组织结构设计——关键要素与基本结构

组织结构设计

1、组织结构的基本定义与组织结构的内容

组织结构是为实现组织目标，组织成员在工作任务、职责和职权等方面进行分工、分组和协作而形成的结构体系。这一定义说明：①组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系。②组织结构设计的目的是为了实现组织目标。所以，组织结构是实现组织目标的一种手段。③组织结构的内涵是人们在职/责/权方面的结构体系。所以，也可以简称为权责结构。这个结构体系的基本内容主要包括：

组织结构的要素包括岗位（职位）和部门，以及各个要素的基本职责和功能。岗位和职位的设置属于工作分工，部门的设置属于机构的划分。不论是职位也好，还是部门也好，设置的出发点都是围绕实现组织目标的要求，这种逻辑关系不能颠倒。

组织结构的机制包括构造机制和运行机制，构造机制是解决要素如何构成系统的问题，在企业组织中就是组织结构的型式问题，在实践中人们战队组织的不同性质和不同的发展阶段，提出了很多具体的结构形式：直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型，当然还有前面我们所说的，虚拟型、网络型，我们稍后会把各种不同的型式展示出来。而运行机制主要是解决组织系统如何运转的问题，也可以说是制度问题，因为它往往是以制度规范的形式来明确。

2、组织结构设计的关键要素

所谓的组织设计，就是对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。其中包括的内容一个是职位设置，一个是部门设置，另外还有机制的设计。

从组织结构所涉及的要素与机制出发，在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

★工作专门化

20世纪初，亨利·福特Henry Ford通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化work specialization这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。

20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响——表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等超过了其经济性影响的优势。

到了今天，在大多数管理人员眼中，对于劳动分工所持的态度，既不会认为工作专门化已经过时，也不会认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

★部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调，这种工作分类的基础是部门化Departmentalization。而这种部门化的依据可以有多个出发点：比如说按照工作活动的职能为主要依据来进行部门化。制造业领域人们会把生产、采购、会计、人事等方面的人员划分成共同的部门来组建工厂。这种职业分组的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，来实现规模经济。第二种部门化的方法，根据组织生产的产品类型来进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。第三种部门化的方法，根据地域来进行部门划分。尤其是市场营销工作，根据地域，可分为东、西、南、北不同的个区域，分片负责。第四种，以业务过程为基础来进行部门化，叫做过程部门化。例如，你去办驾驶执照必须经过几个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：负责核查工作的机动车辆分部；负责办理驾照具体工作的驾照部；负责收费的财务部。当然，部门化还有其他方法，比如说根据顾客的类型来进行部门化。大型商业企业可以根据它的销售对象设立零售服务部、批发服务部、政府部门服务部；比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。

★命令链

设计组织结构时，必须考虑组织结构中的权力传递路线，这种传递路线我们把它叫做命令链Chain of command（一种不间断的权力路线），从组织的最高层延伸到组织的最基层，主要解决在组织中谁向谁报告工作的问题。当员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”与命令链相关的有两个辅助性概念：一个是权威，一个是命令统一性。权威Authority是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。命令统一性Unity of command是指保持权威链条的连续性。

它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。

★控制跨度（管理幅度）Span of control

一个主管可以有效地指导多少个下属？这个问题在组织结构设计中必须考虑，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。从理论上讲，在其他条件相同的情况下，控制跨度越宽，所需要的管理人员数量就越少，降低管理成本；控制跨度越窄，容易造成管理者对下属的监督过严而妨碍下属的自主性同时，也会增加管理层次和管理成本，管理层次多了，组织内部的垂直沟通就会受到影响。所以，目前各类社会组织组织结构的普遍趋势是加宽控制跨度，尽量减少组织层次。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人到12人，是15年前的2倍。

★集权Centralization与分权Decentralization

另外，与命令链直接相关的一个关键问题是集权或者分权问题，随着时代的发展和管理理念的变化，现在大家普遍强调分权，很多管理思想，比如说自我管理、组织结构扁平化它们都强调要分权。但是在实际管理过程中，究竟是应该集权与分权，集权与分权应该集到什么程度、分到什么程度，只能根据组织的实际情况而定，因为集权有集权的优势，比如说一切行动听指挥，分权也有分权的好处，有利于更多的人为决策提供建议。所以，是集权还是分权，应该有一个权变的思想，组织性质不同、规模不同、发展阶段不同，可以进行适应性调整。

★正规化Formalization

正规化是指组织中的工作实行标准化的程度，这种工作的正规化意味着不论是谁来做这项工作，它的工作内容、工作时间、工作手段都是相对稳定的，这样才能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。

3、企业组织架构的三个内容

组织架构包含三个方面的内容：①部门和岗位的设置。部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须

由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。②部门和岗位的职责、权力的界定。这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

③部门和岗位角色相互之间关系的界定。是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为：一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。我们所讲的企业组织架构设计规范化，主要就是要符合四个标准：意识企业内部系统功能完备；二是子系统功能担负分配合理；三是系统功能部门及岗位权责匹配；四是管理跨度合理。

4、组织结构设计的程序

5、常见的组织结构类型

★直线型组织结构（Line organizational structure）

是一种古老的组织结构型式。其突出特点是组织的工作任务分配和经营活动均由组织的各级直线主管直接进行指挥和管理，不设专门的职能机构或参谋机构（财务、人事、技术和生产等管理机构），至多只配几名工作助理。

直线职能制的优点：集中统一指挥和统一领导，指挥和命令关系清晰，责任明确；管理结构简单，管理人员少，管理成本低；管理效率高，决策迅速，反应灵活。

直线职能制的缺点：缺乏专门分工，要求管理者具有多种管理专业知识和生成技能知识，现实中很难做到；管理效果差，管理工作量和难度大，管理者经常顾此失彼，导致管理工作比较粗放；横向联系少，管理者和员工更关注信息的纵向沟通而忽略横向联系；管理者更替困难，身兼数职，难以培养。如果某一个管理者退休或调换岗位，由于其工作经验和努力无法立即传给继任者，从而影响组织的管理工作和正常运行。

★职能型组织结构（Functional organizational structure）

为了克服直线型组织结构的缺陷，职能型组织结构将工作和活动按组织的管理领域职能和它们所需要的技能划分，组成财务、人力资源、生产、销售、研发等职能部门或科室，并强化这些部门的作用，形成直线指挥+职能指挥的组织结构型式。下图以企业为例，给出了职能型组织结构的示例。由图可见，各职能部门除了可以直接志贵本部门所属的直线人员外，还可以直接指挥与之平级的各个分厂（或者不设分厂的组织的生产车间）的相关业务。例如，财务部经理除了直接指挥本部门的财会人员外，还可以直接指挥各分厂的财务管理工作。也就是说，各分厂除了接受总经理的直线领导外，还在各智能领域中接受相应的=职能部门的直接领导。

同样，在各个分厂里，为了加强职能管理，也可以设置一些职能科，受分厂厂长的直线领导。这些职能科的科长除了领导本科的工作外，还可以在相关领域内直接指挥和他平级的车间主任。因此，车间主任也受到厂长和各职能科的多重领导。

职能型组织结构的主要优点：专业化管理，每个管理者只负责一个方面的管理工作，对相同性质的工作进行一体化和专业化的归口管理，可以弥补高层直线主管专业管理能力的不足；提高领域管理效果，能够更加细致和深入地对本领域的工作进行更加有效地管理，便于工作的安排、监督和指导；专业人员专心业务工作，技术专家得以从事务性工作中脱身，专心从事本领域的业务工作，提高工作绩效；增进内部沟通，在管理和业务活动中，由于有相同业务背景和共同语言，职能部门更容易在决策、合作和协调时容易相互理解。

职能制的主要缺点：多头领导，业务部门将受到来自高层直线主管和同层相关职能部门的双重领导，这不符合组织结构设计的命令统一的原则，容易造成管理混乱；缺乏全局观念，职能部门内部人员更关心自己的职能，不太关心组织的整体利益，例如，不关心成品质量和顾客满意度等全局性的问题；部门之间难以协调，各职能部门存在本位主义倾向，摩擦加剧，不利于实现组织的整体目标；不利于培养高层管理者，职能人员拥有专业知识，却对其他领域缺乏了解。他们可能成为专家，却没有把握全局能力。

所以，在实际的管理实践中，纯粹的职能型组织结构很少有广泛运用，许多组织中常见的职能型组织结构实际上是它的变异型式——直线-职能型组织结构。

★直线-能型组织结构（Line-functional organizational structure）

源于20世纪初法约尔在煤矿担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又叫“法约尔模型”。是一种对直线型和职能型组织结构进行综合而形成的的直线指挥+职能参谋的组织结构形式，一般克服两者的缺陷，而保留它们的优点。因此，直线-能型组织结构是一种比较实用的组织结构，是现代工业中最常见的（但不是最超前）的一种结构形式，尤其是在各种大中型组织中尤为普遍。

由图可见，这种组织结构以直线型结构为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门从事专业管理（如计划、营销、供应、财务、生产、研发、人力资源等管理部门），作为该职能部门同级的直线主管的（如分厂厂长或车间主任）的参谋。这些职能部门对同层次的直线主管部门只有建议权（参谋权），而没有直线指挥权。也就是说，直线部门既受上级直线主管部门的指挥（图中实线），又受同级职能部门的业务指导、参谋或监督（图中虚线）。

直线-能型组织结构的优点：保留了直线型组织结构统一指挥的优点；保留了职能型组织结构专业化管理的优点；专业人员专心业务工作，同行之间相互促进、增进内部沟通。

直线-能型组织结构的缺点：职权过于集中，是一种集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；保留了职能型组织结构缺乏全局观念、部门间难以协调和不利于培养高层管理者等缺点；信息传递路线长，各个管理领域的指令不能有职能部门直接发布，需要通过职能部门上报直线主管批准，再由直线主管下达。因此，信息传递缓慢。

为了克服这些缺点，组织管理层应该鼓励直线人员合理运用职能人员所提供的参谋服务和指导意见，加强各部门的横向沟通，提高全局意识。

★事业部制Multidivisional organizational Structure

是一种在大型组织中，实现分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M结构。最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。比如说，在总经理的领导下，按区域、市场或者商品类别设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权力。这个组织的战略方针和重大决策集中在总经理层，事业部在

总经理的领导下，依据战略方针实行分权化的独立经营，实行独立的财务核算，但是事业部的独立性也是相对的，它不是独立的法人，只是一个分支机构。在人事政策、投资管理方面没有大的自主权。

事业部制的优点：各事业部都有自己的经营范围，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际情况迅速做出反应；有利于高层领导拜托日常事务，更加关注组织的整体发展战略；事业部总经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，作为公司总部的储备人才；按照产品划分事业部，有利于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约生产成本。

事业部制的缺点：各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，往往造成机构重复设置的情况；各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益。

★矩阵型组织结构Matrix organizational Structure

上面提到的各种结构都有一个共同特点，就是横向信息沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些弊端，有些企业就根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，也就是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

★子公司制Holding Company Form

简称H型结构，比事业部更注重分权。子公司制组织结构图如下：

它的特点是母公司和子公司之间不是行政上的隶属关系，二是资产上的联结关系。当子公司的股权全部归一家公司所有时，称为独资子公司或全资子公司；如果子公司归两家以上公司所有时，称为联合子公司。母公司对子公司的控制主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用。

子公司和事业部不同，在法律上具有独立的法人资格，与母公司都有自己独立的名称、章程、财产彼此独立注册，各种有自己的资产负债表。自主经营、自负盈亏。有点在于：母公司和子公司在法律上各为独立法人，可以降低经营风险。子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点在于，母公司不能直接行使行政指挥权力，职能通过股东会和董事会的决策来间接发挥影响作用。另外，母子公司各位独立法人，所以要独立纳税，双方之间的经营往来及盈利所的需要双重纳税。

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组织结构设计——关键要素与基本结构

组织结构设计 1、组织结构的基本定义与组织结构的内容 组织结构是为实现组织目标，组织成员在工作任务、职责和职权等方面进行分工、分组和协作而形成的结构体系。这一定义说明：①组织结构的本质是组织成员之间的分工协作关系。②组织结构设计的目的是为了实现组织目标。所以，组织结构是实现组织目标的一种手段。③组织结构的内涵是人们在职/责/权方面的结构体系。所以，也可以简称为权责结构。这个结构体系的基本内容主要包括： 组织结构的要素包括岗位（职位）和部门，以及各个要素的基本职责和功能。岗位和职位的设置属于工作分工，部门的设置属于机构的划分。不论是职位也好，还是部门也好，设置的出发点都是围绕实现组织目标的要求，这种逻辑关系不能颠倒。 组织结构的机制包括构造机制和运行机制，构造机制是解决要素如何构成系统的问题，在企业组织中就是组织结构的型式问题，在实践中人们战队组织的不同性质和不同的发展阶段，提出了很多具体的结构形式：直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型，当然还有前面我们所说的，虚拟型、网络型，我们稍后会把各种不同的型式展示出来。而运行机制主要是解决组织系统如何运转的问题，也可以说是制度问题，因为它往往是以制度规范的形式来明确。 2、组织结构设计的关键要素 所谓的组织设计，就是对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。其中包括的内容一个是职位设置，一个是部门设置，另外还有机制的设计。 从组织结构所涉及的要素与机制出发，在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

★工作专门化 20世纪初，亨利·福特Henry Ford通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化work specialization这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响——表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等超过了其经济性影响的优势。

组织结构的基本构成要素

组织结构的基本构成要素 组织结构是一个组织内部各个部门和人员之间相互关系的框架和安排。一个良好的组织结构可以提高工作效率，优化资源配置，实现组织的目标。那么，组织结构的基本构成要素有哪些呢？ 首先，组织结构的基本构成要素之一是职责和权限。每个部门和人员在组织中都有明确的职责和权限划分。职责是指各个部门和人员在组织中所承担的工作内容和责任，而权限则是指进行决策、分配资源等所拥有的权力。明确的职责和权限可以确保每个人在组织中有明确的任务，避免任务重叠和责任模糊。 其次，组织结构的基本构成要素还包括层级结构和管理层次。一个组织通常会按照不同的功能和职责划分成不同的部门，形成层级结构。在这个结构中，上级部门对下级部门进行管理和监督，下级部门则向上级部门报告工作情况。通过层级结构和管理层次，组织可以实现有效的沟通和协调，确保信息的流动和工作的顺利进行。 第三，组织结构的基本构成要素还包括沟通渠道和信息流动。一个组织中的各个部门和人员之间需要进行频繁的沟通和交流，以便有效地协调工作和解决问题。沟通渠道是指组织内部各个部门和人员之间进行沟通和交流的通道和方式，信息流动则是指信息在组织内部传递的路径和方式。建立良好的沟通渠道和信息流动机制可以提高组织内部的信息共享和协同作业效率。

最后，组织结构的基本构成要素还包括岗位设置和人员配置。岗位设置是指根据组织的需求，划分出不同的职位和工作岗位，明确各个岗位所需的职责和要求。人员配置则是指将适合的人员分配到相应的岗位上，并进行合理的培训和激励。合理的岗位设置和人员配置可以提高组织中各个岗位的专业化和效能，为组织的发展提供有力的支持。 综上所述，组织结构的基本构成要素包括职责和权限、层级结构和管理层次、沟通渠道和信息流动，以及岗位设置和人员配置。一个良好的组织结构应该能够明确每个人在组织中的职责和权限，建立清晰的层级结构和管理层次，畅通的沟通渠道和信息流动，以及合理的岗位设置和人员配置。只有这样，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

组织设计基本要素

组织设计基本要素 组织设计是指根据组织的目标和任务，合理地确定组织结构、职权配置、工作流程等，以实现组织高效运转和发展的过程。组织设计的基本要素是指在进行组织设计时需要考虑和确定的一些关键要素。下面将从组织结构、职权配置、工作流程和沟通协作四个方面来介绍组织设计的基本要素。 一、组织结构 组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系和相互联系方式。在组织设计中，要考虑的基本要素包括分工、协调机制、权责关系和层级关系等。 1. 分工：合理的分工可以提高工作效率，避免资源浪费。在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的职责和任务，确保各项工作能够有条不紊地进行。 2. 协调机制：协调机制是保证各个部门和岗位之间协同工作的重要手段。在组织设计中，需要建立有效的沟通和协调机制，通过会议、报告、协作平台等方式，实现信息的共享和协同决策。 3. 权责关系：权责关系是组织结构中的核心要素之一。在组织设计中，需要明确每个部门和岗位的权力和责任，确保每个人都清楚自己的职责范围和权限，形成明确的权责关系。 4. 层级关系：层级关系是组织结构中的重要组成部分。在组织设计中，需要确定合适的层级结构，确保上下级之间的信息流通和决策

协调。 二、职权配置 职权配置是指根据组织目标和任务，对各个部门和岗位的职权进行合理分配和配置。在组织设计中，要考虑的基本要素包括权力集中与分散、权责对等和权力控制等。 1. 权力集中与分散：权力集中与分散是组织设计中的一个关键问题。在组织设计中，需要根据组织的规模和复杂程度，合理地配置权力，避免权力过于集中或过于分散，以确保组织的高效运作。 2. 权责对等：权责对等是指权力和责任应该相匹配。在组织设计中，需要确保每个部门和岗位的权责对等，即权力与责任相符，避免权责不对等导致的工作效率低下和责任推诿现象。 3. 权力控制：权力控制是组织设计中的一个重要环节。在组织设计中，需要建立有效的权力控制机制，通过设立检查和监督机构，确保权力的合理行使和防止权力滥用。 三、工作流程 工作流程是指组织内部各个部门和岗位之间的工作流动和协作方式。在组织设计中，要考虑的基本要素包括工作流程规划、工作流程优化和工作流程标准化等。 1. 工作流程规划：工作流程规划是指在组织设计中对工作流程进行科学合理的规划。在组织设计中，需要明确各个部门和岗位之间的工作流动方式，确保工作流程的顺畅和高效。

组织设计的六大要素及核心

组织设计的六大要素及核心 引言概述： 组织设计是指在组织结构和人力资源配置方面进行规划和安排，以实现组织目 标的过程。一个良好的组织设计可以提高组织的效率和灵活性，使其能够更好地适应外部环境的变化。在进行组织设计时，有六个关键要素需要考虑，它们分别是组织结构、工作流程、权责分配、沟通渠道、绩效评估和文化建设。本文将详细阐述这六个要素的核心内容。 一、组织结构： 1.1 分工与协作：组织结构需要明确各个部门和岗位的职责和权限，以实现有 效的分工和协作。同时，还需要考虑部门之间的协调机制，确保信息流通畅和决策高效。 1.2 层级关系：组织结构中的层级关系需要明确，包括上下级关系和部门之间 的关系。合理的层级关系可以提高决策效率和沟通效果，避免信息滞后和决策失误。 1.3 灵活性：组织结构应该具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内 部需求的调整。灵活的组织结构可以提高组织的适应性和竞争力。 二、工作流程： 2.1 流程设计：工作流程需要明确每个环节的具体步骤和参与者，以确保工作 的顺利进行。流程设计应该注重流程的简化和优化，避免冗余和重复的环节。 2.2 协同与协作：工作流程中的协同与协作是组织设计的核心要素之一。通过 明确各个环节的协作方式和沟通渠道，可以提高工作效率和质量。

2.3 自动化与信息化：工作流程中的自动化和信息化是提高工作效率和质量的重要手段。通过引入适当的技术和工具，可以实现工作流程的自动化和信息的实时共享。 三、权责分配： 3.1 权力与责任：权责分配是组织设计的核心要素之一。明确各个岗位的权力和责任，可以提高工作效率和责任心，避免权责不清和责任推卸。 3.2 授权与激励：权责分配还需要考虑授权和激励机制。合理的授权可以提高决策效率和员工的积极性，激励机制可以激发员工的创造力和工作热情。 3.3 监督与评估：权责分配还需要配套的监督和评估机制。通过监督和评估，可以确保权责的落实和工作的质量，促进组织的良性发展。 四、沟通渠道： 4.1 内部沟通：组织设计需要明确内部沟通的渠道和方式。有效的内部沟通可以提高信息的流通和共享，促进团队的协作和创新。 4.2 外部沟通：组织设计还需要考虑与外部的沟通渠道。与供应商、客户和合作伙伴的有效沟通可以促进合作和共赢，提高组织的竞争力。 4.3 反馈机制：沟通渠道还需要建立反馈机制，及时了解员工和外部利益相关者的意见和需求，以便及时调整和改进。 五、绩效评估： 5.1 目标设定：绩效评估需要明确目标和指标。明确的目标可以提高员工的工作动力和组织的整体效能。 5.2 评估标准：绩效评估还需要建立评估标准和方法。合理的评估标准可以客观地评估员工的绩效，促进员工的成长和发展。

组织设计的关键要素

组织设计的关键要素 组织设计是指通过规划和安排组织的结构、职责、权力和流程等方面的要素，以实现组织的目标和使组织能够高效运作的过程。在进行组织设计时，需要考虑以下几个关键要素。 1. 目标和战略 组织设计的首要任务是明确组织的目标和战略。组织的目标是组织存在的理由，而战略则是实现这些目标的路径。在进行组织设计时，需要明确组织的长期和短期目标，以及实现这些目标的战略方向。2. 结构 组织的结构是指组织内各个部门、岗位以及它们之间的关系和层次。在进行组织设计时，需要考虑如何划分各个部门和岗位，以及它们之间的协作和协调机制。一个合理的组织结构能够提高组织的运作效率和响应能力。 3. 职责和权限 组织的职责是指各个部门和岗位应承担的任务和责任。在进行组织设计时，需要明确各个部门和岗位的职责，并确保它们与组织的目标和战略相一致。同时，还需要确定各个部门和岗位的权限范围，以保证工作的顺利进行。 4. 流程和程序 组织的流程和程序是指组织内各个工作流程和决策程序。在进行组

织设计时，需要规划和优化各个工作流程，以实现工作的高效和协同。同时，还需要确定决策的程序和权限，以确保决策的及时和准确。 5. 人员和能力 组织的人员和能力是组织最重要的资源。在进行组织设计时，需要明确各个部门和岗位的人员需求，并确保人员的招聘、培训和发展与组织的需求相匹配。同时，还需要关注人员的能力和素质，以提高组织的绩效和竞争力。 6. 文化和价值观 组织的文化和价值观是组织的精神和行为准则。在进行组织设计时，需要明确组织的核心价值观和文化特征，并将其融入到组织的各个方面。一个积极向上的组织文化和价值观能够激发员工的积极性和创造力。 7. 反馈和调整 组织设计并非一次性的任务，而是一个不断调整和优化的过程。在进行组织设计后，需要不断收集和分析组织运作的反馈信息，以及时发现问题并进行调整。只有不断学习和改进，组织才能适应外部环境的变化。 组织设计的关键要素包括目标和战略、结构、职责和权限、流程和程序、人员和能力、文化和价值观，以及反馈和调整。通过合理设

组织设计的关键要素

组织设计的关键要素 组织设计是指为了实现组织的战略目标和提升绩效而对组织进行的结构和流程的规划和设计。一个有效的组织设计可以提高组织的适应性、灵活性和创新能力，从而推动组织的持续发展。在进行组织设计时，有几个关键要素需要考虑和把握。 1.战略目标与组织结构的一致性 组织设计的首要任务是确保组织的结构与战略目标之间的一致性。组织的结构应该能够支持和促进组织的战略目标的实现。例如，如果组织的战略目标是快速响应市场需求，那么组织的结构应该是扁平化的，有高度的灵活性和决策权下放。而如果组织的战略目标是降低成本，那么组织的结构可以是分工明确、职能划分清晰的。2.流程的优化与改进 除了组织的结构，流程也是组织设计的重要内容。流程的优化可以提高组织的效率和协同能力。在进行组织设计时，需要对组织内部的各个流程进行全面的审视和改进。通过简化和优化流程，可以减少冗余和重复的工作，提高工作效率和质量。此外，流程的改进还可以促进不同部门之间的沟通和协作，提升整体绩效。 3.角色和责任的明确 组织设计需要明确每个人的角色和责任，确保每个岗位都有明确的职责和权限。通过明确角色和责任，可以避免工作的重复和混乱，

提高工作效率和质量。同时，明确的角色和责任还可以促进员工的发展和士气的提升，使组织更具竞争力。 4.人员的配置和能力的匹配 一个好的组织设计需要考虑到人员的配置和能力的匹配。组织设计应该根据不同岗位的需求，合理配置人力资源。同时，还需要关注员工的能力和技能，确保员工具备完成工作任务所需的能力。通过合理配置人力资源和匹配员工的能力，可以提高工作效率和绩效。 5.沟通和协作的机制 组织设计需要考虑到沟通和协作的机制。一个良好的沟通和协作机制可以促进信息的传递和共享，提高团队的协同能力和创新能力。在组织设计中，应该建立清晰的沟通渠道和协作平台，鼓励员工之间的交流和合作。 6.变革管理和持续改进 组织设计是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。在进行组织设计时，需要考虑到变革管理的问题，确保组织的变革能够得到有效的推进和管理。同时，还需要建立持续改进的机制，通过不断的反馈和调整，使组织能够不断提升和适应外部环境的变化。 在进行组织设计时，需要综合考虑以上几个关键要素，确保组织的设计能够与战略目标相一致，流程优化，角色和责任明确，人员配置合理，沟通和协作顺畅，变革管理有效。通过科学的组织设计，

组织结构设计中的关键成功要素

组织结构设计中的关键成功要素一个组织的成功与否不仅仅取决于其制定了什么样的战略，也 取决于其所采用的组织结构是否有利于实现战略目标。组织结构 设计也包括了各种政策、流程和程序，它们一起组成了一个组织 的框架，支撑着组织运转的各个方面。因此，正确的组织结构设 计能够为组织带来巨大的价值，这就需要关注一些关键成功要素。以下是组织结构设计中的三个关键成功要素。 1.明确的目标与战略 对于组织来说，每一个组成部分都应该为实现其整体目标做出 贡献。为了保证各个部门和个人都能投入到这一目标的实现中， 组织应该明确着重点和优先级，并将战略目标与组织结构对齐。 对于这一点，组织应该不断检查自身的目标是否存在歧义或者不 准确的描述，并在必要时及时进行调整，每个部门各自扮演着自 己的角色，这样，在实现整体目标的同时每个部门也可以实现自 己的目标，使组织产生协同效应。 2.透明的流程和机制

组织结构设计所涉及的流程、程序和政策等内容对于组织内部的沟通与协调至关重要。组织应该建立一套透明公开的流程，避免出现信息不畅通、沟通瓶颈和人为阻碍等问题。团队成员可以通过这套流程及时了解活动、决策等其他信息。同时，组织也应该确保使用规范的工具和流程，以保持每个团队的内部流程协调性。 此外，组织还可以采用合适的机制来保证资源分配和沟通的有效性。例如，定期开展沟通会议，进行项目分析和意见反馈;设立内部邮件或者网上社区，使沟通成为更经常发生的事情，并且可以方便地记录下来。这不仅会提高整个组织内部的沟通效率，而且还可以提高生产效率及绩效水平。 3.尊重适应性与灵活性 随着时间的推移，组织和市场环境都在变化。因此，组织结构设计的成功要求组织必须能够尊重适应性和灵活性。这意味着当组织面临新的挑战、机遇、需求或其他变化时，可以灵活地适应这些变化。这需要组织遵循灵活度和可适应性原则，设计出一套对变化做出响应的组织结构架构。当然，在达成这一目标时，组

组织设计的重点

组织设计的重点 一、背景介绍 在当今竞争激烈的商业环境中，组织设计成为企业成功的关键因素之一。合理的组织设计可以提高工作效率、优化资源配置、促进员工发展等，从而增强企业的竞争力。本文将重点探讨组织设计的关键要素和步骤。 二、组织设计的关键要素 1. 组织结构 组织结构是组织设计的核心，它决定了企业内部权力和职责的分配方式。在设计组织结构时，需要考虑以下要素： - 分工与协作：确定各部门的职责和权限，确保各部门之间的协作和协调。 - 层级关系：确定管理层级，确保信息流通畅和决策高效。 - 集权与分权：平衡权力的集中与分散，使决策能够迅速响应市场需求。 2. 工作流程 工作流程是组织设计的重要组成部分，它涉及到工作的流程、流转和控制。设计工作流程时，需要考虑以下要素： - 流程规范化：确保工作按照既定流程进行，提高工作效率和质量。 - 信息流动：确保信息能够流畅传递，减少沟通障碍和误解。 - 控制与监督：建立适当的控制机制，确保工作按照计划进行。 3. 人员配备

人员配备是组织设计的重要环节，它关系到员工的能力和素质与工作的匹配程度。在进行人员配备时，需要考虑以下要素： - 岗位需求：根据工作内容和职责，确定所需的人员数量和能力要求。 - 岗位设置：合理设置岗位，并明确岗位的职责和权限。 - 岗位培训：为员工提供必要的培训和发展机会，提高员工的工作能力。 三、组织设计的步骤 1. 分析现状 首先，对企业现有的组织结构、工作流程和人员配备进行全面分析，了解存在的问题和瓶颈。 2. 设定目标 根据分析结果，明确组织设计的目标和期望，例如提高工作效率、减少决策层级等。 3. 制定方案 根据目标，制定组织设计的方案，包括调整组织结构、优化工作流程和调整人员配备等。 4. 实施方案 将制定的方案付诸实施，包括调整组织结构、重新规划工作流程和进行人员培训等。 5. 监控评估 实施方案后，需要对组织设计的效果进行监控和评估，及时调整和改进。四、案例分析

组织设计的关键要素

组织设计的关键要素 组织设计是指企业或组织为了实现战略目标，合理安排和配置内部资源，建立适应变化的组织结构和工作流程的过程。一个良好的组织设计可以提高组织的效率、灵活性和创新能力，使组织能够适应外部环境的变化。 在进行组织设计时，有一些关键要素需要考虑和注意。本文将介绍几个重要的要素，包括组织的目标和战略、组织结构、职责和权力、沟通和协作、人员和文化。 组织的目标和战略是组织设计的基础。组织的目标应该明确和具体，能够激励员工的行动，并与组织的战略相一致。在组织设计中，需要将目标和战略转化为可操作的任务和工作流程，以确保组织的各项工作都能够朝着实现目标的方向前进。 组织结构是组织设计中的重要要素。组织结构是指组织中各个部门和岗位之间的关系和职责分配。一个合理的组织结构能够提高工作效率和协作能力，避免重复和冲突。在设计组织结构时，需要考虑到组织的规模、业务需求和人员配备等因素，以确保组织结构能够适应变化和发展。 第三，职责和权力的明确是组织设计中的重要考虑因素。每个岗位和部门都应该有明确的职责和权力范围，以便员工能够清楚自己的工作职责和权力边界。职责和权力的明确可以提高工作效率和责任

心，减少冲突和纠纷。 第四，沟通和协作是组织设计中的关键要素。一个良好的沟通和协作机制能够促进信息的流动和知识的共享，提高组织的协同效应和创新能力。在组织设计中，需要建立适当的沟通渠道和协作平台，以便员工能够及时交流和合作。 人员和文化是组织设计中不可忽视的要素。一个优秀的组织需要有合适的人才来支撑和实施战略目标，同时也需要有一种积极向上的组织文化来吸引和留住人才。在组织设计中，需要考虑到员工的能力和素质需求，以及组织的价值观和文化氛围。 组织设计的关键要素包括组织的目标和战略、组织结构、职责和权力、沟通和协作、人员和文化等。这些要素相互关联，相互影响，需要在整体上进行考虑和设计。只有充分考虑和把握这些要素，才能设计出一个适应变化和发展的优秀组织。

简述组织结构的基本要素

简述组织结构的基本要素 组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互联系的方式和形式。一个良好的组织结构能够有效地分配资源、协调工作、提高工作效率和实现组织目标。组织结构的基本要素包括层次结构、分工与协作、权威与责任以及沟通与决策。 一、层次结构 层次结构是组织结构中最基本的要素之一。它指的是将组织划分为不同的层次和级别，形成上下级的关系。通常，一个组织的层次结构可以分为高层管理层、中层管理层和基层员工。高层管理层负责制定组织的发展战略和目标，中层管理层负责具体的部门管理和协调工作，基层员工负责具体的操作和执行。 二、分工与协作 分工与协作是组织结构中的另一个基本要素。分工是将组织的工作任务分解为不同的岗位和部门，每个岗位和部门负责特定的工作内容。通过分工，可以提高工作效率和专业化水平。而协作则是指各个岗位和部门之间的合作与配合，以实现整体目标。协作可以通过信息共享、协调机制和团队合作来实现。 三、权威与责任 权威与责任是组织结构中的另一个重要要素。权威指的是组织内各个岗位和部门对下级的指挥和控制权。权威可以分为垂直权威和水

平权威。垂直权威是指上级对下级的指挥和控制权，用于协调和控制工作。水平权威则是指同级之间的权威关系，用于解决协作过程中的冲突和问题。责任则是指组织成员对自己工作结果的负责和承担。通过明确权威与责任，可以确保工作的顺利进行和责任的落实。 四、沟通与决策 沟通与决策是组织结构中的另一个关键要素。沟通是信息在组织内部各个部门和岗位之间传递的过程。良好的沟通可以促进信息共享、协调工作和解决问题。决策则是指组织内部对于重要事项的决策过程。决策可以分为集中决策和分散决策，集中决策由高层管理层负责，分散决策由各个部门和岗位自行决策。通过有效的沟通与决策，可以提高组织的响应速度和适应能力。 组织结构的基本要素包括层次结构、分工与协作、权威与责任以及沟通与决策。这些要素相互关联、相互作用，共同构成一个完整的组织结构。良好的组织结构能够提高工作效率、协调工作和实现组织目标。因此，组织在建立和优化组织结构时应充分考虑这些基本要素，以实现组织的长期发展和成功。

制定组织结构的关键因素分析

制定组织结构的关键因素分析 组织结构对于一个企业或组织的成功发展起着至关重要的作用。它决定了各个部门之间的关系、职责分配以及信息流动的路径。一个合理和高效的组织结构可以提高工作效率、加强协作和沟通，从而推动整个组织的发展。本文将分析制定组织结构的关键因素，希望能够对相关决策者提供有益的指导。 第一，目标和战略。组织结构应该与企业的目标和战略保持一致。根据企业的战略定位和发展方向，确定适合的组织结构是至关重要的。例如，如果企业追求快速创新和灵活性，分散式的结构可能更加适合；而如果企业注重产品的标准化和效益性，集中式的结构可能更合适。因此，在制定组织结构前，企业应对其目标和战略进行全面准确的分析，确保组织结构能够为实现这些目标和战略提供有效支持。 第二，组织规模和成员能力。组织结构的制定还应考虑组织的规模和成员的能力。规模较小的企业可以采用简洁的结构，通过少量的部门和层级来保持高效的沟通和决策流程。而规模较大的企业则需要更复杂的结构，以应对更高的信息流和决策需求。此外，组织成员的能力水平也应被考虑进来。一个高素质的团队可以更好地适应和运营复杂的组织结构，而一个能力较低的团队则需要一个更简单和明确的结构。 第三，沟通和协作机制。组织结构应该能够促进高效的沟通和协作。信息的流动对于组织内部各部门之间的协作和决策起着至关重要的作用。企业可以通过设计有效的沟通渠道和流程，确保信息能够流畅地传递到每一个有关部门。此外，企业还应该建立一套行之有效的协作机制，确保组织结构内的各个部门和成员能够相互合作、共同完成任务。 第四，环境和行业特点。组织结构的制定也应该考虑到外部环境和行业特点。不同的行业和环境对企业的要求和挑战是不同的。例如，一个面临激烈竞争和快速变化的市场环境可能需要一个更加灵活和快速反应的组织结构。而一个稳定和规模较大的行业可能需要一个更加稳定和层级分明的结构。因此，在制定组织结构时，

组织结构设计

组织结构设计 一、背景介绍 在现代企业管理中，组织结构设计是一个关键的环节。一个合理的组织结构可以提高企业的运营效率、优化资源配置、增强团队协作能力，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。本文将环绕组织结构设计展开详细讨论。 二、目标和原则 1. 目标： - 提高企业的运营效率和管理效果； - 优化资源配置，实现资源最大化利用； - 加强团队协作，提升企业的整体竞争力； - 促进企业的持续创新和发展。 2. 原则： - 适应企业的战略目标和发展阶段； - 确保组织结构的灵便性和可调整性； - 明确职责和权限，建立科学的管理层级； - 促进信息流通和沟通效率； - 强调团队合作和协同工作。 三、组织结构设计的步骤 1. 采集信息：

- 了解企业的战略目标和发展需求； - 分析现有组织结构的优势和不足； - 调研行业内的最佳实践和先进经验。 2. 制定组织结构设计方案： - 确定适应企业战略目标的组织形式； - 设计合理的职能部门和岗位设置； - 制定职责和权限的分配原则； - 设计科学的管理层级和信息流通路径。 3. 评估和调整： - 分析组织结构设计方案的可行性和实施风险； - 进行组织结构调整的成本效益评估； - 根据评估结果进行必要的调整和优化。 4. 实施和监控： - 制定详细的实施计划和时间表； - 分配任务和责任，确保顺利实施； - 监控组织结构调整的效果和影响； - 根据实施情况进行必要的调整和改进。 四、组织结构设计的关键要素 1. 分工与协作：

- 合理划分职能部门和岗位，明确职责和权限； - 促进部门间的协作和信息共享； - 建立协作机制和沟通渠道。 2. 管理层级与决策权： - 设计科学的管理层级和决策流程； - 确定决策权限和责任； - 提高决策效率和准确性。 3. 信息流通与沟通： - 建立高效的信息流通路径和沟通机制； - 促进信息共享和沟通效率； - 鼓励员工参预和提供反馈意见。 4. 灵便性与适应性： - 设计灵便的组织结构，适应企业发展变化； - 建立可调整的岗位和职能部门； - 提高组织的适应性和应变能力。 五、组织结构设计的实施效果评估指标 1. 运营效率： - 生产效率提升； - 项目交付周期缩短；

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。? 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。? 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源? 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。? 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。? 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。? 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？? 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。? 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。?

组织架构设计

组织架构设计 一、背景介绍 组织架构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和职责划分，是企业内部管理的基础。良好的组织架构设计能够有效地提高企业的运营效率、优化资源配置、促进团队协作，从而实现企业的战略目标。本文旨在根据任务要求，详细介绍组织架构设计的标准格式文本。 二、组织架构设计的目标 1. 提高运营效率：通过明确部门职责和工作流程，减少决策层次，加快信息传递和决策执行速度，提高工作效率。 2. 优化资源配置：合理划分岗位职责，避免重复劳动和资源浪费，实现资源的最大化利用。 3. 促进团队协作：明确各部门之间的协作关系和沟通渠道，打破信息孤岛，促进团队合作，提高工作效能。 4. 实现战略目标：通过组织架构的设计，将企业的战略目标与各部门的职责相匹配，确保组织能够有效地实施战略。 三、组织架构设计的步骤 1. 采集信息：了解企业的战略目标、业务模式、目前的组织结构等相关信息，同时进行市场调研，了解同行业企业的组织架构设计情况。 2. 制定组织架构设计原则：根据企业的战略目标和业务需求，制定组织架构设计的原则，如适应快速变化的市场环境、强调团队协作等。 3. 划分职能部门：根据企业的业务需求，将各项业务划分为不同的职能部门，如市场部、销售部、研发部等。

4. 设计岗位职责：根据各个职能部门的业务需求，设计各个岗位的职责和工作 内容，确保各个岗位之间的职责明确、衔接密切。 5. 确定层级关系：根据企业规模和业务需求，确定各个职能部门之间的层级关系，如总经理办公室、中层管理层、基层员工等。 6. 设计沟通渠道：建立各个部门之间的沟通渠道，确保信息的畅通和协作的高 效进行。 7. 制定组织架构图：将以上设计内容整理成组织架构图，清晰地展示各个部门 之间的关系和层级结构。 四、组织架构设计的关键要素 1. 职责明确：每一个岗位的职责和工作内容都应该明确，避免职责重叠或者职 责不清导致工作效率低下。 2. 协作高效：各个部门之间的协作关系要密切，沟通渠道要畅通，确保信息的 及时传递和问题的迅速解决。 3. 管理合理：组织架构设计要合理划分管理层级，避免层级过多导致决策缓慢，也要避免层级过少导致管理混乱。 4. 适应变化：组织架构设计要具备一定的灵便性，能够适应市场环境的变化和 企业发展的需要。 五、组织架构设计的评估和调整 组织架构设计并非一成不变，随着企业的发展和市场环境的变化，需要不断评 估和调整。评估组织架构设计的关键指标包括运营效率、资源利用率、团队协作效果等。如果发现存在问题，可以通过以下方式进行调整： 1. 职责调整：根据岗位职责的实际情况，对职责进行调整，确保各个岗位的职 责清晰明确。

人力资源管理中的组织结构设计

人力资源管理中的组织结构设计 一、引言 组织结构是一个组织系统的基础，对于人力资源管理尤为重要。一 个良好的组织结构可以提高组织的效率、促进员工之间的沟通和合作，并为组织的发展打下坚实的基础。本文将探讨人力资源管理中的组织 结构设计，并提出一些有效的策略和方法。 二、组织结构的目标 一个有效的组织结构应该能够实现以下几个目标： 1. 分工明确：合理分配各个岗位的职责和权责，使得每个员工都清 楚自己的工作内容和职责，并能够高效地完成任务。 2. 协作高效：通过明确的职能和职位关系，促进员工之间的协作和 合作，实现工作的顺畅进行，同时提高整体效率。 3. 决策迅速准确：一个高效的组织结构能够确保决策过程的迅速和 准确，避免决策过程中的拖延和混乱。 4. 适应变化：一个灵活的组织结构能够适应环境的变化，并及时做 出调整，确保组织的长期稳定和可持续发展。 三、组织结构设计的关键要素 在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个关键要素：

1. 工作流程：通过分析组织内部的工作流程，确定各个岗位的职责和工作内容，确保每个员工有明确的工作任务。 2. 信息流动：构建一个良好的信息流动渠道和沟通机制，使得组织内部的信息能够及时传递和共享，避免信息孤岛的问题。 3. 决策渠道：明确决策的权限和程序，确保决策的迅速和准确。 4. 岗位设置：根据组织的需求和员工的能力，合理设置各个岗位，确保组织的各项工作能够顺利进行。 四、组织结构设计的策略和方法 在进行组织结构设计时，可以采取以下一些策略和方法： 1. 功能分组法：将相似职能的工作集中在一起，形成一个部门或者团队，提高工作效率，同时使沟通和协作更加便利。 2. 跨职能团队：在一些特定的项目或任务中，建立跨职能的团队，集合不同岗位的员工，以实现更好的协作和创新。 3. 扁平化管理：减少层级结构，让组织更加平等和灵活，提高决策的迅速性和准确性。 4. 管理层兼容并蓄：让管理层具备多种技能和背景，使得他们能够更好地理解各个部门和员工的需求，同时推动组织的创新和发展。 五、案例分析：谷歌的组织结构设计 作为一家全球知名的互联网公司，谷歌的组织结构设计一直备受瞩目。

项目组织结构设计

项目组织结构设计 一、引言 项目组织结构设计是指根据项目的性质、规模和要求，合理划分项目组织结构，明确项目团队成员的职责和权限，以实现项目目标的过程。本文将详细介绍项目组织结构设计的相关内容，并提供一些实例和数据来支持我们的论述。 二、项目组织结构设计的目标和原则 1. 目标： - 高效地实现项目目标 - 提高团队成员的工作效率和协作能力 - 明确项目团队成员的职责和权限，减少决策层级 - 促进沟通和信息流动 - 提供项目管理的可行性和灵便性 2. 原则： - 适应项目的性质和规模 - 明确分工和职责，避免职责含糊 - 简化决策层级，提高决策效率 - 促进沟通和信息共享 - 鼓励团队合作和协作 - 灵便性和可调整性

三、项目组织结构设计的关键要素 1. 项目经理 项目经理是项目组织结构的核心，负责项目的整体规划、组织、协调和控制。项目经理需要具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力，以确保项目的顺利进行。 2. 项目团队 项目团队是项目组织结构的重要组成部份，包括各个职能部门的成员和外部 合作火伴。项目团队成员需要具备专业知识和技能，能够有效地协作和合作，以达到项目目标。 3. 项目委员会 项目委员会由项目相关的利益相关方组成，包括项目经理、项目团队成员、 高层管理人员等。项目委员会负责审批项目计划、决策项目变更和解决项目风险等问题。 4. 项目文档 项目文档包括项目计划、需求文档、设计文档、测试文档等。项目文档记录 了项目的各个阶段的信息和决策，对项目的管理和控制起到重要的作用。 四、项目组织结构设计的常见类型 1. 功能型组织结构 功能型组织结构是指按照职能划分项目团队，每一个成员专注于自己的职能 领域。这种组织结构适合于项目规模较小、项目周期较短、项目需求较为稳定的情况。 2. 项目型组织结构

优秀创业公司组织架构设计

优秀创业公司组织架构设计 在创业公司的成长过程中，一个合理的组织架构设计具有至关 重要的作用。优秀的创业公司必须建立一个清晰、高效的组织结构，以便促进团队协作、提升工作效率，并为公司的可持续发展 打下坚实的基础。本文将探讨优秀创业公司组织架构设计的关键 要素，并提出一些建议。 1. 清晰的职能分工 在优秀创业公司的组织架构中，职能分工应明确、清晰。每个 员工都应知道自己的职责范围和工作任务，并且与其他岗位进行 有效的沟通和协作。为此，可以将公司内部划分为不同的部门或 团队，每个部门或团队负责特定的职能领域，如销售部、市场部、技术开发部等。这样可以使每个员工更专注于自己的工作，提高 整体工作效率。 2. 扁平化管理结构 在优秀创业公司的组织架构中，扁平化管理结构非常重要。扁 平化的管理结构意味着决策路径短、沟通效率高，可以迅速响应 市场的变化和客户需求。相比于传统的层级化管理结构，扁平化 的管理结构更加注重团队合作和创新能力的发挥。因此，在组织

架构设计中，应尽量减少管理层级，提倡员工间的直接沟通和协作。 3. 弹性的团队构建 在创业初期，一个优秀的创业公司需要具有弹性的团队构建能力。由于公司规模较小，每个员工的能力和素质都至关重要，因此在招聘时应注重员工的多样性和互补性。同时，灵活调整团队成员的分工和工作职责，根据公司的需求和发展阶段，使团队能够及时适应变化。 4. 鼓励跨部门合作 在优秀创业公司的组织架构中，部门间的合作和协同是至关重要的。不同部门之间的协调和合作可以促进信息的流动和知识的共享，避免信息孤岛和工作重复。因此，创业公司应鼓励和倡导跨部门合作，并提供相应的支持和资源。 5. 强调创新和学习 在优秀创业公司的组织架构设计中，创新和学习是不可或缺的要素。公司应设立专门的创新团队或部门，负责推动公司的技术