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翰威特咨询公司全球职位评估体系

翰威特 - 职位评估因素评分法之基本原则

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司 2001年2月

目录职位评估概述 (1) 要素定义 (3) 要素评级 (6) 职位评估工作表 (10)

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

美世国际职位评估系统第二版

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

大学《职位分析与评估》试题库及答案.doc

以下说法中错误的是（）。收藏 A. 工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性 B. 评级人参与的程度对考评效果影响很大 C. 在工作考评中，评级人的某些特征会产生主观偏向，影响考评的结果 D. 采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确回答错误！正确答案：D 试图从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，可用于多种职位类型的工作分析系统是（）。收藏 A. 工作要素法 B. 职务分析问卷 C. 临界特质分析系统 D. 管理人员职务描述问卷回答错误！正确答案：B 在工作分析时，有的岗位活动比较外显，以操作机械设备为主，这样的岗位宜采用（）进行工作分析。收藏 A. 调查问卷法 B. 典型事件法 C. 现场观察法 D. 面谈法回答错误！正确答案：C （）适用丁结构稳定的公司、实力单薄的小公司，以及缺乏时间和财力做规划工作的公司。收藏 A. 岗位排列法

B. 岗位参照法 C. 要素计点法 D. 岗位分类法回答错误！正确答案：A 职能工作分析方法（FJA）中，任务描述阶段的成果是（）：收藏 A. FJA职能等级表 B. FJA绩效要素表 C. FJA任务陈述表 D. FJA培训要素表回答错误！正确答案：C 在进行劳动环境测定时，一般要求每个测定点至少测定（）次。收藏 A. 5 B. 1 C. 3 D. 4 回答错误！正确答案：A 组织的纵向结构指的是（）。收藏 A. 部门结构 B. 职能结构 C. 职权结构 D.

层次结构

同一职系中职责繁简、难以、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为收藏 A. 职位 B. 职系 C. 职务 D. 职级回答错误！正确答案：D 岗位等级以（）为依据。收藏 A. 市场调查的结果 B. 岗位评价的结果 C. 岗位分析的结果 D. 员工的技能水平回答错误！正确答案：B MPDQ中以8个管理工作要素为评价维度，将目标岗位与参照岗位进行比较分析，然后利用6个管理评价要素评估该岗位的相对价值的报告是（）o 收藏 A. 群体岗位伤报告 B. 个体岗位价值报告 C. 管理工作描述报告 D. 管理岗位描述报告回答错误！正确答案：B 下列方法中，届丁组织诊断方法的是（）。收藏 A. 观察诊断法

翰威特职位评估方法介绍

集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。（二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。（三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。（四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。

规章制度岗位评价体系

岗位评价体系 1.目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3.解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。 4.岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5.架构分解岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能 1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中

2、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间， 3、专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的 5、经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经

国际标准职位评估系统

国际职位评估系统（第三版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第三次更新。 ISPES是一个建立五因素基础上的大系统。这五个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

第一部份评分标准的定义 ISPES 五因素贡献影响组织 1、影响架构沟通 2、沟通复杂性创新 3、创新团队知识宽度 4、知识环境危险性 5、危险性

1. 影响（1）组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。

1. 影响（2）此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

职位分析与评估

《职位分析与评估》第01 章在线测试第一题、单项选择题（每题 1 分，5道题共 5 分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是（B ）。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 3、关于岗位评价说法错误的是（ B）。 A、评价结果与任职者无关 B、岗位评价的结果和薪酬挂钩 C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中 D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 4、工作分析的结果形成阶段不包括（）。 A、工作说明书的调整 B、任何资格条件的说明 C、工作说明书的编写 D、工作信息的调查 5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。 A、正式职工、合同工、临时职工 B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区 C、低级职称、中级职称、高级职称 D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10 分） 1、对工作说明书编写要求表述正确的是（） A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语 B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释 C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词 D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细 E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏 2、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段 D、形成阶段 E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 4、劳动仲裁委员会是由（）构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表

翰威特职位评估要素一览表

基础知识与技能水平遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程阅读资料，信息提取，进行基本运算会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息高度受限制的影响力局限于本职位直接工作领域实质施加间接、辅助影响不存在职位范围外的责任工作任务内容明确规定具备具体的工作步骤和内容需遵循既定工作计划已存在明确的解决方案例行的、常规化工作性质工作受到严格监督与管理受直接上级的经常性监督偶尔具有行动自由工作结果常由他人审核基本的口头与书面表达能力需具备一般性礼节最基本的人际交流常用的行政支持或技术能力收集、整理及/或分析信息参考多个明确、多步骤规程某知识领域内具备具体而普遍的知识使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力限于本工作领域针对直接相关活动施加暂时影响实质施加间接、辅助影响具备有限的责任工作职务有既定程序参考多种既定的备选解决方案解决问题时可得到同事/主管的支持工作受到一定程度的监督与管理受主管定期监督或工作规范与过程的约束具有一定的自由度可为他人提供指导无监督职责传达基本事实依照固定的书面格式传达详细的日常信息沟通对象已了解沟通话题较深的知识或技术能力具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力日常工作影响其它工作团队或小组所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队或小组的活动进行分担可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供相关信息工作职务通常为多样化的依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询通过判断选择并确定行动计划可修改普遍操作原则运用到改变的环境中解决问题通常依据过去先例工作受到有限的指导与监督根据既定目标自行制定工作日程较少受到监督可自由选择方法，提供改进建议可担当“领导者”角色解释简单信息答复具体的询问沟通对象不一定了解该话题的相关领域需运用一定的书面或口头表达技能专业理论知识于实际工作中运用的能力具备相当程度专业知识编写报告并进行解释熟知理论及标准操作方案协助制定新方法与新规程解决本职能领域的相关实际问题对下属工作团队或小组产生显着的影响力为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析并提出建议或要求工作职务具备少量的过去先例解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理念进行判断和适应化的运用解决问题通常本职能领域的政策和制度监督团队指导某个团队或小组的工作全面负责该工作团队的绩效与人事方案指导工作指导特殊项目或遵照一般指导制定计划解释复杂或存在争议的信息需交流复杂、综合性信息进行讲演介绍对象只具备初级知识需仔细斟酌，以维持良好的合作关系全面掌握本职能的能力深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式创建新方法、新系统与新流程全面理解一个主要专业领域的实际问题对本部门的运作产生重大影响力，但不具备决策控制权对本部门产生总体影响可在既定权限内审批费用或提供服务提出的各种意见与建议总被采纳工作职责复杂化，并具备一般决策能力为主要部门的工作设定目标需判断来明确和分析问题评估现有计划与系统据有限资源制定解决方案需要设定新的解决方案指导主要部门的工作确定部门工作标准协调相关部门管理工作管理本部门的预算广泛的独立的工作自由度所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响针对复杂事件为他人提供建议经常提出建议需进行解释说明，提供多种解决方案向众人进行公开讲演介绍运用大量的技巧实现一定程度的劝说全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法理解并整合多个工作领域的关键信息为本职能领域的专家对本职能领域的运作产生重大的影响力，并对相关部门具备决策控制权对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用全权负责调配具体行动计划中的资源工作职责多元化，具备重要决策能力解决意义重大问题，为本职能领域设定目标参与制定公司长期目标据有限信息制定解决方案协调和管理两个或多个主要部门的运作管理多个部门，整合各部门目标与其它职能领域相互影响制订本职能领域的计划及政策促进企业策略的制定针对复杂事件进行协调与谈判促使冲突各方达成共识解决争端需高超的劝说与谈判技能

职位分析与评估在线测试答案

《职位分析与评估》第01章在线测试《职位分析与评估》第01章在线测试剩余时间：56:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是( )。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价针对的是（） A、工作岗位 B、在职人员 C、工作绩效 D、工作技能 3、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 4、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是( )。 A、技能 B、学历 C、知识 D、责任 5、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（） A、准备阶段 B、实施阶段 C、结果形成阶段 D、应用与反馈阶段第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段

D、形成阶段 E、应用反馈阶段 2、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 3、劳动仲裁委员会是由( )构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表 E、仲裁委员会的办事机构 4、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（） A、技能的多样化 B、任务的整体性 C、任务的意义 D、工作的自主性 E、工作的反馈 5、岗位评价的一般程序是（） A、信息收集 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会

(工作分析)2020年工作分析与职位评价

?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) 工作分析

第一章工作分析概述 1、工作分析的概念 ⑴工作有狭义和广义之分，狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务task. 广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。工作的特点：①工作是组织的细胞 ②工作是责任和权利的统一体。完成任务是履行组织所赋予的职责，而权利是履行职责的组织保障 ③工作是同类职位的总称 ④工作是人与组织之间的桥梁工作分析的含义：工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 ⑵工作说明书一般由两部分组成：工作描述与工作规范工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任，可称为TRDs 工作规范是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs 工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。 2、与工作分析相关的基本术语 ①微动作：指涉及基本的动作 ②要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素 ③任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。任务是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 ④职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ⑤职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。 ⑥职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合，又称岗位。 ⑦工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。（同一职务，多个职位） ⑧工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如：销售类工作族 ⑨职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如：教师职业 ⑩职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系，反映了工作分析活动的基本思路和框架。 3、工作分析的作用与意义工作分析在战略与组织管理中的作用： ①实现战略传导。通过工作分析，可以明确组织中每个工作职位设置的目的，从而找到每个工作如何为整个组织创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略目标的实现能够得以落实。 ②明确工作边界。通过工作分析，可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠。从而尽可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿，并且防止工作之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 ③提高流程效率。通过工作分析，可以理顺工作与其流程上下游环节的关系，明确工作在流程中的角色与权限，消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象，从而有效提高组织的流程效率。 ④实现权责对等。通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在工作层面上实现权责一致。

翰威特薪酬设计的因素评分法完整版

翰威特薪酬设计的因素评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月

目录职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”

因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

美世岗位评估体系

美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月目录

点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。点因素法岗位评估体系岗位评估要素

解读岗位分析和评价

解读岗位分析和评价岗位分析和评价是在社会化大生产背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论的诞生和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理理论。科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是岗位分析技术综合运用的结果，其理论形成的过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。表1-1 科学管理理论内容与岗位分析的关系序号科学管理理论主要内容岗位分析成果应用举例 1 工作定额原理岗位说明书中的业绩标准 2 选拔一流工人人力资源招聘、甄选与配置 3 标准化原理员工培训 4 计件工资制薪酬管理与激励机制 5 计划职能与执行职能分离工作流程设计与优化 6 职能工长制组织结构设计与优化 7 管理控制例外原则分权、授权与管理权限设定 8 劳资双方合作精神企业文化建设此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）在泰勒的研究基础上发明了“动素”的概念，将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析做出了重要贡献。泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

“翰威特”岗位评估模型介绍

翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，考虑到下原则： ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” ?因素应为职位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ?“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ?“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估： ?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

岗位评估与岗位分析

岗位分析与岗位评价岗位分析的操作岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备。中消研操作步骤主要包括四个阶段：第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下： 1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案； 2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。 3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，

还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求做出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简便和节省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。岗位说明书的编写及其误区

岗位分析评估-如何进行职位评估

如何进行职位评估在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 ---职位评估(Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评)是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述(Job Description)的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的)。职位评估的具体作用有以下几点。 1.确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2.薪酬分配的基础在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的

美世国际职位评估体系 - 含对级表

美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密编号：
美世国际职位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响组织规模
下属人数下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性工作多样性
频率能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景工作经验
创造力
风险操作性
环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表（人民币 000，000）
表A 销售/生产（高附加值的）销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000