五力模型

五力模型

——行业竞争战略最流行的分析工具

说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。本文档主要详细介绍了该工具定义、理论模型、详细说明及其应用。

一、“五力模型”理论

（一）“五力模型”定义

“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

“五力”分别是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

（二）“五力模型”图解

图1：五力模型示意图

替代品的其他企业

潜在的新进入者 销售者之间的竞争 来自企业争夺有利 市场地位和竞争优势 供应商 购买者

“五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。“五力模型”确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图1所示。

（三）“五力模型”之“五力”详细说明

1.供应商的议价能力

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。供应商影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的主要方式是：提高投入要素价格与降低单位价值质量。决定供应商影响力的因素有：

1.1供应商所在行业的集中化程度。

1.2供应商产品的标准化程度。

1.3供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。

1.4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

1.5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

1.6供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

1.7企业原材料采购的转换成本。

1.8供应商“前向一体化”的战略意图。

1.9 供应商产品品牌知名度与美誉度。

1.10 供应商信誉度。

2.购买者的议价能力

购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的主要因素有：

2.1集体购买。

2.2产品的标准化程度。（如：产品标准化程度高，购买者可同时向多个卖主

购买同类产品。）

2.3购买者对产品质量的敏感性。

2.4替代品的替代程度。

2.5大批量购买的普遍性。

2.6产品在购买者成本中占的比例。

2.7购买者“后向一体化”的战略意图。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

新进入者威胁的严重程度主要取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。

3.1进入行业的可能性，主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

3.2进入壁垒，主要取决于：

3.2.1 规模经济：大规模进入（投资大风险高），小规模进入（产品成本高）。

3.2.2客户忠诚度：客户忠诚度高，则新进入者威胁低。

3.2.3 产品差异化：差异化程度高，则新进入者威胁低。

3.2.4资本金需要：资金投入大，则新进入者威胁低。

3.2.5转换成本：转换成本高，则新进行者威胁低。

3.2.6对销售渠道的使用权：限制新进入者通过原有的渠道销售产品和服务。

3.2.7政府行为与政策：政府通过限制执照的发放和限制外资的方式来限制进行者进入行业，如国家综合平衡统一建设的石化企业。

3.2.8现有产品的成本优势：现有公司对市场非常了解，拥有主要客户的信赖，在基础设施方面投资大量的资金和拥有（与规模经济无关）专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场有利地位、获得政府补助和经验曲线效应。

3.2.9自然资源（如冶金业对矿产的拥有）。

3.2.10地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）。

这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

3.3 预期的报复，主要指预期现有企业对进入者的反应情况，即采取报复行动的可能性大小，主要取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

4．替代品的威胁

替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

替代品的威胁程度，主要取决于：

4.1替代品的盈利能力。

4.2替代品生产企业的经营策略。

4.3购买者的转换成本。

替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的威胁程度就越高；而这种来自替代品生产者的威胁程度高低，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

替代品可以通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需求量；迫使企业投入更多资金并提高服务质量。

5.同业竞争者的竞争程度

同业竞争者的竞争程度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。同业竞争者是企业所面对的最强大的一种竞争力量。这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售渠道、创新等)力图在市场上占居有利地位和争夺更多的消费者，对企业造成了极大的威胁。

行业现有竞争者之间的竞争程度，主要取决于以下因素：

5.1竞争者数量：市场中竞争者越多，竞争强度会越高。

5.2行业增长率：行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。

5.3行业固定成本和存货成本：行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；对于那些难以保存的、季节性的或库存成本较高的产品，企业往往不得不在特定的时候通过大幅度降价的方式进行倾销，导致恶性竞争。

5.4产品转换成本：产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争。

5.5市场竞争地位的变化：当行业中某一个或更多的企业由于不满足所处的市场地位而改变其竞争方式的时候，同业竞争者的力量要相对强一些。这是因为，那些在市场上失去部分地盘或在财务上陷入困境的企业，经常会采取某些带有攻击性的行动，如袭击实力较差的对手，引进新产品，增加广告和促销活动等等。而这些行动可能会触发新一轮的竞争过程并相应提高争夺市场份额竞争的激烈程度。

5.6 预期收益：同业竞争者力量的大小与其预期从战略实施中获取的收益高低直接相关。从战略实施中预期获取的收益越大，竞争者便会相应更加积极地执行这一战略。另一方面，竞争者实际收益的大小，又同其他企业的反应状况有关。在其他企业对该竞争者的战略行动反应迟缓甚至毫无觉察时，竞争者所实施的战略有可能获取第一次行动的优势，或者在预定期内取得较大成效。而预期的第一次行动优势越大，同业竞争者就越是乐于接受相应的风险和设法推进既定的战略。

5.7退出行业壁垒：企业从行业中撤出的壁垒越高或成本越高，企业停留在该行业并尽其所能加以经营的意识就越强烈，即使这些企业所获的利润较低甚至亏本。

5.8竞争者的差异程度：在同业竞争者的有关因素，如战略、个性、资产、能力以及所属区域或国家等呈现多样化的状况时，其竞争力量相对更加多变和强大。因为在一个由各种类型的竞争者所组成的集团之中，极易产生一些标新立异者，他们可能采取某种人们难以发现的行动或方式，使得整个竞争环境更加复杂多变。

5.9 外部企业的进入：当外部的大企业将行业内的某些弱小企业予以兼并甚

至进而成为市场领导者时，同业竞争者的力量趋于增强。因为新进入的这些企业，其经济实力，生产工艺、营销手段都具有较高水准，促使整个行业的竞争程度与水平相应提高。

5.9不确定性：一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略。

5.10 战略重要性：企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标。

二、“五力模型”应用——波特行业竞争结构分析模型

（一）什么是波特行业竞争结构分析模型？

迈克尔•波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：

1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素；

2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

（二）波特行业竞争结构分析模型的应用方法

“行业竞争结构分析模型”——它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根据自己的态度进行打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。具体如下：

Ⅰ潜在进入者

各种竞争力量

坚决

同意一般

同意

不同意也

不反对

一般

反对

坚决

反对

1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5

2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5 3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5 5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5

6）很难得到政府批准经营与我们同

样的产品

1 2 3 4 5

7）进入这个行业对本企业的威胁性

不大

1 2 3 4 5

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第7项的得分）

Ⅱ行业中的竞争者

各种竞争力量坚决

同意

一般

同意

不同意也

不反对

一般

反对

坚决

反对

1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5

2）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5）我们的顾客转换竞争者十分容易 1 2 3 4 5 6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5 7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 5

8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮

台

1 2 3 4 5 9）本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 5

10）其他企业干什么对本企业并无多大的影

响

1 2 3 4 5

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第10项的得分）

Ⅲ替代产品

各种竞争力量坚决

同意

一般

同意

不同意也

不反对

一般

反对

坚决

反对

1）与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 5

2）其它产品有和我们产品相同的功能和较

低的成本

1 2 3 4 5

3）生产和我们产品功能相同产品的企业在

其他市场有很高的利润率

1 2 3 4 5

4）我们非常关心与我们产品功能相同的其

它种类的产品

1 2 3 4 5

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第4项的得分）

Ⅳ购买者

各种竞争力量坚决

同意

一般

同意

不同意也

不反对

一般

反对

坚决

反对

1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5

2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5

3）本行业大部分企业提供标准化类似的产

品

1 2 3 4 5 4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 5）顾客产品的利润率很低 1 2 3 4 5 6）我们的一些大顾客可以买下本企业 1 2 3 4 5 7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 5

8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢

利多少

1 2 3 4 5

9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响

很小

1 2 3 4 5

分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～９项的均分）

Ⅴ供应者

各种竞争力量坚决

同意

一般

同意

不同意也

不反对

一般

反对

坚决

反对

１）本企业需要的重要原材料有许多可供

选择的供应者

1 2 3 4 5

2）本企业需要的重要原材料有许多替代

品

1 2 3 4 5

3）在我们需要最多的原材料方面，我们

公司是供应者的主要客户

1 2 3 4 5 4）没有一个供应者对本公司是关键性的 1 2 3 4 5

5）我们可以很容易的变换大多数的原材

料供应者

1 2 3 4 5

6）相对于我们的公司来说，没有一家供

应者是很大的

1 2 3 4 5 7）供应者是我们经营中的重要部分 1 2 3 4 5 分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第5～7项的均分）

分数结果说明：每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得分越高则重要性越大；某一项得分最高，说明这是一项最重要的因素，应尽快解决或认真对待。

五力模型

五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。 ⑴新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。 ⑵购买商的讨价还价能力 购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。 ⑶供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。 ⑷行业内现有竞争者竞争程度 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近

五力模型详解

五力模型 一、五力模型 （一）成长力：打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 （二）行动力：速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 （四）影响力：人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉、大V （五）思考力：专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。刘伯温、孔明 （六）领导力：能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物：毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗 二、模型价值 （一）五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像“金木水火土”中国五行，孙子兵法“道天地将法”一样是这门武功的根基，掌握了这五种能力，你也就拥有了所有能力。 （二）五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部等一切结果。好比苹果树要结

出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。 （三）五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的大公司、500强企业“招、选、育、留、用”人，都是用这个系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是职业晋升必须的5个阶段，所以训练5种能力，是大学第一必修课。 （四）五力模型，就像X光和CT一样，马上就能测试出你能力的优劣势/长短板，挖掘出你可能从来都不知道的内在潜能，就像照镜子一样看清楚自己。因为只有对症下药才会有效，所以只有搞清楚你的能力结构，才能更好的提高你的素质能力；快速弥补短板能力，极限发挥你的长板能力，这就是五力模型的价值。 （五）五力模型，是一个卓越人物的成长坐标，这世界上所有伟大成就的人，都是按照五力模型发展的人，比如赵括就是一个思考力很强，但是行动力很弱的人；乔布斯是一个其他能力都很强，但是领导力弱的人，当他训练自己领导力之后，重返苹果，就创造了奇迹。 （六）五力模型，我们领袖班的学员在针对性训练之后，有的人能力提升了3倍以上，原来追了3年的女生，2个星期就成功了；原来做代理一年都没有赚钱，现在一个月就赚了3000多。

波特五力分析模型

波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度

五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 综述 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关

五力模型

五力模型 ——行业竞争战略最流行的分析工具 说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。本文档主要详细介绍了该工具定义、理论模型、详细说明及其应用。 一、“五力模型”理论 （一）“五力模型”定义 “五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 “五力”分别是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。 （二）“五力模型”图解 图1：五力模型示意图 替代品的其他企业 潜在的新进入者 销售者之间的竞争 来自企业争夺有利 市场地位和竞争优势 供应商 购买者

“五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。“五力模型”确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图1所示。 （三）“五力模型”之“五力”详细说明 1.供应商的议价能力 供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。供应商影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的主要方式是：提高投入要素价格与降低单位价值质量。决定供应商影响力的因素有： 1.1供应商所在行业的集中化程度。 1.2供应商产品的标准化程度。 1.3供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 1.4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 1.5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 1.6供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 1.7企业原材料采购的转换成本。 1.8供应商“前向一体化”的战略意图。 1.9 供应商产品品牌知名度与美誉度。 1.10 供应商信誉度。 2.购买者的议价能力 购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的主要因素有： 2.1集体购买。 2.2产品的标准化程度。（如：产品标准化程度高，购买者可同时向多个卖主

波特五力模型

1. 1 绪论 1.1 研究的意义 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位。它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响。它主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。 1.2 研究的目的 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发展而变化。它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。

新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进趋势最具战略重要性。在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同而不同。没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素，也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创新【1】。 2 波特五力模型的研究概述 以上是对波特五力模型的研究意义和研究目的进行了概述，下面就对该模型的产生、国内外的发展现状以及该模型的深入发展进行概述，首先就是对该理论如何产生进行分析。 2.1 波特五力模型的产生 “五力模型”的概念最早出现在波特1979年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How petitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。之后波特又相继发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产

五力分析模型

五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力； 5.产品或服务的替代方式(substitution)； 6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁

经典的管理模型：管理五力模型

经典的管理模型：管理五力模型 引言 管理五力模型是一种经典的管理理论，由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出。该模型用于分析和评估一个行业或市场的竞争力和利润潜力。本文将介绍管理五力模型及其在实践中的应用。 管理五力模型的要素 管理五力模型主要包括以下五个要素： 1. 行业内竞争力量 行业内竞争力量指的是行业内各个企业之间的竞争程度。这些力量包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的可能性以及现有竞争对手之间的竞争。通过对这些力量的评估，企业可以了解行业内的竞争环境，并相应地制定竞争策略。 2. 供应商的谈判能力

供应商的谈判能力指的是供应商对企业的产品或服务价格、质 量和交货条件等方面的影响能力。如果供应商的谈判能力较强，它 们可以对企业施加压力，降低企业的利润。 3. 买家的谈判能力 买家的谈判能力指的是买家对企业产品或服务的谈判能力。如 果买家的谈判能力较强，他们可以要求更优惠的价格和更好的质量，从而对企业的利润构成威胁。 4. 替代品的威胁 替代品的威胁指的是类似产品或服务对企业的竞争威胁程度。 如果替代品的威胁较高，消费者可能转而选择替代品，从而对企业 的业绩产生负面影响。 5. 新进入者的可能性

新进入者的可能性指的是新企业进入该行业的可能性。如果新进入者的可能性较高，将增加行业内的竞争程度，对现有企业的利润构成挑战。 管理五力模型的应用 管理五力模型可以帮助企业了解行业内的竞争环境，制定相应的竞争策略。以下是该模型在实践中的应用： 1. 分析竞争对手的策略和竞争力量，找出自身的优势和劣势。 2. 评估供应商和买家的谈判能力，确保与他们的谈判处于有利地位。 3. 关注替代品的威胁，及时调整产品或服务的特点，以保持竞争力。 4. 对新进入者的可能性进行评估，确定如何阻止或应对新竞争对手的进入。

五力模型名词解释

五力模型名词解释 五力模型是由美国经济学家MichaelE.Porter提出的一种竞争 论观点，它假设市场中存在五大力量，这五大力量决定了该市场的竞争程度，也就是说，市场中的竞争格局取决于这五大力量的程度。五大力量包括：上游供应商的力量、下游客户的力量、竞争对手的力量、新进者的力量及替代品的力量。 上游供应商的力量指供应商在市场中的影响力。供应商有可能讲价，提高价格，控制质量，增加订单量，限制变更等。如果供应商控制了市场中的关键原料，企业将无法可控，而只能接受供应商的要求。 下游客户的力量指客户在市场中的影响力。客户有可能不支付账款，拒绝接受产品，改变订单量，要求更高的质量和服务等。如果客户拥有更多的购买能力，企业将无法反抗客户的要求，只能采取客户的要求。 竞争对手的力量指公司之间的竞争力量。如果一方拥有强大的竞争对手，那么其他公司将无法轻易进入市场，从而影响市场的竞争地位。 新进者的力量指向市场投入资源的新进者的影响力。新进者可以通过新价格、新质量、新产品等方式进入市场，由此改变市场的竞争关系。 替代品的力量指消费者可以购买的替代产品的影响力。替代品的进入市场会影响消费者的消费行为，提高或降低消费者的消费水平，从而影响市场。

以上是五力模型的各个概念，总的来说，五大力量决定了市场的竞争格局，通过分析五大力量的程度和影响，企业可以把握市场的形势，并制定出科学合理的发展策略。 五力模型在实际应用中有重要作用，它是企业评估市场面临的威胁和机遇，并制定出行之有效的发展策略的重要参考。企业通过分析五大力量，就可以搞清楚供应商、客户、竞争对手、新进者以及替代品所构成的竞争格局，从而制定不同的策略，改变市场的竞争格局，促进自身的发展。 另一方面，五力模型的研究也可以指导企业平衡关系，维持自身的优势地位。企业可以根据五力模型的研究，突出自身的竞争优势，建立与供应商的良好关系，实现与其他企业的接轨，在竞争中保持自身的优势地位，从而取得更好的市场份额。 综上所述，五力模型是一种重要的经济理论模型，分析市场中五大力量对市场的影响，并借此研究企业应对市场的有效策略，有助于企业在竞争中保持良好的位置，并取得更好的市场份额。

五力模型名词解释

五力模型名词解释 五力模型是由麦肯锡咨询公司的顾问迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年提出的，用于分析和评估一个行业或市场竞争环境的工具。该模型被认为是研究竞争策略的基础，能够帮助企业发掘竞争优势和制定适应市场环境的战略。 五力模型包括了五个竞争力量，分别为"供应商的议价能力"、"买家的议价能力"、"新进入者的威胁"、"替代品的威胁"和"现有竞争者之间的竞争"。 1. 供应商的议价能力：指供应商对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。供应商的议价能力取决于供应商的规模、专业性、独特资源或技术等因素。高议价能力的供应商能够对企业施加压力，增加企业的成本或减少利润。 2. 买家的议价能力：指买家对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。买家的议价能力取决于买家的规模、集中度、产品或服务的重要性等因素。如果买家有较强的议价能力，他们可能要求更低的价格或更优惠的交货条件，限制企业的利润空间。 3. 新进入者的威胁：指新的竞争者进入市场是否具有威胁性。进入门槛越低，新竞争者越容易进入市场，并对现有竞争者构成威胁。新进入者可以通过低价策略、创新产品或服务等方式吸引顾客，削弱现有竞争者的市场份额。 4. 替代品的威胁：指可以替代企业产品或服务的其他替代品是

否存在威胁。替代品的存在会限制企业产品或服务的需求，并对企业产生竞争压力。如果替代品的价格、性能或便利性更具吸引力，消费者可能转向选择替代品，降低企业的销售额。 5. 现有竞争者之间的竞争：指已经存在在市场中的竞争者之间的竞争程度。竞争者之间的竞争程度取决于市场的集中度、增长率、差异化程度等因素。如果市场中存在多个强有力的竞争者，竞争将更加激烈，企业需要找到差异化和竞争优势来与竞争者区别开来。 通过对这五个力量的分析，企业可以了解一个行业或市场的竞争环境，并据此制定相应的竞争策略。五力模型旨在帮助企业发现和利用竞争优势，从而获得更好的市场地位和经济效益。

波特五力模型【精选文档】

1、波特五力模型简介 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 2、五力分析模型：

3、五力分析模型中的逻辑关系: 1、现有竞争者的竞争能力： 1）行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈; 2）固定成本：行业内企业投资的固定成本越小,竞争越激烈； 3）产能过剩：产能过剩，竞争越激烈； 4）产品差异： 5）品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈； 6）转换成本:转换成本越低,竞争就更激烈； 7）集中和平衡度：市场份额如果集中在为数不很多的企业（但如果市场份额集中在极少数几家实力相当的企业，也会竞争激烈)，竞争就没那么激烈，反之,如果是分散在许多企业，竞争越激烈； 8）信息复杂性：产品、客户、供应商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈,反之，如果信息很容易被竞争对手了解和掌握，竞争就很激烈； 9）竞争对手多样性： 10）公司利益:该产品成功与否与公司的根本利益生死攸关，竞争越激烈; 11）推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈; 2、供应商的讨价还价能力: 1）投入要素差异化：投入要素差异化越高，供应商的议价能力就越高; 2)转换成本：转向别的供应商购买的代价或难度越高，该供应商的议价能力越高； 3）投入替代品的出现：能够代该供应商的产品的工厂出现得越多，该供应商的议价能力越低； 4)供应商集中度：如果产品集中在少数几家供应商,这些供应商的议价能力越高; 5）销量对供应商的重要性：如果该行业的客户占该供应商的销量的比例越高，该供应商的

波特五力模型解释（分析方法和缺点）

波特五力模型解释（分析方法和缺点） 波特五力模型 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 基本解释 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨

波特的五力模型

波特的五力模型 迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业 在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威 胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 (一)行业新进入者的威胁 新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入 行业的企业 会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割 市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面: 1(规模经济。规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加 而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险;新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本 高的劣势。这两者都不是新进入者所期望的o 2(客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高 消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0 3(资本金投人。有些行业(例如，制药行业和科技行业)要求投人大量的资金来 建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o

4(转换成本。如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。 5(对销售渠道的使用权。新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 6(政府政策。政府可能会通过限制执照发放(例如，通讯和电视广播行业)和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。 7(现有产品的成本优势(与规模经济无关)。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。 (二)供应商的议价能力 1 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括: 1(市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 2(该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。