论述：波特五力竞争模型

波特五力竞争模型

（不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

No1.新进入者的威胁

新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。

进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。

规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。

较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。

经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。

投资规模；例：飞机设计与制造。

资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。

销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。推和拉的策略

转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。

其它成本因素；例：已进入者的经验。

（补充）政府准入政策、技术壁垒等等

规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。

规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。

No2.现有公司之间的竞争

竞争是一个产业内部的直接对抗。

竞争强度与下列因素有关：

竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。中国彩电。

1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。

2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。

市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。

固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。

存储成本；

产品特色与转换成本；

生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。

退出壁垒高低；啤酒业。

资产处置、退出费用、无形资产损失、心理因素等

No3.替代产品的威胁

替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品）

替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：

替代品的盈利能力：较大则威胁较大

替代品企业的战略模式：扩张则较大

用户的转换成本：较低则较大

No4.购买者的讨价还价能力

购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力来自下列因素：

用户的集中程度。汽车厂商购买小配件

行业产品标准化程度；加油站。

用户在本行业购买的产品占其成本的比重；国美厂家直订。

转换成本；办公设备。

用户的盈利能力；超市、微利商店进货。

用户后向一体化的可能性；“猛牛”自己办养牛场

本行业企业前向一体化的可能性；新闻纸厂商自己生产报纸

本行业产品对用户最终产品质量的影响程度。照明用电线。

用户掌握本行业信息的情况。

No5.供应商的讨价还价能力

供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素：供应商行业及本行业的集中度；如OPEC。

供应品的可替代程度；水电气或你喜欢的唯一的东西。

本行业对于供应商的重要性；割草机轮胎

供应品对本行业的重要性；

产品特色或转换成本；

供应商前向一体化的可能性；英特尔—〉个人计算机。

本行业企业后向一体化的可能性。

波特五力模型的意义

五力模型告诉我们：供应商可能成为竞争对手（向前一体化），购买商可能成为竞争对手（向后一体化），此外，一个新进入的企业，以及一个生产富有竞争力的替代品的企业都可能成为企业的竞争对手。

总之，竞争的五种力量扩充了竞争分析的领域，以现在的眼光看来，“竞争已经不光是竞争对手的战斗，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争”。

波特五力模型的对策

对这五种力量企业是可以施加影响的。

1.通过定位，利用成本优势或差异化优势把公司同其他五种力量隔离开，从而超越竞争对手。

2.识别行业中哪个细分市场中的五种力量的影响更小。

3.努力改变这五种力量。

如：阻止进入；增加转换成本；渐变一体化

基于五力模型的北戴河家庭旅馆竞争战略研究

1 波特五力模型简介

波特五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，用于竞争战略的分析。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现有竞争者的竞争能力。五力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略。

2 北戴河家庭旅馆竞争力分析

2.1 供应商讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。由于家庭旅馆大多数都是以家庭为单位购买硬件设施，规模较小，很难出现团购，无法实现采购的规模经济，在对供应商的购买谈判中处于不利地位。

2.2 购买者讨价还价能力

北戴河家庭旅馆的顾客主要为旅行社、自助游游客以及周边高校学生，客户入住时间多集中在旅游旺季。北戴河家庭旅馆具有规模较小，产品差异性不明显，旅游者的转换成本低等特点，因此，以旅行社等客户在选择庭旅馆住宿时具有较强的讨价还价优势。

2.3 潜在进入者的威胁

家庭旅馆新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。一方面，由于规模较小，资本需求相对小，服务相对简单，政府也未对家庭旅馆的进入进行限制，北戴河家庭旅馆并不存在较大的沉没成本，进入和退出壁垒都比较低；另一方面，北戴河家庭旅馆都是个体分散经营，没有能左右市场的大企业或企业联盟，现有家庭旅馆对新进入者没有能力进行抵制和阻挠，这样为潜在进入者该行业提供了宽松的外部环境。

2.4 替代品的威胁

北戴河家庭旅馆的替代品威胁主要来自经济型酒店和自助公寓。北戴河目前有酒店、休疗养院等招待所等各种接待单位2000余家，另外还有大量适合商旅短期居住的自助公寓，旅游者的选择空间很大。

2.5 行业内现有竞争者的竞争

家庭旅馆一般规模小、投入少、投资风险度低，由家庭经营，且多属自发性经营，缺乏专门的规划与引导。据北戴河工商行政局提供的数据截止到2010年9月初北戴河共有家庭旅馆1216家，占实存4280户个体工商户的28.41%，从数量上看竞争态势非常充分。

3 北戴河家庭旅馆的竞争战略

从五力模型的分析中可以看出，北戴河家庭旅馆行业竞争充分，利润相对较少。如何构筑自身竞争优势，提高市场进入壁垒，成为家庭旅馆竞争战略选择时考虑的首要因素。规范化、差异化和战略联盟是北戴河家庭旅馆提高竞争力的必由之路。

3.1 统一规范化

首先，在家庭旅馆竞争发展的工作中，必须重视统一设施规范化，主要包括床铺、卫生间和娱乐设施。床铺应整洁、卫生、舒适，卫生间应符合现代城市生活习惯，如抽水马桶、24小时热水洗澡等设备齐全，并要保持干净卫生，娱乐设施除了电视、DVD等主要设备外还应为游客准备棋牌等项目，丰富客人生活。其次，家庭旅馆要有建立统一的规范的标识，建立统一标识，塑造品牌。品牌是区别于竞争对手的重要手段，也是家庭旅馆形成竞争

优势、阻止潜在进入者的有效策略。再次，家庭旅馆实现统一规范管理。北戴河家庭旅馆由于缺乏正确的规划指导，存在互相模仿、跟风和抄袭的现象，在提供服务时也并未体现自身特色。另一方面，北戴河家庭旅馆仍处于散乱无序状态，缺乏统一管理，无证经营、逃避监管和税收的现象突出。因此，政府需要制订统一管理标准，加强对家庭旅馆规范化管理;企业应不断提高管理水平，重视服务质量，逐步实现标准化规范化经营。

3.2 特色差异化

特色差异化战略是家庭旅馆竞争的必然选择。通过规模经济来建立竞争优势，提高进入门槛，构筑起有效的市场壁垒。首先是定位差异化，即根据市场和自身状况开展独特的经营活动。例如，客房类型除双人标准间、三人间外，还可设置温馨情侣间、家庭套间、家庭公寓等多种类型，经营者应该增加产品的类型与差异，以满足不同游客的需求。其次是服务差异化，即提供个性化的服务。家庭旅馆区别于宾馆的标准规格的服务，应强调提供的产品物美价廉，服务家居化，亲情服务。经营者应就其产品特点，着力营造家庭旅馆的温馨、家居、亲情的氛围，为客人提供的免费加工海鲜等，使游客感受到别样的亲情服务。

3.3 战略联盟

战略联盟是两上或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。家庭旅馆战略联盟包括社区联盟和网络营销联盟等形式。社区联盟是以社区为单位进行合作经营，由社区委员会负责协调和与旅游部门联系等工作，对外整体宣传促销。家庭旅馆网络营销联盟是指家庭旅馆利用信息咨询服务平台，加强旅游者对家庭旅馆的了解和认识，进行网络营销，开展全面的网络宣传和预定等业务。家庭旅馆联盟还可采取会员制，对新老客户进行优惠政策，提高客户忠诚度，实现家庭旅馆联盟的利润最大化。

波特五力分析模型

波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/9b19134245.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 波特五力分析模型又称波特竞争力模型。 一、简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 二、详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

[编辑] 1．供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 [编辑] 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

波特五力模型

1. 1 绪论 1.1 研究的意义 竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位。它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响。它主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。 1.2 研究的目的 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发展而变化。它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。

新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。 五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进趋势最具战略重要性。在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要，因素是否重要依据结构不同而不同。没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质，能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素，也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创新【1】。 2 波特五力模型的研究概述 以上是对波特五力模型的研究意义和研究目的进行了概述，下面就对该模型的产生、国内外的发展现状以及该模型的深入发展进行概述，首先就是对该理论如何产生进行分析。 2.1 波特五力模型的产生 “五力模型”的概念最早出现在波特1979年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How petitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。之后波特又相继发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产

波特五力模型概述

波特五力模型 波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。 中文名波特钻石理论模型外文名Michael Porter diamond Model提出者迈克尔·波特(Michael Porter)应 用企业战略规划目录1简介2基本概念3分析方法4缺陷 1简介 波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。 2基本概念 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 3分析方法 从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。 ①供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： ——供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 ——供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

波特五力竞争模型

波特五力模型 美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·波特教授指出，一个行业中的竞争，远不只限于原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量： （一）新进入者的威胁 所谓新进入者也称潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。新进入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。 1.进入障碍 进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。 如果一个产业的进入障碍比较高，新进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。反之则威胁较大。决定进入障碍高低的主要因素通常为： a.规模经济 规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模（产量水平）的增加而降低。规模经济会迫使潜在进入者不得不面临两难的选择：要么以大的生产规模进入该产业，结果是大量投资引致市场整个投入量增加，利益分配格局剧烈变化，从而导致该产业现有企业的强烈抵制；要么以小的生产规模进入，结果是产品成本过高造成竞争劣势。这两种情况都会使潜在进入者望而却步。 b.产品差异优势 指原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得的市场信誉和用户忠诚。产品差异形成的进入障碍，迫使新进入者必须在产品开发、广告宣传和用户服务等方面进行大量的投资，才有可能树立自己的信誉，并从原有企业手中夺取用户，取得一定的市场份额。 c.资金需求 是企业进入某产业所需的物资和货币的总量。新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。不同的行业，对资金的需求量是不同的，像采矿业、计算机业、汽车业等对资金的需求量很大，使一般企业难以进入。 d.销售渠道 新进入者在进入新产业时面临着与以往不同的产品分销途径与方式，一个产业原有的分销渠道已经为现有企业服务，新进入者要进入该产业销售渠道，就必须通过价格折扣、降低付款条件及广告合作等方法来说服原销售渠道接受自己的产品，这样做势必减少新进入者的利润，从而形成了进入障碍。特别是对于那些与现有企业建立了长期关系甚至是专营关系的销售渠道来说，进入壁垒更高，因此新进入者有时不得不投入巨资去开辟一条新的销售渠道。 e.转换成本 是指购买者变换供应者所付出的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、调

波特的“五力模型”

波特的“五力模型”

迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名的就是用来分析产业结构的“五力模型”。 在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT 法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。 波特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。这种由产业结构决定的竞争被波特称

为“拓展竞争”(extended rivalry)。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。 现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。 竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库 存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更

波特五种竞争力模型分析

波特五种竞争力模型分析 也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) 供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、

波特五力模型【精选文档】

1、波特五力模型简介 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。 2、五力分析模型：

3、五力分析模型中的逻辑关系: 1、现有竞争者的竞争能力： 1）行业增长：行业产品需求下降，竞争越激烈; 2）固定成本：行业内企业投资的固定成本越小,竞争越激烈； 3）产能过剩：产能过剩，竞争越激烈； 4）产品差异： 5）品牌识别：大家都每有品牌或者大家都有品牌，竞争都很激烈； 6）转换成本:转换成本越低,竞争就更激烈； 7）集中和平衡度：市场份额如果集中在为数不很多的企业（但如果市场份额集中在极少数几家实力相当的企业，也会竞争激烈)，竞争就没那么激烈，反之,如果是分散在许多企业，竞争越激烈； 8）信息复杂性：产品、客户、供应商等相关信息越复杂，竞争就没那么激烈,反之，如果信息很容易被竞争对手了解和掌握，竞争就很激烈； 9）竞争对手多样性： 10）公司利益:该产品成功与否与公司的根本利益生死攸关，竞争越激烈; 11）推出壁垒：退出壁垒越高，竞争越激烈; 2、供应商的讨价还价能力: 1）投入要素差异化：投入要素差异化越高，供应商的议价能力就越高; 2)转换成本：转向别的供应商购买的代价或难度越高，该供应商的议价能力越高； 3）投入替代品的出现：能够代该供应商的产品的工厂出现得越多，该供应商的议价能力越低； 4)供应商集中度：如果产品集中在少数几家供应商,这些供应商的议价能力越高; 5）销量对供应商的重要性：如果该行业的客户占该供应商的销量的比例越高，该供应商的

迈克尔波特五力模型

迈克尔波特的五力模型 美国哈佛大学著名管理学家，以提出竞争理论著称，是产业集群研 究之父，多次到中国讲学，其竞争三部曲在中国影响巨大。 迈克尔·波特（Michael Porter） 竞争战略之父：迈克尔·波特（Michael Porter） 迈克尔·波特简介 迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有 影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》[1]（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔·波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。

论述波特五力模型

论述波特五力模型 波特五力模型：企业竞争治理的基石 波特五力模型是企业竞争战略中不可或缺的工具之一，它能够为企业 提供对竞争环境的深入理解，从而制定正确的市场营销策略并提高企 业竞争力。本文将从五个方面来阐述波特五力模型。 一、行业竞争者 在波特五力模型中，“行业竞争者”是指企业在同一行业中的对手。竞 争者的数量、规模、市场份额、战略和资金等都是影响企业竞争力的 重要因素。企业需要对竞争对手进行深入分析，以了解其策略和优势，并制定相应的市场策略与应对措施。 二、供应商和买家 供应商和买家是波特五力模型中另外两个重要的因素，供应商的强弱 将直接影响企业的成本和质量，买家的需求则影响着市场的需求、价 格和产品规格。企业需要和供应商、买家建立紧密的合作关系，并针 对其需求来调整市场策略，在保证产品质量的基础上降低成本，满足 买家要求。 三、潜在竞争者

潜在竞争者指的是可能在未来进入行业的企业。企业需要通过市场调研，了解行业的门槛和竞争对手的情况，制定相应的策略，提高自身 的市场份额，降低进入门槛，防范潜在竞争者的威胁。 四、替代品 替代品是指能够替代企业产品或服务的其他种类的产品或服务，如火车、自行车好替代汽车，母乳喂养可以替代牛奶喂养。企业需要主动 了解替代品的发展情况，提高自身产品的竞争力，同时也要加强产品 的研发，以打造自身产品的独特性和品牌价值。 五、行业竞争结构 行业竞争结构是指行业中企业竞争的程度和行业的发展潜力。企业需 要对行业竞争结构进行深入分析，把握行业的发展趋势，并制定相应 的市场营销策略，以应对行业竞争的变化和挑战。 作为企业竞争治理的基石，波特五力模型可以为企业提供对有关方面 的深入了解，从而制定正确的市场营销策略并提高企业竞争力。企业 需要充分运用五力模型，把握市场环境变化，不断提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

波特的五力模型

波特的五力模型 迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业 在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威 胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 (一)行业新进入者的威胁 新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入 行业的企业 会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割 市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面: 1(规模经济。规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加 而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险;新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本 高的劣势。这两者都不是新进入者所期望的o 2(客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高 消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0 3(资本金投人。有些行业(例如，制药行业和科技行业)要求投人大量的资金来 建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o

4(转换成本。如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。 5(对销售渠道的使用权。新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 6(政府政策。政府可能会通过限制执照发放(例如，通讯和电视广播行业)和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。 7(现有产品的成本优势(与规模经济无关)。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之地。 (二)供应商的议价能力 1 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括: 1(市场中没有替代品，因而没有其他供货商。 2(该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。

波特五力分析模型

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波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five F orces Model)，又称波特竞争力模型 目录 [隐藏] • 1 波特五力分析模型简介 • 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1．供给商的议价能力 o 2.2 2．购置者的议价能力 o 2.3 3．新进入者的威胁 o 2.4 4．替代品的威胁 o 2.5 5．同业竞争者的竞争程度 • 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 • 4 波特五力分析模型的缺陷 • 5 波特五力分析与专利情报收集[1] • 6 参考文献 •7 相关条目 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael P orter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力

量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下列图所示： 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链

波特五力分析模型

波特五力分析模型 波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

[编辑] 1．供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

波特五种竞争力

波特五力分析模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量 的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3．新进入者的威胁(potential ne w entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

波特五力模型的主要内容

波特五力模型的主要内容 波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估企业所处行业的竞争力和利润潜力。该模型包括了五个主要方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业竞争对手的强度。下面将详细介绍波特五力模型的主要内容。 一、供应商的议价能力 供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格及其它条件的影响力。如果供应商集中度高、产品或服务具有差异化、替代品稀缺或供应商拥有专利等优势，那么供应商的议价能力就会增强。此时，企业往往面临着供应商对价格的抬高、交货周期的延长以及商品质量的下降等风险。 二、买家的议价能力 买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格及其它条件的影响力。如果买家集中度高、产品或服务可以替代、买家享有信息优势或购买成本低，那么买家的议价能力就会增强。在这种情况下，企业往往面临着价格下降、产品或服务质量要求提高以及售后服务的增加等挑战。 三、潜在竞争者的威胁 潜在竞争者的威胁指的是新进入市场的竞争者对企业的威胁程度。如果市场准入门槛低、新竞争者具有技术创新能力或者资金实力雄

厚，那么潜在竞争者的威胁就会增加。在这种情况下，企业需要加强自身的竞争优势，以抵御潜在竞争者的冲击。 四、替代品的威胁 替代品的威胁是指其他行业的产品或服务对企业的替代程度。如果替代品具有更高的性价比、技术创新或者更好的适应性，那么替代品的威胁就会增加。在这种情况下，企业需要不断提升产品或服务的竞争力，以抵抗来自替代品的竞争压力。 五、行业竞争对手的强度 行业竞争对手的强度指的是同一行业内竞争对手之间的竞争程度。如果行业内竞争对手众多、竞争激烈、市场份额分布均衡，那么行业竞争对手的强度就会增强。在这种情况下，企业需要通过差异化竞争、成本领先或者市场细分等策略来提高自身的竞争力。 波特五力模型是一种用于评估企业竞争力的模型，通过对供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业竞争对手的强度进行分析，帮助企业了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。企业可以通过根据波特五力模型的分析结果，针对不同的竞争因素制定相应的应对措施，以提高自身在市场中的竞争力，实现可持续发展。

简述波特五力模型

简述波特五力模型 波特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。 1、供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： （1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困绕的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 （2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 （3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2、购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： （1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 （2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 （3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 （4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

波特五力模型

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明： 1，潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 5，现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。 ———————————————— 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

论述：波特五力竞争模型

论述：波特五力竞争模型

波特五力竞争模型 （不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考） 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 No1.新进入者的威胁 新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。 较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。 经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。投资规模；例：飞机设计与制造。 资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。推和

拉的策略 转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。 其它成本因素；例：已进入者的经验。 （补充）政府准入政策、技术壁垒等等 规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。 规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。 No2.现有公司之间的竞争 竞争是一个产业内部的直接对抗。 竞争强度与下列因素有关： 竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。中国彩电。 1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。 2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。