理问题。企业要吸引优秀人才的加入，要激励自己的员工更加努力地工作，更好地发挥创造力，提高企业的经济效益，就需要灵活有效地运用激励理论，以各激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。下面我就用自己学到的知识来阐述自己对于激励机制在现代企业管理

中的作用以及企业如何在管理工作中正确运用激励机制。 二：企业管理中为什么要引入激励 （一）激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业有了好的绩效才能生存。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最大的能力，实现企业效益的最大化。 （二）激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。 三：激励理论在企业管理中的运用 （一）企业管理者需要深入地了解员工的心理需求和人格类型。鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同的需求,采取不同激励方式,满足不同员工的不同需求。对于前者，企业可以重于物质激励,而后者则经过创造良好的环境,发挥其聪明才智,通过各种途径让其获得自我实现所带来的各种满足 （二）企业要善于改进员工的工作内容,使之丰富化,从而有效地提高员工的工作绩效。改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工从工作中感到成就、责任和成长,并且经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重。企业管