工厂精益管理

精益生产与品质成本管理:工厂常见八大浪费

现场成本降低的主要手段和方法

1)改进质量

2)改进生产力

3)降低库存

4)缩短生产线

5)减少机器停机时间

6)减少空间

7)降低生产交期

品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责任,需要明白的是:要从每一个小小的环节都去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户.

品质是管理出来的,而不是检验出来的

精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生,要从操作者,机器,模具,工具,材料和生产过程等方面保证不出现不良品.

它强调从根源上保证品质

■在每一道工序进行检查,着重员工的质量意识,要及时发现质量问题

■若某工序出现问题,由于不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决

■一般是个人与集体配合解决问题

设计时考虑质量问题

产品结构标准化

减少零件数目

零件标准化

第一次就做好

全体人员参与

不用库存来稳隐藏质量问题

什么叫品质成本(COQ)

品质成本

预访成本

鉴定成本

损失成本

内部损失成本

外部损失成本

自检与互检在工作中通常被称做"双检",主要是实施自主管理.

(1)对工序实施自检和互检

A,教育训导操作者,灌输实施"双检"的重要性;

B,不定时的在现场抽查,监督"双检"实施状况;

C,有问题出现时强调"双检"是关联双方的责任.

D,制定明确的责任制度,实施考核与奖罚

一线主管应怎样配合公司做好品质

a) 较强的反应能力与处理品质的能力;

b) 明白下一工序就是客户;

c) 按规范标准作业;

d) 车间做好自主检验;

e) 异常现象及时上报与通报;

f) 设备,工具,检测仪器正确使用及维护保养;

g) 物料管制与周围环境整理;

h) 热爱工作,有高度责任心;

现场品质改善与提升

1) 生产车间采用各种指示灯,广告牌来显示生产过程正常与否,以提升品质快速反应能力

2) 建立品质异常信息反馈机制

3) 同品质,工程,采购等部门紧密合作

4) 成立品质改善跨部门小组

5) 利用PDCA 改善与提升品质

现场品质改善---七大手法

检查表

层别法

因果图

柏拉图

直方图

控制图

散布图

6 sigma的工具

统计过程控制（SPC）、质量功能展开（QFD）、

失效模式及后果分析（FMEA）、因果矩阵（Cause a nd effects matrix）、

英国标准(British Standard)、流程能力分析(Proc ess capability analysis)、

多元变量分析(Multi-Vari studies)、可靠度分析(Reliab ility Analysis)、

实验设计（DOE）、测量系统分析（MSA）、

价值链分析（Value Chain Analysis）、 KJ图(KJ Methodolo gy)、

流程图(Process map)、统计推论（inferen tial statistics）、

叙述统计(Descriptive statistics)、

鱼骨图、直方图、柏拉图、关连图、抽样检验、控制图、相关分析、回归分析、散布法、方差分析

Full factorial experiments、

Modular Design、

Tolerance Design、

Concept Engineering、

Stage/Gate Process、

SIPOC(Supplier Input Process Output Customer)、

JMP、

VOC、

Screening studies、

Hypothesis testing

浪费的定义

在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。

各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。

表1－1 未实施5Ｓ活动的企业浪费的五大损失

工厂常见八大浪费

一、品质缺陷（不良品、修理的浪费）

◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。

◆关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”

由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

二、处理（加工浪费）

◆定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工，也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

◆有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。

◆很多时候会习惯并认为现在的做法较好

三、动作的浪费

12种动作浪费：

◆两手空闲◆单手空闲◆不连贯停顿◆幅度太大◆左右手交换◆步行多

◆转身角度大◆移动中变换状态◆不明技巧◆伸背动作◆弯腰动作◆重复不必要动作

这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

四、运输（搬运的浪费）

◆国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。

◆用“输送带”的方式来克服，行吗？这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

1、取放浪费；

2、等待浪费；

3、在制品过多浪费；

4、空间浪费。

◆搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

五、库存的浪费

库存过多掩盖问题，降低库存暴露问题

◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。

①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难

③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品

⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判

◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生

1、没有管理的紧张感，阻碍改进：

2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。

3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。六、过渡生产（制造过多或过早浪费）

◆TPS强调的是“适时生产”。

◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）

1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。

2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。

4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。

制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

七、等待的浪费

◆生产线的品种切换◆工作量少时，便无所事事◆时常缺料，设备闲置

◆上工序延误，下游无事可做◆设备发生故障◆生产线工序不平衡

◆有劳逸不均的现象◆制造通知或设计图未送达

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

八、管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生

如何消除时间,人员,管理之浪费

■明确那些是高价值与低价值的工作

■应用20/80原理

■工作计划管理与目标管理有利于时间管理

企业存在哪些时间上浪费的

1) 生产周期时间长

2) 采购时间偏长

3) 出现异常情况时处理不及时

4) 生产线转换MODEL时切换时间过长

5) 换机,换模时间过长

6) 工作计划不合理,导致时间上的浪费

7) 工作量变动太大,出现人员,设备闲置.

8) 经常因物料缺料或上工序发生延误而使机器闲置或生产线停拉;

10) 机器设备经常发生故障;

11) 生产线未能取得平衡.

12) 部门之间配合不协调,导致时间决策上浪费;

13) 会议过多,造成的浪费.

如何消除时间上的浪费

■根据浪费时间的原因,制定具体的应对解决措施

■建立,完善各种制度和运作流程.

■建立时间标准并适时改善调整

■切实执行(跟进,监督)

■定期检讨,评估,和持续改善.

消除人员浪费的意义:

1) 提高工作效率

2) 降低劳务费用

3) 减少员工消极怠工,推托之情型发生,并减少由此引发的其它浪费发掘潜在的过剩人员

1) 如何发掘生产线上的人员过剩

2) 如何发掘管理人员过剩

3) 如何发掘职能部门人员过程

如何消除人员上的浪费

1) 分析存在那些潜在的过剩人员

A,定岗定员

B,岗位设置的合理性

C,工作量的饱和程度

2) 无益工作的剔除

A,明确那些是无益的工作

B,工作流程的精简,合并

3) 改进操作和设备,提高生产效率,实现少人化

如何消除人员上的浪费

1) 重新调整组织结构,精减人员

2) 扩大职责范围,管理幅度

3) 充分授权

如何减少管理工作中的八大浪费

1,管理要素不能得有效利用的闲置浪费

2,无目标,无计划造成的管理成本浪费

3,缺乏凝集力的协调浪费

4,低效造成的效率浪费

5,按个人意愿造成的无序浪费

6,缺乏责任心和主动精神的等待浪费

7,敷衍了事的应付浪费

8,因监督管理所增设管理人员之浪费

日常管理容易陷入的八大误区

1,我没法管喜欢做技术工作—不善于管人

2,是我的功劳.习惯依靠个人努力去完成任务—单干,不善于建立有效的工作网络,工作团队

3,主要由我做,我真不放心.事无巨细,不善于授权一把抓

4,管它有没有完成虽有工作目标,但缺乏目标控制

5,我喜欢随意,走一步看一步.不善于,不习惯做计划

6,怕什么有问题再说.救火现象普遍

7,谁能帮帮我未经过系统的管理技能培训,知识不够

8,啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错.

主管人员常犯的八种错误

(1)缺乏主人与责任意识,拒绝承担个人责任

(2)"本位主义"思想严重,只注重个人与部门利益

(3)管理方式单一,缺乏针对性领导

(4)未能很好地培训与引导下属

(5)角色错位

(6)欠缺自律,作风随意,忽略负面影响

(7)工作缺乏跟踪与监控

(8)用人失误,包庇能力不足的人

成功主管的八项准则

(1)明确的目标

(2)做正确的事

(3)合作致胜

(4)积极的心态

(5)沟通无极限

(6)以主人自居

(7)在客户身边

(8)追求卓越

主管人员的类型分析

强迫压制型：固执守旧,过分压制员工,害怕员工威胁他的地位

哥们义气型：对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺乏原则性,不能发挥主管应有作用

教练型：即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目标意识,主动发现并解决问题

劳动模范型：工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自己做事,不会管理员工,不适合担任领导工作

大撒把型：不乐意做管理人员,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有责任心,采取无为而治的做法,徒有虚名

唯命是从型：强调绝对服从,对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但也绝不会主动做事,一切听从上级的指示,不求有功但求无过.往往缺乏创新和管理能力

生产技术型：技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常常用对待机器的方法对待员工

精益生产目标(四低两短):

废品量最低,

库存量最低,

搬运量最低,

机器故障率低,

生产提前期最短,

准备时间最短.

精益生产是为了满足顾客多样化,高品质,低成本,交期短的需求而发展起来的一种新的生产方式.

精益生产所追求的7个"零"终极目标

零切换时间

零库存

零浪费

零不良

零故障

零停滞

零灾害

精益生产的两大核心:

第一:消除一切浪费,取消不增加价值的活动,达至"降低成本"

第二:快速应对市场的变化

实现精益生产JIT具体手法:

(1)生产的同步化是通过"后工序领取"(也称为拉动式),后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产

(2)生产的均衡化是通过混合生产(同时生产多个品种)或通过工序平衡来实现的.在机器使用上,均衡化是通过专用设备通用化和定标准作业来实现的

(3)生产的柔性化是通过设置分体单位式生产线,固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的.产量发生变动,以增减作业人数,缩短生产周期应对市场变化在流水线

实现精益生产的具体手法

凝聚真知,协同共进推进式(push)生产控制系统

准时化生产方式执行三细则

第一,各工序只生产后工序所需要的产品,避免了生产不必要的产品

第二,因为只在后工序需要时才生产,避免和减少了不急需品的库存量

第三,生产指令只下达给最后一道工序,最后的成品数量与生产指令所指示数量(市场需求)是一致的

透过精益生产机制解决订单频繁变更的方法

精益生产方式---流线化生产

单元流程和单件流(one-piecr flow)

单生产批量越少越好,最理想是批量等于每个流程每次只容许生产一个产品好处，无需大型及高速机器品质及机械问题立即出现无需重复运作,降低库存及减少使用空间

由于没有缓冲库存,问题必须立即解决,质量因而提升，可以使生产及客户需求紧密联系起来,缩短提前期,增加应变能力

单元机器的选择

不同机器组合成单元制作流程

单元设备必须能生产单元产品，机器最好是可以移动的

建议:

选择有相同功能而体积较少的机器

选用现有机器,在购买新机器前应考虑重新设计单元

根据生产量调节生产节拍

弹性配置员工

缩短作业切换时间,快速切换-----四个阶段

缩短切换时间必须分步,循序渐进来做:

阶段一:个位分钟即控制在十份钟之内

阶段二:由数小时或数十分钟降为原来的一半

阶段三:三分钟之内完成,迈向"零切换"的目标

阶段四:"一触即发",在一分钟内完成

缩短作业切换时间改善法则

生产小批量化与同步化,必然令到作业切换变得很频繁.缩短作业切换时间就成了关键问题.

模具刀具工装夹具的切换基准变更的切换

组装生产之零部件材料的切换

制造前的一般准备作业

精益生产----全面设备保养(TPM)

全员生产保全可依下列六种手段来达成:

全面生产保全---就是要保证,保持机器设备处于良好的运作状态,处于安全,安定的状态.

1,定期保全2,预知保全3,事后保全4,改良保全5,保全预防6,自主保全

不当的设备维护观念:

1,坏了再修,没坏不管他

2,花时间保养,效果不大

3,各自作战,井水不犯河水

4,操作者只管用,维修员只管维修

5,没在救火观念

6,要知道故障总时难免的

7,设备全部定期大修,定时更换

8,全员参预生产维护没必要

设备的稼动率与可动率:

稼动率=每天需要使用的时间/设备每天使用的最大负荷时间

可动率=能供使用的时间/每天需要使用的时间

可动率要越高越好,以百分之百为追求目标,稼动率则视情况而定,未心要追求百分之百.

要动则动,要停则停

厂家与供应商关系

■供应商成为外部工作中心

■交货次数变为频密,并直接在车间内交收

■省略进料检验

■供应商之品质达至要求及稳定可靠

■远程供应商利用近端仓库来分批交货

■趋向使用单一供应商

■帮助供应商发展准时化生产系统

供应商交期管制十大之道

计划审核法

生产会议逼迫法

实绩管理法

盯人逼迫法

分批采购法

供应商认可法

责任赔偿法

进度表监控法

预警法:3~5日管理,出货提示法

异状报告法

改善供应商品质十大手段,厂外品检

巡回辅导

稽核及评鉴

参与其品质检讨会

客诉回复制度与索赔

成品品质信息反馈法

失败成本求偿法

扣分法与罚款法

进货检验品质信息反馈法

品质改善

供应商控制要点

派常驻代表

监督检查

关键或特殊工序检查

与客户联合检验

掌控重大变更情况

辅导

进货检验

控制

实现精益生产的管理工具---广告牌生产管理

(1)单广告牌管理方式

这种单广告牌管理方式的特点是仅仅使用"生产广告牌"来发出作业指令并控制生产过程.

单广告牌管理的基本原理如下

②广告牌收集箱内的这张广告牌就自动地向工序B发出了生产指令,表明"有零部件被取用,应立即生产并予以补充".于是,工序B就根据生产广告牌上所指示的"零件名称","生产数量"等信息,加工生产该种零件.加工完毕后,工序B把刚才的那张生产广告牌附着在装放刚刚加工完零件的箱子上,最后,把它们放在生产广告牌所指定的在制品存放处,补充被领取走的零部件.

②当工序B的作业人员进行生产的时候,他也需要使用必要的零件制品.此时,他就会到前工序A领取所需要的零件.在领取的同时,他也会把附着在零件箱上的广告牌取下,放入工序A的广告牌收集箱中.同样,这张广告牌就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令.依此类推,直至原材料采购或外加工订货.

③当工序B的作业人员进行生产的时候,他也需要使用必要的零件制品.此时,他就会到前工序A领取所需要的零件.在领取的同时,他也会把附着在零件箱上的广告牌取下,放入工序A的广告牌收集箱中.同样,这张广告牌就会自动地向工序A的作业人员发出生产指令.依此类推,直至原材料采购或外加工订货.

(2)双广告牌管理的基本原理

1,当总装配线C接到生产指令时,作业人员便开始使用总装配工序存放的零部件进行产品组装.同时,作业人员把挂在零部件箱上的取料广告牌摘下,将其放入广告牌收集箱内.

2,搬运人员看到收集箱内的广告牌后,就如同接到了取料指令.于是,他便带着这张取料广告牌和一只空箱到前工序B的在制品存放处领取广告牌所指示的零部件.

3,该搬运人员根据取料广告牌所指示的信息领取到所需要的零部件之后,立刻将原来挂在该零部件箱上的生产广告牌取下,并将其放入工序B的生产广告牌收集箱内.与此同时,他将随身带来的取料广告牌挂在领取到的零部件箱上,并把带来的空箱子放在指定处.最后,他将领取到的零部件和取料广告牌—同送回总装配线

4,工序B的作业人员看到生产广告牌收集箱中的生产广告牌后,便得知"已有零部件被取用,须立即生产并予以补充".于是,作业人员便根据生产广告牌所指示的信息,生产加工必要数量的必要零部件

5,零部件加工完毕之后,将生产广告牌挂在装放刚刚加工出来的零部件的箱子上,并将它们一同送往广告牌所指定的物品存放处,以便后工序的搬运人员在需要的时刻前来领取.

广告牌操作五个使用规则

没有广告牌不能生产,也不能搬送

广告牌只能来自后工序

前工序只能生产取走的

部分广告牌必须与实物在一起不能把不良品交给后工序

精益工厂现场管理的最基本的20个细节

精益工厂现场管理的最基本的20个细节 1、在所有电源插座上方都标识出插座的电压，防止低电压的设备被误接入高电压。 2、所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。 3、紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出，可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。 4、凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。可以较少发生意外的可能性。 5、生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”，一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。 6、工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠，一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。 7、在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作出规定，并标识出目前的库存量。可以很清楚的知道真正的库存情况。防止库存过高，也可以防止有时候需求的产品却没有库存。 8、生产线的开关按钮尽量不要朝向过道，如果实在需要朝向过道的时候，也最好能够加外盖进行保护。这样可以防止过道上来往的运输工具误碰撞按扭，引起不必要的事故。 9、工厂的控制中心除了控制中心值班人员外，是不允许外人进入的。防止无关人员的“好奇”造成的重大的事故。 10、电流表、电压表、压力表等依靠指针指示数值的各类表，用醒目的记号笔标识出正常工作的时候，指针应处于的范围。这样就比较容易的知道正常工作的时候，设备是否处于正常。

11、不要太轻信设备上显示的温度，定期利用红外线温度仪进行重复确认是必要的工作。 12、首件不是仅仅指当天生产的第一件，下面所列出的在严格意义上讲，都是“首件”：每日开机后之首件、换件生产后首件、机器故障修护之首件、模治具修护或调整后之首件、品质问题点对策后之首件、作业人员更换后之首件、作业条件重新设定后之首件、停电后之首件、收工前之首件等。 13、锁螺丝的工具都带有磁性，这样可以方便进行取螺丝；万一螺丝掉在工作台上，也非常容易利用工具的磁性吸起。 14、接收到的工作联络单、协调书等，如果无法按时完成或者无法完成的话，应及时以书面的形式并说明缘由，提交回发出部门。 15、在生产线布置允许的条件下，尽量将相似的产品分配到不同的生产线、不同的车间进行生产，这样相似产品混起来的可能就减少了。 16、给包装、销售、业务员等产品的彩色图片，减少他们认错产品的机会。 17、实验室内的所有的工具都悬挂在墙壁上，并在墙壁上划出它们的形状。这样，工具一旦被借出，就非常容易知道了。 18、在统计分析报表中，每隔一行就要阴影作为底色，这样的报表看起来清楚多了。 19、对于一些重要的测试设备，每日的“首件”利用特别选定的“不良件”进行测试，有时候可以清楚的知道设备的可靠性是否满足要求。 20、对一些有重要外观的产品，并不一定要用铁制的检测工具，可以用一些自制的塑料或者木制的检测工具，这样产品被划伤的机会就减少了。

精益生产有效推行的八个方法

精益生产有效推行的八个方法 在推行精益生产过程中提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的工作要求。精益生产是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。 精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益6S咨询管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的

在工厂推行精益生产

在工厂推行精益生产 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个 人觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次： 1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造 2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善 3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。 实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤： 一、成立改善小组： 成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。 二、现状分析： 对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。 一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

丰田管理：精益工厂建立与管理

精益工厂建立与管理
讲师：罗忠源
精 益 工 厂建 立 与 管 理
内容摘要
精益生产基础与原理 精益工厂的管理基础 精益生产项目管理技巧
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益基础 精益生产原理 精益工具:7大浪费 精益价值流图(VSM)
3
精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产历史 管理学之父
装配流水线概念之父
TPS(丰田生产系统)及精益概念诞生
“The machine that changed the world” 美国麻省理工学院出版
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
国内精益生产状况
500人规模以上制造业
? 了解、听说过精益生产 ? 曾尝试推行过精益生产 ? 精益生产取得部分效益
<15% 约30%
约60%
? 精益制造体系全面建立 <5% ? 精益企业文化融入组织 ？%
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
两种不同的精益推行模式 丰田为代表的“日系”
? 6S、目视化是基础 ? TPM深入实施 ? 自働化、防错防呆 ? JIT准时化生产 ? 全员改善提案制度 ? 关注行动多于结果
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
两种不同的精益推行模式 福特为代表的“美系”
? 标准化作业是基础 ? 企业流程优化BPR ? 需求流动生产模式DFT ? 价值流VSM、拉动生产PULL ? 持续改善CI ? 关注结果多于行动
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产回报 精益收益(Benefits from Lean)
减少库存，节约资金成本 提高效率，减少劳动力及设备成本 优化信息流程，减少管理成本 一次就做好，减少质量成本 缩短制造周期，快速交付
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中国式工厂精益管理方法梳理

中国式工厂精益管理方法梳理 一、“中国式精益管理——众赢高效控制模式”的核心方法——三维一体法 三维一体法是针对中小企业生产管理过程中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法为三维一体法 三维一体法之控制原理及对应的方法

①、控事之法6种： l 控制原理1——约束出效率 对应的控制方法1——限制选择法 针对的问题：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。 控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时，总是选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？ l 控制原理2——纵向管人，横向管事 对应的控制方法2——横向控制法 针对问题：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家的积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。

控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。 经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？ l 控制原理3——控制必须三要素：标准、制约、责任 对应的控制方法3——三要素法 针对问题：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管。导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素是要解决这个问题的良药。 控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞， 经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？ l 控制原理4——单位化小，控制更好 对应的控制方法4——化整为零法

精益生产管理实施方案

精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型

精益工厂建立与管理

精益工厂建立与管理
讲师：罗忠源 2009年8月28，29日
精 益 工 厂建 立 与 管 理
内容摘要
精益生产管理基础 精益计划物流管理 精益现场效率管理
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益基础 精益生产原理 精益工具:7大浪费 精益价值流图(VSM)
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产历史 管理学之父
装配流水线概念之父
TPS(丰田生产系统)及精益概念诞生
“The machine that changed the world” 美国麻省理工学院出版
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产原理
定义价值 (Identify Value) 价值流 (The Value Stream) 流动 (Flow) 拉动 (Pull) 尽善尽美 (Perfection)
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产原理
定义价值 (Identify Value) 增值 (Value added) 客户愿意为此支付的 在一般的制造业中，增值活动一般小于10%
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产原理 定义价值 (Identify Value) 让我们看以下制造过程—— 收料——检验——搬运——储存——清 点 ——发料——搬运——机器设置——加 工——搬运——清洁——检验——返修—— 检验——包装——搬运——储存——检验— —交付 哪些是增值的过程？
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精 益 工 厂建 立 与 管 理
精益生产原理 价值流 (The Value Stream)
完成一个产品或服务所需要的所有活动（包括增值的 和非增值的活动） 从原料到交付给客户之间所需的生产流程 连接过程之间的信息流 从概念到成品的设计流程 所有过程中问题的解决
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工厂精细化管理

第1章工厂生产计划管理 1 1.1生产能力核定 3 1.1.1生产能力核定流程 3 1.1.2生产能力核定方案 4 1.2生产计划制订7 1.2.1年度生产计划制订流程7 1.2.2月度生产计划制订流程7 1.2.3生产计划编制规定8 1.2.4生产计划编制方案9 1.2.5生产计划报告范本11 1.3生产计划执行12 1.3.1生产计划执行流程15 1.3.2生产计划执行规定16 1.4生产计划控制18 1.4.1生产计划控制流程18 1.4.2生产计划控制制度19 1.5生产计划变更22 1.5.1生产计划变更流程22 1.5.2生产计划变更规定23 第2章工厂物料采购管理27 2.1采购计划29 2.1.1采购计划编制流程29 2.1.2采购预算编制流程30 2.1.3采购计划管理制度31 2.1.4物料需求计划方案34 2.2采购合同36 2.2.1采购合同签订流程36 2.2.2采购合同执行流程37 2.2.3采购合同管理制度38 2.2.4物料采购合同范本40 2.3采购流程46 2.3.1工厂采购管理流程46 2.3.2采购决策管理流程47 2.4采购制度48 2.4.1采购作业管理制度48 2.4.2采购招标作业细则51 2.4.3供应商管理作业细则53 第3章工厂生产设备管理57 3.1设备购买管理59 3.1.1生产设备选购流程59 3.1.2设备购买执行规定60 3.1.3设备购买合同范本62

3.2设备安装管理66 3.2.1设备安装工作流程66 3.2.2设备安装工作标准67 3.3设备保养维修69 3.3.1设备保养管理流程69 3.3.2设备点检管理流程70 3.3.3设备自修管理流程71 3.3.4设备外修管理流程72 3.3.5设备点检管理制度73 3.3.6设备保养管理制度75 3.3.7设备自修管理制度78 3.3.8设备外修管理规定80 3.3.9设备事故处理规定81 3.4设备备件管理83 3.4.1设备备件管理流程83 3.4.2设备备件管理制度84 3.5闲置设备管理87 3.5.1设备报废管理流程87 3.5.2设备报废管理制度88 3.5.3设备转让管理规定90 3.5.4设备封存管理规定91 第4章工厂生产技术与工艺93 4.1生产技术管理95 4.1.1技术设计管理流程95 4.1.2技术方案评价流程96 4.1.3技术引进管理流程97 4.1.4新产品技术准备流程98 4.1.5技术改造管理流程99 4.1.6生产技术管理制度100 4.1.7技术标准管理制度102 4.1.8技术引进管理制度104 4.1.9技术改造管理制度107 4.1.10技术开发计划管理制度109 4.2生产工艺管理112 4.2.1工艺技术管理流程112 4.2.2新产品工艺准备流程113 4.2.3工艺标准制定流程114 4.2.4生产工艺设计流程115 4.2.5工艺改造工作流程116 4.2.6车间工艺管理流程117 4.2.7工艺定额管理办法118 4.2.8工艺纪律管理制度121 4.2.9工艺规程管理制度122

工厂精益管理

精益生产与品质成本管理:工厂常见八大浪费 现场成本降低的主要手段和方法 1)改进质量 2)改进生产力 3)降低库存 4)缩短生产线 5)减少机器停机时间 6)减少空间 7)降低生产交期 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任,而是公司所有成员的共同责任,需要明白的是:要从每一个小小的环节都去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一工序就是客户. 品质是管理出来的,而不是检验出来的 精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生,要从操作者,机器,模具,工具,材料和生产过程等方面保证不出现不良品. 它强调从根源上保证品质 ■在每一道工序进行检查,着重员工的质量意识,要及时发现质量问题 ■若某工序出现问题,由于不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决 ■一般是个人与集体配合解决问题 设计时考虑质量问题 产品结构标准化 减少零件数目 零件标准化 第一次就做好 全体人员参与 不用库存来稳隐藏质量问题

什么叫品质成本(COQ) 品质成本 预访成本 鉴定成本 损失成本 内部损失成本 外部损失成本 自检与互检在工作中通常被称做"双检",主要是实施自主管理. (1)对工序实施自检和互检 A,教育训导操作者,灌输实施"双检"的重要性; B,不定时的在现场抽查,监督"双检"实施状况; C,有问题出现时强调"双检"是关联双方的责任. D,制定明确的责任制度,实施考核与奖罚 一线主管应怎样配合公司做好品质 a) 较强的反应能力与处理品质的能力; b) 明白下一工序就是客户; c) 按规范标准作业; d) 车间做好自主检验; e) 异常现象及时上报与通报; f) 设备,工具,检测仪器正确使用及维护保养; g) 物料管制与周围环境整理; h) 热爱工作,有高度责任心; 现场品质改善与提升 1) 生产车间采用各种指示灯,广告牌来显示生产过程正常与否,以提升品质快速反应能力 2) 建立品质异常信息反馈机制

工厂精益物流整合方案

重庆工厂精益物流整合方案 编制：XXX 审核：XXX 审定：XXX 批准：XXX 日期：XXXX年XX月XX日

一、项目背景 随着公司精益生产推进的不断深入，重庆工厂投入产出物流整合子项目经过精益第一期、第二期物流优化改善，取消了成车、发动机装配线线边库，初步达成了阶段性目标。 通过整合，降低了物流费用，工作效率得到了大幅度提高。但整合后也不断暴露出前期考虑不充分带来的一些问题，目前已制约了物流的顺畅及准时化。 二、存在的主要问题 1、通过第一阶段库房的调整、整合，达到了由远及近、缩短物流半径的目的。但一期调整时对产品上线频次未作充分考虑，所以物流还需进一步优化。 2、库房采用平面存放，未分区定置管理、占地面积宽、存放产品少，未达到提高库房利用率、降低仓储面积的目的。 3、供应商送货和生产配送仍为多次搬运。 4、一期改造的发动机物流因产品未交接、冲红未审核等原因，造成账物不实，影响生产。问题长时间未得到解决，员工抱怨，部门间相互指责。同时由于拆包区的存在，形成了部分无帐物资，又由原来的“多级蓄水池”变成了“隐形蓄水池”。 5、零部件成车配送到线未指定明确的工位和明确的时间。 6、现行模式是不论大小件都分零配送，导致员工很多精力都在小件分零配送上，成本高、效率低。 7、供应商送货多数使用纸箱，盛具化因管理混乱、措施不到位

等多种原因造成推进阻力较大，因此拆包工作量很大。 三、下阶段物流改善思路 针对精益项目前期推进工作中暴露的各种问题，下阶段物流持续改善的总体思路为： 1、加强仓储、物流管理，逐步构建重庆工厂物流管理系统的科学化、标准化、信息化。 2、因精益生产方式导入而引发的物流系统改变，对嘉陵生产主体而言是一个全新的子系统，所以必须重新界定该系统的工作流程和部门职责，及与配合部门的接口方式，以确保新物流方式的顺畅、高效。 3、从管理系统上完善生产现场异常情况下产品的即时补充问题，为准时化生产推进扫除障碍。 4、完善物流配送标准，逐步实现产品配送准时化。 5、加强仓储、物流人员的岗位培训，让他们尽快适应新的作业方式，提升岗位技能及工作效率，减少工作中的失误率。 6、强化生产现场的“三定”和目视化管理工作，为生产物资准时送到指定区域做好前期准备。 7、明确产品配送、交接原则： ●配送方式：小件（见小件明细表）补充式配送，按月结算 大件按配送标准分时段配送，日清日结 直供件定时、定量配送到指定区域 ●交接方式：按不同的配送频次对产品品种、数量进行确认（如 小件5天配送、交接一次）

工厂精益管理核心(总则)

工厂精益管理模式核心 文件少,只有两种文件(攻关方案与控制卡), 重现场. A.核心理念 九大管理问题九大控制方法九大控制原理 ●只图方便——————限制选择法—————每个岗位的随意性—————（约束出效率） ●只靠领导——————横向控制法—————相邻岗位的互控性—————（流程出效率） ●只做不管——————三要素法—————控制动作的完整性—————（责任出效率） ●只重结果——————分段控制法—————控制动作的细化性—————（细分出效率） ●只凭感觉——————数据流动法—————控制动作的定量性—————（数据出效率） ●只重方案—————稽核控制法————控制动作的反复性—————（执行出效率） ●只管别人——————案例分析法—————控制结果的自省性—————（认同出效率） ●只重上层——————全员主角法—————控制主体的群众性—————（身份出效率） ●只顾眼前——————持续种因法—————控制模式的自发性—————（种因出效率） 1.限制选择法---有标准动作不去执行怎能出管理成绩呢?作业员随意做事,采购员随意采购,品质怎能保证?成本怎能降低? 2.横向控制法---领导管不住细节,基层人员在做什么,哪些做了,哪些没做,只有基层人员最清楚,所以基层人员要对事情横向制约,相互监督.如采购监督物控,仓库监督采购,下一工序监督前一工序. 3. 三要素法---做事必须要有依据,不可随意,不可给一个笼统的方案给员工执行,这样同一个事情10个员工会有10种方法.每个人都有随意懒散的一面,所以要监督,制约.如果不追究责任,员工是改变不了坏习性的,所以一定要通过问责的方法改人,这也是在帮人成长. 4.分段控制法---很多事情时间跨渡太长,员工看不到成绩,积极性会受影响,空间太大,不知那个重要,哪个先做,谁的责任范围在哪.所以我们要把大的化小,笼统的化成细节.如年度品质目标细化为月度,公司目标细化到部门,这样容易提升员工积极性,容易控制. 5.数据流动法---工厂做事不少是凭感觉与经验,没有抓住事情真相,如果有真实数据,任何人都必须心服口服,检讨自己的不足,不需要争吵.通过数据找到问题的根本,从而帮助各部门把问题解决,同时也有利提升大家的积极性. 6.稽核控制法---坐在办公室研究方案制定文件是没用的,大家不去执行,不能转化为金钱,方案与文件写出来不去稽查在中国也是不能完全执行的,只有持续稽查,迫使所有人改变坏的习性,方案与文件才会转化为生产力. 7.全员主角法---工厂这几年利润不断下降有一个很重要的原因是基层人员的积极性没有得到提升,管理人员与一线员工的积极性被压抑,所有我们要通过案例分析会,提案改善,员工座谈会等各种形式调动基层人员的积极性.

一流工厂的“十项精益管理制度”

一流工厂的“十项精益管理制度” 生产车间正常运作，确保产品质量，更需要严肃厂纪厂规，制定有效的管理制度，下面整理一篇“工厂精益管理制度十项原则”！ 一、均衡生产，调度有序 1.配合公司，根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作。 2.负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致员工。 3.制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量。 4.实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱。 二、产品质量控制有力 1.车间主任接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。 2.对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程。 3.新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制辅导到位，要求管理人员、质检人员进行巡检和半成品抽检。 4.严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制，并及时向业务部门提供大货样。 5.各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织车间员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众。 6.车间主任必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量。 三、原辅材料，供应及时 1.车间主任必须及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。 2.组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等。 3.配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱。 四、纪律严明、考核严格

精益工厂设计

DANTOTSU? = 绝对领先一小时学习精益工厂3P设计 杨凯 精益战略顾问

DANTOTSU? = 绝对领先 3P 含义 3P 目标 2 3P 原则 5 3P 印象 3 3P 方法 4 3P 总结 6 流动设计 7 管理系统 8 思想 要素 方法 系统 实施模型 9 课程学习地图 学习前提 核心思想 内容模块 1

DANTOTSU? = 绝对领先SIPOC Chaku-Chaku 拉动系统 价值流分析 线边超市 牛奶取货 3P 精益设计是高级课程需要大量精益基本知识 学习前提 OEE

DANTOTSU? = 绝对领先精益基础知识测试 1.七大浪费 2.目视管理VM 3.快速换模SMED 4.单件流OPF 5.价值流VS 6.节拍时间TT 7.拉动系统Pull 8.标准作业SW 9.LCA 低成本自动化 10.自働化（Jidoka） 11.防错POKA-YOKE 12.Chaku-Chaku 13.平准化Heijunka 14.ＯＥＥ 15.Ａ３报告 16.山积图（YAMAZUMI） 17.水蜘蛛Mizusumashi 18.安灯系统Andon 19.单元作业CELL 20.月光工作室Moonshine 不知道了解熟悉 ?七大浪费 ?目视管理 ?ＳＭＥＤ ?单件流 ?价值流 ?节拍时间 ?拉动系统 ?标准作业 ?LCA ?自働化（Jidoka） ?防呆（Poka-yoke） ?Chaku-Chaku ?平准化 ?ＯＥＥ ?Ａ３报告 ?山积图 ?水蜘蛛 ?安灯系统 ?CELL单元作业 ?Moonshine 不 知 道 了 解 熟 悉 不 知 道 了 解 熟 悉 不 知 道 了 解 熟 悉 不 知 道 了 解 熟 悉 035 1 = 82 2 = 70 3 = 82 4 = 82

2-1. 83 工厂企业进行精益生产方式转变的四大要点

工厂企业进行精益生产方式转变的四大要点 传统的生产管理模式，给工厂企业的发展带来诸多阻碍，只有落实精益管理才是突破发展瓶颈的正确方向。但应该如何通过开展精益生产管理，实现进行“多品种、小批量’的精益生产方式转变，是目前许多工厂企业都面临着的问题。 首先，我们要对“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。 所谓“以产品为中心”组织生产，是指在蹩个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段内的“物流”和“信息流”则是以“零件为单位”流动和传递的。 “以产品为中心”组织生产，使传统生产管理模式产生如下弊端：一是生产计划与作业计划相脱节，计划、控制力弱。二是各个零部件都以自己的生产能力、生产速度进行生产使库存大量增加。三是生产缺乏柔性，对市场反应能力低。 现代生产管理要求“以零件为中心”组织生产。所谓“以零件为中心”组织生产，是指在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。它不仅在生产阶段内部“物流”和“信息流”的传递是以零件为单位，而且在各阶段之间的“物流”和“信息流”也是如此。 “以零件为中心”组织生产的优点是：由于以“零件为中心”的生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，即以零件为单位，可使生产计划与生产作业计划成为“一揽子”计划。 它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划与生产作业计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心，即整个生产过程受到严格、有序的控制。 其次要将由管理工作的非制度化、非程序化、非标准化转变为管理工作的制度化、程序化和标准化。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础。 精益生产管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对于经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。

新工厂精益布局规划

新工厂精益布局规划

新工厂的精益布局方式 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。 办公布局 "意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配

点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都要制作相应比例的纸样，虽然它们本身并不是资源装备。一定要为所需物料的搬动留出容纳的空间，例如自动装卸车的通道和大型的物料集装箱。要把工位设计得紧凑些，但是对操作人员，要尽可能符合人机工程学的要求。 最佳生产线的设计必须不受当前遗留的工作流的限制。头脑里要考虑到“界标”，布局时应该在没有障碍的为理想的生产线准备干净的空地上。

精益生产：新工厂的精益布局方式

精益生产：新工厂的精益布局方式 与传统的“以资产为核心”的布局方式截然相反，精益工厂布局从顾客开始，然后围绕作业员工来设计工序流动。资产为核心的布局方式先从设备、工装开始，最后再考虑工序的流动。 精益布局的目标是为了使作业流程中的浪费和过载最小化，同时增强现场的目视沟通。以下是评估和设计精益工厂布局的常用工具: 价值流图分析–观察整体的材料和信息流动，理解其内在的关联。 办公布局"意大利面图"–画出员工移动的路线来识别无效的移动。 关系矩阵–识别流程和资源之间的内部顾客和供应商关系从而确定适当的位置。 物流评估–理解在不同顾客需求下工厂中的材料和人力的交通繁忙度。 生产准备流程(3P)–重新评估现存的生产设备，或按照精益流程原则设计新的生产线。 新工厂的布局，应该减少或消除产品和物料的大量搬动时间。此外，若把供料(组装)工序，具体放置在生产线的物料被消耗在下游产品上的装配点上，将会减少搬动和等候时间。 应该为新企业进行一种纸上模拟仿真，将工厂布置成精益结构。用创制一张大纸布局的办法，来开始资源的布局，表明了新精益生产线的所占面积。让团队参与时，所用纸张越大越好。标记出所有不能搬动的物体(“界标”)，如电源地沟、房间立柱、排水沟、大型的搬动费用昂贵的设备和其他永久性的建筑结构等。对于每一种确定的资源装备，按照图纸设定比例，准备好同比例尺寸的纸样。 从最靠近顾客的点(通常是发货点)开始向上游工作，把算出的资源装备的纸样，顺着混合产品的流程图进行布局。对可以使搬动量最小，以及使产品从一个工位到另一个工位的流动最佳化的所有想法，要加以检验。对所有用于产品生产的辅助性夹具、支架和小车，都

在工厂推行精益生产

螁在工厂推行精益生产，进行精益改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益改善活动。主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产，个人 觉得可以将精益生产改善活动分为三个层次： 螀1、初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善。主导着为IE与制造 蒇2、中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善 螂3、经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动。这时候主要以公司的战略部署来进行。 薃实施精益生产改善的工厂，一般可以按照以下步骤： 葿一、成立改善小组： 薇成员选择时可以是制造、品质、技术、计划（生产管理）部门的担当。很多时候，组织结构没有这么明确分工的工厂，只需根据产品改善需要选择几个“志同道合”的同事就行。或者，直接由主管、工程师牵头。 膃二、现状分析：

羁对于对象产品的现状分析，可以着眼于Layout、物流、工程浪费、WIP、工程瓶颈、品质损失关键点、人机配合、线平衡率等方面来着手调查；先绘制出工艺流程图和Layout，测量出各个工程的ST，然后进行线平衡分析（做工程改善主要靠细致、深入的工程观察）。现状分析的要求就是：务必细致、深入的观察生产线，观察每一个工程的作业和动作，从中寻找浪费和可改善点。曾经很多次，要求部下固定在生产线的某一点，连续不断的观察生产线的某一段,每次半个小时到一个小时不等,然后详细描述观察到的问题点,确认每次观察是否都有新的发现，以提高观察、发现问题的能力（比如说观察圈，在丰田就有类似的“观察圈”）。 芈一般来说，观察生产时要以动素为单位来观察，越细致越好，同一工程连续观察10个循环，根据动作的类别，找出其中的浪费和可改善点，然后记下来。这样一来，整个工程的问题点就会有很细致的把握。一般来讲，通过对工程细致的观察，就可以做出改善方案了。我在做现场改善的时候，通常总是到现场连续做一到两个小时的细致观察（工艺流程不多，一段都在15-35个工序），然后直接在白板上或纸上描出Layout、工程浪费点及可改善提案，改善方案已经大致定型（这时候可以采用“头脑风暴”方式进行。），然后才是安排人测ST，做动作分析，程序分析等为已经定型的方案做书面的分析资料，用来说服其他相关部门。 蚆听到很多IE抱怨在说改善根本做不下去，没人听IE的，其实往往我们忽略了一个本质的东西就是，因为我们没有将问题的本质暴露出来，导致根本说服不了别人。所以在做改善的时候一定要以事实和实际的数据去说服别人。 蚄在分析过程中，IE手法是比较好的方法，如果没有IE手法的基础，很难在观察生产线时发现问题。具体用到的手法，通常也就是以下几种：动作分析、动作经济原则、人机联合分析、ECRS。运用这些手法时，一般以产品加工流为主轴，确保产品加工的连续性，紧紧围绕这个主题，应该不会出现什么问题。至于在这个前提下，如何设定标准工时、标准作业、工程标准在库、工作台、周转盒、供料方式、不良处理等等我个人认为这些都属于制造的基础工作，是最基础的工作，是改善的前提，事前需要详细了解，这里就不再赘述。

精益管理-工厂布局

Lean Layout
精益管理（ 精益管理（Lean Management） ）
精益工厂布局管理

Lean Layout
1. 布局简介： 布局（Layout） 是一个组织为实现其工作目标 布局（Layout），是 个组织为实现其工作目标、效益最大化，对其工艺、部门、 效益最大化 对其工艺 部门 设施设备和工作区进行的规划和实际定位、定置。
2. 布局的意义： “结构决定功能”，每一种产品由于设计结构的差别，所具备的功能也不尽相同。 ” 每 种产品由于设计结构的差别 所具备的功能也不尽相同 任何一个组织如果没有响应的组织架构，就不会具备相应的业务功能，达到相应效率 和产出相应效益。 和产出相应效益 所以，没有合理的布局和流程，就不可能造就高效的生产系统。

Lean Layout
3. 布局的目的：
人：提高工作热情；减少不必要的动作和走动。 提高工作热情；减少不必要的动作和走动
材料：减少材料、产品的运输距离和搬运次数；减少中间制品。

Lean Layout
3. 布局的目的：
管理：简化管理；实现均衡生产。 简化管理；实现均衡生产
利用率：提高人和设备的利用率；提高空间利用率。

Lean Layout
4. 精益布局简介： 精益布局，是以现状布局为基础，通过消除人、机、料、法、环（4M1E）各个 环节上的浪费，来实现五者最佳结合的布局。 5 精益布局的应用方法： 5. 精益布局的应用方法主要抓住“单件流”这一精益化的核心思想。 6. 实现精益布局的步骤：
step6 step5 step3 工位局部 优化 step4 布局实施 恢复生产 （适应期） 适应期 产能提升
step2 step1 宏观布局 （定位） 线体/物流方案 的设计