某公司高层管理人员年薪制实施方案

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公司高层管理人员年薪实施方案

目录

第一章总则 2

1.1实施年薪方案的目的 2

1.2年薪方案释义 2

1.3实施年薪方案的原则3第二章高层管理人员薪酬管理机构 3

2.1薪酬与考核委员会 3

2.2薪酬与考核委员会的职责3第三章高层管理人员年薪的核定和考核 4

3.1岗位系数确定 4

3.2高层管理各岗位年薪数额 4

3.3绩效年薪考核4第四章高层管理人员年薪的支付 5

4.1基本年薪支付方法 5

4.2绩效年薪的支付方法5第五章其它事项 6

5.1高层管理人员年薪的管理 6

5.2重大变更6

第六章附录7

第一章总则

1.1实施年薪方案的目的

第一条为适应建立现代企业制度的需要，合理确定高层管理人员的收入水平，充分调动高层管理人员的积极性和创造性，确保国有资产的保值增值，根据

党的十五届四中全会精神和某重工科技发展股份有限公司（以下简称“某

重科”）的实际情况，制定本办法。

1.2年薪方案释义

第二条年薪制，广义的年薪制是指以年度为单位，根据企业经营规模、经营管理业绩，确定并支付高层管理人员基本年薪、绩效年薪和超额奖励的一种分

配形式。

第三条基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似岗位的市场价格及某重科的实际支付能力确定，与经营业绩无关。

第四条绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核的绩效收入。

第五条超额奖励是指当公司超额完成责任目标时，高层管理人员获得的超额奖励提成。

第六条本方案所称的年薪，是指高层管理人员完成当年责任目标的基本年薪和绩效年薪。超额奖励部分具体见《某重科高层管理人员业绩股票激励方案》。第七条本方案的实施范围：某重科的高层管理人员，具体包括某重科的董事长、规划发展委员会主任、基本建设委员会主任、投资发展委员会主任，监事

会主席，总经理、副总经理、财务总监、总工程师和董事会秘书。

1.3实施年薪方案的原则

第八条实施年薪方案应遵循的原则:：

?高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；

?与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；?高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离；

?高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点。

?高层管理人员的绩效年薪和超额奖励先考核后兑现。

第二章高层管理人员薪酬管理机构

2.1薪酬与考核委员会

第九条根据《上市公司治理准则》的相关规定，在公司董事会下设立薪酬与考核委员会作为公司高层管理人员的薪酬管理机构。

第十条薪酬与考核委员会对董事会负责，向董事会及股东大会汇报工作。

2.2薪酬与考核委员会的职责

第十一条薪酬与考核委员会的主要工作

?制定高层管理人员的年薪标准。根据公司的规模、效益和支付能力，结合高层管理人员的市场价格，制定本公司高层管理人员的年薪标准；

?确定高层管理各岗位的年薪系数；

?研究高层管理人员的考核标准，进行考核并提出建议；

?制定高层管理人员的年薪支付方案；

?负责高层管理人员的薪酬信息披露工作；

?对董事会负责，所有提案须提交董事会审查决定。

第三章高层管理人员年薪的核定和考核

3.1岗位系数确定

第十二条根据各高层管理岗位所承担的责任和对公司的相对贡献价值的大小，各岗位的年薪系数确定为：

3.2高层管理各岗位年薪数额

第十三条高层管理人员的基本年薪标准（含税）：

董事长：30万元

规划/基建/投资委员会主任、监事会主席、总经理：21万元

副总经理、财务总监、总工程师：16.5万元

董事会秘书：12万元

第十四条高层管理人员的绩效年薪与基本年薪的比例为1:1，岗位系数与基本年薪的岗位系数相同。

3.3绩效年薪考核

第十五条绩效年薪考核的指标为净资产收益率，该指标能综合反映高层管理

人员的管理水平和公司的盈利能力。

第十六条考核指标设定：净资产收益率为考核指标，具体为：2002年、2003年为10%，考虑到2003年的股票增发，应根据实际情况对2004年的目标

净资产收益率重新设定；以经会计师事务所审计并出具无保留意见的公

司年报为准。净资产收益率指根据公司合并报表计算的净资产收益率。第十七条如果遇到5.2里描述的重大变更事项，可以重新设定目标净资产收益率。

第十八条上述基本年薪和绩效年薪，从公司管理费用中列支。

第四章高层管理人员年薪的支付

4.1基本年薪支付方法

第十九条高层管理人员基本年薪部分，采取分月预付的办法支付，每月发放标准为：基本年薪／12月。

4.2绩效年薪的支付方法

第二十条高层管理人员的绩效年薪在年终时根据年度目标责任完成情况统一考核兑现。

第二十一条高层管理人员绩效年薪的考核由公司薪酬管理委员会依据完成当年经营管理责任目标的实际情况确定。完成企业经营管理责任目标的，

可享受全额绩效年薪。

第二十二条未完成责任目标的，按相应比例扣减高层管理人员绩效年薪，具体规定如下：

当年经营指标没有达到责任目标的60%，绩效年薪全额扣除；

当年经营指标达到经营指标的60%及60%以上时，按下列公式扣减

绩效年薪：

扣减数额＝岗位绩效年薪*未完成任务％*岗位系数

第二十三条被扣减的绩效年薪，在以后的经营年度不予以补发。

第五章其它事项

5.1高层管理人员年薪的管理

第二十四条建立高层管理人员责任追究制度。对因工作不力、决策失误造成企业资产重大损失或完不成经营目标任务的，企业应视损失大小和责

任轻重，给予经济处罚、行政处分或撤销解聘职务等处罚。

第二十五条高层管理人员按本办法领取年薪收入后，不再享受本企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入(劳动保障部门要求参加的各项保

险除外)。

第二十六条在高层管理人员离任审计时，如发现在任期内的经营业绩不实，考核委员会对相关人员的年薪进行调整，限期退回超出应得部分的收

入，并追究法律责任。

第二十七条高层管理人员在任期未满无正当理由辞职的，不按当年实际在职期计算其绩效年薪和超额奖励。

第二十八条高层管理人员所得年薪应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。

5.2重大变更

第二十九条当经营环境及外部条件发生重大变化时，可由董事会提议变更激励

约束条件甚至终止该方案，并报股东大会批准，可能的变化包括：?市场环境发生不可预测的重大变化，严重影响公司经营；

?因不可抗力对公司经营活动产生重大影响;

?公司发生股票增发、清盘、退市等情况；

?国家政策重大变化影响年薪方案实施的基础；

?其他董事会认为的重大变化。

第六章附录

第三十条本方案由董事会薪酬与考核委员会负责解释。

第三十一条本方案若有任何条款与现行或未来法律条款相冲突，以法律为准。第三十二条公司高层管理人员须与董事会签订《目标责任书》及《服务协定》对服务年限、岗位职责、基本年薪、绩效年薪等有关条款做出明确

约定。

20.4.224.22.202008:3408:34:11 强烈的欲望也是非常重要的。人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。你必须在心中有非分之想，你必须尽力抓住那个机会。08:34:1108:344.22.2020

公平不是总存在的，在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。但只要适应它，并坚持到底，总能收到意想不到的成效。

世界上没有夕阳企业,只有落后和不思进取的企业。4/22/204/22/204/22/20 走得最慢的人，只要他不丧失目标，也比漫无目的地徘徊的人走得快。

让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。8时34分8时34分2020年4月 我这一生基本上只是辛苦工作，我可以说，我活了七十五岁，没有那一个月过的是舒服生活，就好象推一块石头上山，石头不停地滚下来又推上去。

不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 企业最大的资产是人。20.4.228时34分20.4.22Apr. 22, 204.22.2020

当大家都变得聪明起来的时候，我就甘心做个笨人;当大家都尽力包装自己的时候，我就什么都不穿。这是我的策略，质朴示人，真实有力。

坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。

一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。

人类学会走路，也得学会摔跤，而且只有经过摔跤他才能学会走路。 坚持是一种智慧，固执是一种死板。

管得少，就是管得好。

综合，不20.4.2220.4.2220.4.22

命运是一件很不可思议的东西。虽人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，而一举成功。

管理层次越少越好。

懒惰象生锈一样，比操劳更能消耗身体;经常用的钥匙，总是亮闪闪的。

想法)，而是你是不是愿意为此付出一切代价，全力以赴地去做它一直证明它是对的。

4.22.20204.22.202008:3408:34:11

最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

只要有坚强的持久心，一个庸俗平凡的人也会有成功的一天，否则即使是一个才识卓越的人，也只能遭遇失败的命运。

绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。20.4.224.22.2020

第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。

没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。

今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。8时34分8时34分22-Apr-204.22.2020 End 谢谢各位！

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员

的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。

华为选拔高层管理人员的几大原则

华为选拔高层管理人员的几大原则 在华为6大原则成为招聘高管的必要法宝：一、具备办事能力、服务意识并能不断提高自己；二、有领导艺术；三、要站在公司的立场上；四、培养优秀接班人并能承受变革；五、对候选人深入了解；六、必须有基层工作经验。 一、公司发展需要大量的管理者，优秀管理 二、管理者有三个衡量的标准： 1. 具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？ 2. 具有献身精神，不能斤斤计较。 3. 具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。 三、企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则： 1. 管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。 华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。 2. 管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。 在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。 3. 要站在公司的立场上综合地选拔，不能站在小团体、帮派的立场上选拔管理者。

酒店中层管理人员绩效考核办法

湘府国际酒店管理人员绩效考核办法 （拟定稿） 为了加强湘府国际酒店内部管理，根据公司发展目标及营运需要，重点对各部门负责人的管理能力、工作表现及执行力三个方面进行评估，以业绩情况、管理水平、质检记录、过失记录、客户评价等事实为依据，并及时沟通与交流，反馈考核结果，促使管理人员不断提升，现结合酒店实际情况，制定业绩与绩效共同考核的管理办法。公司人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的实施、记录考核详情、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布，每月十号前核算上月考核结果。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。考评内容包括公司业绩和个人工作表现两大部分（考核指标与工资挂钩，金额各占200元），具体如下： 2014年湘府国际酒店业绩计划表（单位：万元） 若当月业绩完成计划目标，该月部门负责人各奖励200元，其他员工奖励100元，若未完成则取消该月奖励。 2014年湘府国际酒店管理人员月绩效考评表

考核结果处理办法： 低于70分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%（200元），若当月业绩达标也将扣发200元业绩奖励70-79分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%（100元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 80-89分，良好，能够达到岗位甲苯工作要求，扣发其当月绩效工资20%（4元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 90分以上，优秀，适合此项工作，当月绩效奖全额（200元）若当月业绩达标照发业绩奖200元

保安部经理与部门业绩考核标准 工程部经理与部门业绩考核标准

集团公司中高层管理者培养、选拔和任用管理办法

集团中高层管理者培养、选拔和任用 管理办法 第一章总则 第一条为进一步改进和规集团中高层管理人员的培养、选拔和任用工作，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，使集团中高层管理者的管理工作逐步科学化、规化、制度化，为集团公司战略实施提供坚强的组织支持，根据有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称中高层管理者为集团公司具有中层及以上管理权限的管理人员，分为下列五个级别： （一）集团公司董事长； （二）集团公司总裁、副总裁、总裁助理； （三）集团公司总经理、副总经理； （四）各板块总经理、副总经理； （五）集团公司总监、副总监； （六）各板块总监、副总监； （七）集团公司主任、经理 其中，（一）、（二）为高级管理者；其余所列岗位为中层管理者。

第三条中高层人员选拔方式主要有组织选拔、竞争上岗、市场选聘等，实行聘任制； 第四条集团公司人力资源部是中高层管理者管理的职能部门，负责本办法的组织实施。 第二章任职条件和资格 第五条担任中高层管理者应当具备下列基本条件： （一）认可文化、思想统一，政治意识、大局意识和责任意识强，勤勉敬业，团结协作； （二）有较强的事业心和责任感，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识； （三）熟悉现代企业管理，了解市场竞争规则，市场意识、改革意识和创新意识强。 （四）诚信守法，廉洁从业，有良好的履职记录，业绩突出。 （五）具有良好的心理素质，身体健康。 （七）符合其他任职资格条件。 第六条中层管理者选拔层管理者选拔需同时具备以下条件： 1、在公司工作满2年以上，岗位业绩突出； 2、具有很强的开拓创新意识、团队协作意识、大局意识和奉献精神； 3、具有较强的管理才能、较好的培养潜质和较高的员工认同度；

管理人员绩效考核办法

管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

高管绩效考核方案

高层管理人员绩效考核1.1 董事会关键绩效考核指标 序号KPI指标 考核周 期 指标定义/公式 资料来 源 1 年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部 2 主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务 收入额 财务部 3 主营业务 收入增长率 年度财务部 4 净资产收益率年度财务部 5 企业战略 目标实现率 年度董事会 6 董事工作 报告通过率 年度董事会 1.2 总经办关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 部门工作计划 按时完成率 月/季/年 度 总经办 2 文书记录起 草差错次数 月/季/年 度 发生影响文书记录质量的严重错误次 数 总经办 3 总经理日程 安排合理性 月/季/年 度 总经理对日程安排表示不满意的次数总经办 4 印鉴违规 使用次数 月/季/年 度 没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办 5 文件传递及时性月/季/年 度 考核期内没有及时传递文件的次数总经办 6 会议准备 的充分性 月/季/年 度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 总经办 7 档案资料 归档及时率 月/季/年 度 总经办 8 企业宣传网站 更新频率 月/季/年 度 考核期内企业宣传网站每周更新的次 数 总经办 1.3 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门

指标维度KPI指标权重绩效目标值 考核得 分 财务类 净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到____万元利润额10% 考核期内利润额达到____万元总资产周转率5% 考核期内总资产周转率达到____%以上成本费用利润率5% 考核期内成本费用利润率达到____%以 上 内部运营类年度发展战略目标完成 率 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____%新业务拓展计划完成率5% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以上投融资计划完成率10% 考核期内投融资计划完成率在____%以 上 客户类 市场占有率5% 考核期内市场占有率达到____%以上品牌市场价值增长率5% 考核期内品牌市场价值增长率在____% 以上客户投诉次数5% 考核期内控制在____%以内 学习发展类核心员工保有率5% 考核期内达到____%员工流失率5% 考核期内控制在____%以内 本次考核总得分 考核指标说明 1.成本费用利润率 成本费用利润率=×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：1.4 生产副总 \ 厂长 \ 总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产副总部门 考核人姓名职位总经理部门 指标维度KPI指标权重绩效目标值 考核得 分 财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入10% 考核期内主营业务收入达到____万元生产成本控制10% 控制在预算之内

中层以上管理人员绩效考核方案.

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 中层以上管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。

高层管理者绩效考核方案

高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件

附件一：管理绩效考核指标定义表

附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

附件三：周边绩效考核指标定义表

附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”

管理人员绩效考核方案(试行)

管理人员绩效考核方案（试行） 一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。 二、考核对象 除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。 三、绩效考核的原则 1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果； 2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价； 3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广； 4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围； 5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享； 四、考核机制 1、个人自我评价； 2、直属上司复评； 3、行政人事部审核； 4、公司的总经理核定；

五、考评的项目及内容 1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》 2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》 3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》 六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例 1、绩效考核设以下档次： A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%； B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%； C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%； D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%； E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%； 2、绩效工资的定额 公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。 3、考核最高分为100分； 七、考评周期 各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。 八、影响考评结果的其它因素

集团中高层人员选拔、配备、招聘任免管理办法

集团中高层人员选拔、配备、招聘任免管理办法 (讨论稿) 市场竞争的激烈迫使现代企业必须具有一个富有创新精神、不断开拓进取、团结一致、凝聚力强、办事效率高的领导团队。只有强有力的领导班子的存在，才能保证企业总体战略发展目标的实现，保证企业在竞争中保持优势地位，在风浪中不断发展、壮大。 为进一步规范首创集团中高层人员选拔、配备与任免，有计划的为集团培养和选拔一批具有较高知识水平和专业能力、管理能力的干部，满足集团“二次创业”发展要求；同时选择、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整集团干部队伍知识结构和年龄结构，提高中高层管理人员整体素质，开创首创集团用人制度新局面，特制定集团中高层人员选配与任免管理办法。 集团中高层管理人员指集团本部各部门正、副经理，集团直属全资、控股公司董事长、正、副经理，党委（党总支）正、副书记。 一、集团中高层管理人员任职标准： 1、具有强烈的使命感和责任感，忠于职守，忠诚于集团的事业。 2、具有较高的政治思想水平，讲政治、讲团结、讲正气。 3、具备较高的专业知识、专业技能和较丰富的企业管理经验。 4 、有很强的再学习能力，富于开拓创新，能够适应形势和环境

变化的要求，创造性地完成本职工作。 5、要具备较强的组织领导能力、团队建设能力、团队合作意识和较强的沟通能力。 6、为人正直、作风正派、办事公正、以身作则。 二、集团中高层干部配备原则： 1、坚持领导高度重视的原则，把做好集团中高层人员选拔与配备 工作当成一种战略来考虑，根据制定的标准和程序严格执行。 2、坚持适应市场经济特点的公开、平等、竞争、择优的人才选拔 配备原则。 3、坚持高学历、高能力、本专业化、年轻化的原则。 4、坚持按照工作性质和岗位特点，按照人事相宜的现代人事管理 要求的原则。 5、坚持多渠道选拔的原则。 6、坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。 7、坚持对干部合理搭配，优化组合，充分发挥干部群体作用的原 则。 三、推荐、选拔、任免流程： 1、根据集团年度人力资源规划及集团发展需要，确定集团中高层 管理人员配备总量和标准。 2、结合集团中高层管理人员绩效考核情况，对现有管理团队进行 评估，并将评估结果上报集团主管领导。 3、确定集团中高层管理人员年度配备数量及到岗时间。 4、集团人事部对集团内外各类人才进行分析（包括集团直属公司、 控股公司推荐人选），向集团决策层推荐配备人员；在推荐时，

中高层管理人员年度考评方案及考核表

中高层人员季度年终考核表 姓名：所属公司（部门）： 具体职务：管理性质 评估期限：从年月到年月 考核说明： 1、对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①—④部分的考核总分值均为100分。 2、第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达 成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70%。 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得 分给予初核分数，再由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%；第②、③、④部分和员工互评的每部 分得分数公式：（员工自评分×30%+直属领导初核分数×40% +人力资源评分×15%再加同级别员工互评分数×15%行计算）的得分×30%。 5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填 写，只作为结论述项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算 该管理人员的考核分数。总经理复核。

合计得分业绩与管理指标达成 行为考核项目 年度中高层岗位考核互评表

能按期完成既 定经营收入。 30分25分20分10分5分0分 费用支出控制 在既定额度 20分15分10分5分0分 年度特殊用款上 报次数低于5次 12分8分5分0分 本年度公司员 工管理满意率 在80%以上 10分7分3分0分 10分8分6分3分0分 本年度固定资产 报损额在500元 以 10分8分6分3分0分 调查满意率在 80%以上 10分8分6分3分0分 ： 1、本部分第一、第二项由董事会和总裁办制定具体目标金额，由财务管理中心负责对该两个项目的达成情况进行指标审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 2、第三项由财务部负责对被考评人的特殊用款情况进行监管，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 3、第四项由行政人资部制作管理满意率调查表（不记名形式），对该管理人员管理围的员工进行满意率调查（按各部门20%人员比例随机调查），调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。 4、本部分第五、六项由行政人事部根据被考评人的达成情况进行审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 5、第七项由行政人资部设计专用调查问卷（不记名形式），公司各部门负责人为调查对象，调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。

企业中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、

中高层管理人员考核办法

中高层管理人员考核办 法 企业管理类精品资料 Enterprise management information

中高层管理人员考核办法广西某某汽车运输集团 目录 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (2) 第三章考核原则 (4) 第四章考核流程 (5) 第五章考核内容和周期 (7) 第六章考核量化办法 (8) 第七章考核结果申诉 (9) 第八章考核结果运用 (10) 第九章例外事项考核 (11) 第十章考核文档归档、保管和查阅 (12) 第十一章附则 (13) 附表 (14) 附表一：某某集团中高层管理人员考核结果终评表 (14)

附表二：中高层管理人员考核申诉表 (15) 附表三：例外事项考核表 (16) 第一章总则 第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高某某集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实某某集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。 第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。某某集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条本办法适用于某某集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员： （1）临时管理人员 （2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。 第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”

高层管理人员绩效考核制度

高层管理人员绩效考核制度 一、目的 根据公司的整体发展规划，进一步建立、健全长期、稳定、统一、规范的绩效管理体系，激励、约束机制，完善薪酬管理制度，提高工作效率，增强绩效管理和绩效改进，充分调动高层管理人员的工作积极性，保障企业的有效运行，特制定本考核制度。 二、高层管理人员的岗位编制图 三、高层管理人员岗位设置

四、高层管理人员岗位职责 《一》总经理岗位职责 1.制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 2.根据公司的整体战略目标，制定实施战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，并经确定后组织实施。 3.主持公司的基本团队建设，规范内部管理。 4.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。 5.审批公司重大规章制度、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 6.审核签发以公司名义发出的文件。 7.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 8.主持公司的全面经营管理工作，组织实施公司决议。

9.提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划等。 10.处理公司重大突发事件。 11.推进公司企业文化的建设工作。 12.主持企业高层管理人员的选聘、任用与考核活动，对高管人员的工作进行考核及奖惩工作。 13.管理和控制财务活动。 14.维护和处理公关及对外关系。 《二》技术总监岗位职责 1.全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 2.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案。 3.组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划。 4.管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。 5.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。 6.领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标。 7.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。 8.研究决策公司技术发展路线，规划公司产品。 9.指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估。 10.与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题。 11.对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判。

中高层管理人员招聘的前提条件【精选】

中高层管理人员招聘的前提条件 中高层管理人员招聘的前提条件笔者在做管理咨询的过程中发现，许多企业的最高管理层和人力资源专业人员都非常苦恼于难以招到合适而优秀的中高级管理人员，即使招来以后，往往一年之内就会流失。原因在哪里呢？ 我们说，任何事情要做得理想，必须具备一系列前提条件，招聘中高层管理人员也不例外。根据多年的研究和观察，笔者认为成功招聘中高层管理人员应具备以下四个条件： 一是董事会和管理人员要有一个开放、包容的心态。 许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就流失了呢？原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。 二是充分尊重，敢于授权。 许多中高级管理人才之所以跳槽，无非是想到新企业施展拳脚，有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了6、7年，带领企业从几千万迅速做到几个亿，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。 三是对原有的薪酬体系进行调整，充分市场化。 许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。

管理人员绩效考核实施方案

管理人员绩效考核实施方案 一、目的：为提高中层管理干部工作的计划性和主动性，养成统观全局,雷厉风 行的工作作风,更好的实现公司的整体目标,特制定本方案。 二、适用范围：本方案适用于好友轮胎有限公司（以下简称公司）八大部门。 三、考核原则：本着层层分解，逐级考核的原则进行考核。企管部仅对公司八大部门负责人进行工作绩效考核。各部门副职、各工区负责人的考核由其直接上级 制定和考核，并报企管部备案。 四、考核内容 1、考核内容由两个部分组成：工作绩效考核和工作态度考核。 2、工作绩效考核共分三个部分：本部门计划内工作完成情况；领导交办的临时 性工作任务完成情况；横向联系的工作完成情况。 3、工作态度考核：是否积极主动完成领导交办的工作；是否积极主动解决本部 门存在的问题；对职能部门检查发现的问题是否积极整改。 五、考核办法 每周日下午下班前将本周的工作总结报表和下周的工作计划报表报至企管部。当月工作总结和下月工作计划应于每月28日前交至企管部，由企管部考核后报公司 总经理审批。 六、自查报告所应包含的内容 1、评价在自己的领导下，本部门计划内工作完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的 内容应尽可能的描述清楚。 2、评价上级领导临时安排的工作任务完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的内容应 尽可能的描述清楚。 3、评价横向联系的工作情况。当工作遇到困境或挑战时，为推动工作进展，主动跨部门联系了哪些工作，主动克服了哪些困难保证了工作的及时完成，取得了哪些效果。在横向联系中，对于不配合、态度消极的部门实行工作投诉，并将投诉单 报企管部实施考核。

中高层管理人员年度考评方案及考核表

中高层人员季度年终考核表 姓名： _____________________________ 所属公司（部门） 具体职务： __________________________ 管理性质 评估期限：从年月至U 年月 考核说明： 1对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①一④部分的考核总分值均为100分。 2第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70% 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，再 由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%第②、③、④部分和员工互评的每部分得分数公式：（员 工自评分X 30%直属领导初核分数X 40% +人力资源评分X 15%!加同级别员工互评分数X 15%亍计算）的得分X 30%

5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填写，只作为结论陈述 项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。总经理复核。 考核分数汇总表:

年度中高层岗位考核互评表

招聘中高层管理人员的面试问题设计.

基层主管面试指南 职位名称素质与能 力 问题设计 共同性1、目标导 向 2、主动性 3、责任心 4、学习能 力 5、价值观 1-1最近两三年（或毕业时）有没有给自己制定过人生目标或 者工作目标？简单说说你是如何去达成的？ 1-2工作几年下来，有没发现自己的瓶颈，说说你是如何去突 破的？ 1-3如果你的上司没有给你安排具体任务，你会如何解决？ 2-1能否给我介绍一下在以前公司里，承担了份内职责以外工 作的经历，谈谈你为什么要做那么多？ 2-2在以往工作经历，有没解决过与自己职责无关的事情？能 否说来听听？ 3-1你老板有没经常把你份外的而且重要的工作交给你？能否 举个例子说说？ 3-2你如何理解责任心？举一个你认为最能体现你在工作上责 任心的事例，好吗？ 4-1你用什么方法，来弥补你经验上不足？（或者你目前从事 的工作不是你的本专业，你用什么方法来弥补？ 4-2对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效？你用这种方 法学习了哪些新知识？ 5-1最工作中，你最关注什么？ 5-2你如何理解成功的？你自己达到什么样的状态就认为成功 了？ 研发技术1、严谨性 2、创新能 力 1-1技术工作有时很死板，不能相差一丝一毫，你是否会觉得 很枯燥？为什么？ 1-2你如何理解严谨？谈谈技术类岗位严谨的重要性？举个最

3、挫折承 受能力 能证明你平时工作中严谨的一个事例？ 2-1工作几年，能否举一个你创造性解决问题的事例？或者举 一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，你是如何 解决的？ 3-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时总是失败， 最后就放弃了？能否说来听听？ 3-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎 么看待的？ 行政人力1、计划性 2、解决冲 突的能力 3、沟通能 力 1-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？ 1-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？ 2-1人力资源部（行政部）经常需要处理很多冲突，举一个你 最成功的解决冲突的案例可以吗？ 3-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例？ 财务1、严谨性 2、计划性 3、职业稳 定性 1-1财务工作应该很枯燥吧，不能相差一分一厘，你有什么感 受？ 1-2你如何理解细致在财务工作中重要性？ 2-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？ 2-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？ 3-1做了几年财务工作，认为自己是否会长期在这个领域发展 下去？ 3-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么 样的环境适合你？ 生产1、目标导 向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧 急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，能 否分享一下当时的情况？

中层管理人员绩效考核方案

中层管理人员绩效考核方案 中层管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则： 公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象： 中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据： 本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核： 集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 感谢您的阅读！

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效 考核方案

管理岗位人员绩效考核方案 企业实行绩效考核的真正目的，是改进工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人

员 的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考