团队合作能力与创新团队建设12创新团队建设案例

团队合作能力与创新团队建设12：创新团队建设案例

陈胜军对外经济贸易大学教授

二0一五年一月

大家好！下面我们讲创新团队建设案例，这方面我给大家精选了五个方面的案例，希望通过这五个案例，大家能够对我们前面所学的知识融会贯通、有所启发，建设一个创新型的团队。

一、长二F火箭：塑造善战团队

第一个案例是长二F火箭塑造善战团队，承载着全中国人民飞天梦想的神州七号飞船，凝结着千千万万航天工作者的智慧和心血。中国航天科技集团公司、运载火箭技术研究院总体设计部、总体主任设计师张立洲，是这些航天人中的优秀代表，总体设计部十一室是运载火箭总体设计室。大家都知道长二F火箭顺利将飞船送入预定轨道，是整个载人航天工程中任务最关键的环节，所以身为总体主任设计师的张立洲身上的压力可想而知。2005年10月，神州六号飞船取得圆满成功后，用于发射神州七号飞船的长二F火箭科研任务马上就提到了工作日程，三年里为了火箭发射的圆满成功，张立洲统筹全局刻苦攻关，积极协调，强化队伍，将所有的精力都投入到载人航天事业上。为什么做得这么好呢？为什么这个团队这么有战斗力，有执行力？我们从以下几个方面来进行分析。

（一）顶层设计，运筹帷幄

火箭作为一个非常复杂的系统工程，根据实际情况，在研制过程中会有很多变化，如何使一个复杂的系统，每一个分系统都达到设计指标，各个分系统紧密配合、安全可靠，从而实现火箭的成功发射，这其中总体顶层设计起着至关重要的作用。作为总体主任设计师，需要与型号“两总”积极沟通，认真总结成功发射的经验，及早提出火箭研制总体方案，确定全箭技术状态。

因此在张立洲的带领下，总体设计全面开展，制定了火箭发射场工艺流程、火箭发射大纲、火箭电气系统测试状态要求等，这些火箭研制的总体性文件为全箭各系统开展研制工作打下了坚实的基础。在火箭研制过程中，凭借多年的实践经验和深厚的理论功底，他积极向型号领导提出工作思路。例如建议总体各专业严格控制全箭技术状态，组织各系统对技术状态变化的文件、图纸的落实情况进行状态的清查，事实证明，在清查工作的过程中，的确查出了一些历史上存在的小问题，虽然不影响大局，但是问题的得以解决，充分体现了作为总

体设计人员的工作态度。另外，他还建议总体要严格控制全箭技术状态，开展技术状态试验验证的匹配性检查，提出利用系统与二级发动机调节阀门的联合热试车。针对工程总体提出的要求，他建议火箭系统重新审查发射预案。型号领导充分采纳了上述意见，并在研制工作中予以落实，进一步保证了研制工作的规范化、科学化。

（二）要严慎细实，集智攻关

长二F第六发火箭飞行完成后，型号队伍经过对遥测数据的认真分析，发现了火箭飞行过程中存在的异常振动现象及另外一个异常现场，本着严慎细实的工作态度，张立洲组织总体室人员开展相关现象的研究。为了充分弄清这些现象的机理，分析的范围扩大到了长二F火箭一至五发及长2丙、长三甲系列火箭。通过大范围的调查，他们得到了大量的分析数据、图表，并在这个基础上，充分调动他们全室的力量，组织弹道、制导、姿控、气动、载荷、发动机等专业的同事深入开展的工作。在形成了总体单位的统一认识后，他带领攻关组成员与相关单位进行广泛的集智攻关，组织提出验证试验方案，以充分认识现象的本质，为措施的采取提供准确的原因定位。在整个分析研究过程中，他始终关注每一个细小的进展，认真阅读每一份研究文件。在取得了确定的原因定位后，立即组织相关人员采取改进措施，以保证火箭的安全可靠飞行。针对异常振动现象，他组织总体制定助推器变能蓄压器总体技术方案，并开展原理性验证试验，制定分系统研制设计要求，针对另外一个异常现象，他组织提出二级增压管路系统研制要求，并制定可靠性增长验证要求。经过试验验证，这些措施可以有效地避免上述异常现象的发生。

（三）主动协调、注重实效

火箭研制是一个对内对外不断协调的过程。“谦虚、信赖、交底、讲理、主动、负责”是总体设计部的工作作风，而在协调过程中，张立洲以身作则的行为完美的诠释这12个字。

载人航天几大系统间，存在技术协调关系，必须明确技术协调关系、相互的技术要求。为此，他带领技术骨干主动参与到与外系统的技术协调工作中，在他的参与，下火箭系统顺利完成了与应用系统的伴飞卫星电磁兼容试验；准确签署了飞船系统和发射场系统的接口控制文件；及早落实了逃逸救生系统技术状态变化确认，以及残骸处理方案确认。针对火箭研制单位内部的各分系统，他积极组织遥测系统，开展二级尾舱可见光摄像装置的热真空实验和利用系统与二级发动级调节阀门的联合热试车实验。通过大力协同各单位的工作，保证了工程大总体研制的顺利进行。

为了保证工作的实效性，在火箭测试工作中，他经常到测试现场，及时了解相关的测试信息。根据测试进度，他适时组织总体室人员参加出场测试判读，并听取测试判读汇报，与

判读人员就相关问题展开深入的讨论，提出自己的独到的看法，充分发挥了作为一个老“长二F”队员的作用。

总体验收工作纷繁复杂，包括附加系统、总装直属件、各分系统等。为了充分做好验收工作，他组织任务书负责人、环境专业负责人、可靠性负责人等参加预验收及验收工作；提醒大家关注重点环境条件的执行情况，技术状态更改的可靠性安全性分析，地面试验验证的充分性等。在他的组织下，所有验收工作均顺利结束，并取得了良好的效果。

（四）狠抓技术、强化队伍

完成如此繁多的工作，必须有一支强大的型号队伍。张立洲在专注于火箭研制工作的同时，也将自己的技术、学识和作风传递给了十一室的“长二F”型号队员，塑造乐观一支精明强干、能征善战的团队。

第六发火箭成功发射后，，十一室“长二F”队伍有了较大的人员变动，队伍中增添了许多新面孔，而且都在第七发火箭总体设计中的重要岗位上。为此，张立洲积极组织开展技术培训、提升队员能力、加强思想动员。利用长二F火箭在发射场的合练机会，他在现场对新岗位人员进行实地培养，指导、传授专业知识及现场工作方法，使新上岗人员掌握了火箭在发射场的工作流程。基于载人运载火箭的特殊性，他组织成立了逃逸安控小组，定期活动，加强火箭应急救生设计的学习，加强实施方案的研究。

在讨论会上，他深入浅出地把逃逸安控的内容职责灌输给大家，并有意识的让大家发挥想象展开热烈的讨论，为了加强研制队伍专业能力的培养，使研制人员的能力能满足型号研制要求，他在十一室型号内部开展岗位自查确认工作。自查内容主要包括专业知识学习掌握情况，第一发火箭至第七发火箭研制发射掌握情况，研制与发射场工作准备清查，研制期间及发射场质量管理要求学习等。另外充分发挥副主任设计师作用，与之一起把握全箭技术状态，提高总体抓总能力。几位副主任设计师根据专业协调分工，分别编制了火箭工作策划，在研制工作中，张立洲还紧抓队员思想工作，针对控制系统发火试验暴露的问题，开展型号内的质量整顿；开展形势任务教育，组织队员参加“神七”动员会，统一思想认识。目前的十一室“长二F”队伍新老结合、生机勃勃。

身兼十一室副主任、党支部书记长二F火箭总体主任设计师，责任十分重大、工作非常繁忙，为此张立洲做出了很多的牺牲。他把使命放在首位，将大量的时间用在办公室，把他宝贵的精力放在火箭的研制上，将他的智慧融入到确保放射成功的工作中，同时，他也把航天人的精神播撒到周围的每一个人，感染着大家，为长二F火箭的再一次飞行成功而继续奋斗，这是第一个案例。

二、中银地产武汉公司的管理团队重建

（一）案例介绍

下面我给大家再分享第二个案例，叫中银地产武汉公司的管理团队重建，这个案例的目标是通过这个案例，要学习掌握在面对团队混乱时，应该如何进行团队建设，最终成功建立起一支高效率的管理团队。而案情的简介，这个案例是描述了中银地产武汉公司进行管理团队重建的过程，这个案例的故事是从该公司空降引入万科团队开始，公司内部出现了很多问题，工程管理混乱，人事冲突不断，团队派系分立、员工士气低迷等，这个时候集团总部就决定派人重建公司管理团队，并任命杨凌为华中区域总经理，杨凌相当于临危受命，他上任以后针对武汉公司的实际情况采取了一系列的调整策略，最终完成了重建管理团队的几个任务。

（二）案例分析

1.引言

下面我给大家分享一下这个案例的详细的内容，第一个引言。2006年7月10日在深圳机场候机大厅里，中银地产集团行政部经理杨凌，他站在大厅窗口凝视着窗外已经持续了4个小时的倾盆大雨，双耳却在凝神静听武汉航班的起飞消息。三天前尚在欧洲考察的他，接到集团总经理韩林的通知，韩林告诉他，武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团队派系分立、员工士气低迷。而且这种情况已经被整个集团所知道，影响到了集团内部对各分公司地产板块业务的管理能力和发展前景，在这危难之际，集团决定让他两天之内飞往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理板办公会上接任华中区域总经理的职位。然而，本应该是下午两点航班，却因为这场突如其来的暴雨延误了四个小时，那当然这个也好，为什么好呢？这给了他杨凌更多的时间去思考和分析武汉公司目前面临的困境，和自己应采取的措施。行政管理工作背景的他，临危受命调任一个分区负责项目管理、进行团队重建，这样的安排妥当吗？显然集团里会有很多双眼睛在关注这他，关注着武汉公司的未来，想到这里杨凌长嘘了几口气，身上的重任让他感受到一丝的凉意，武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？这些问题似乎就好像眼前窗外偌大的机场，完全限于迷茫之中。

2.危机暗伏

中银地产对武汉公司的管理非常重视。2005年年初完成了收购，并成立武汉公司之后，就立即调派了集团设计部的经理宋洁出任公司总经理，宋洁当时31岁，她是南京大学设计专业本科学历。毕业后就进入中银地产工作，并在三年之前升任设计部经理，宋洁的专业精神非常强，为人比较开朗，比较随和。公司就让她组建高管团队，带领公司要走出原海天地

产所处的不利情况。宋洁接任总经理之后，她认为既然公司的战略目标是放在别墅地产开发上，那作为一种面向高端客户需求的产品，别墅设计应该是公司管理的重中之重，应以设计为导向，来开展公司的全面工作。所以宋洁她就凭借自己的专业优势，在设计部投入了大量的精力，并且顺利的将设计工作发展成为公司的核心优势。然而，宋洁发现公司经常存在一些问题，你比如说工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳这些问题。所以在2005年底，集团的年度考核会上，武汉公司的总体业绩在所有分公司中表现最差。集团考虑之后，决定设立华中区域总经理职务，并委派财务总监吴浩出任第一任华中区域总经理，吴浩当时是38岁。他是湖南大学财务管理专业的本科学历。毕业后就进入中银地产工作，因为在财务部门工作优异，而在四年前被升任财务总监，他做事认真细致、稳重、重视结果。让他协助主持武汉公司工作，帮助宋洁提升公司绩效。吴浩进入华中地区半个月之后，他就牵头从万科、中海等国内著名地产公司为武汉公司引入了大量空降人员，尤其是从万科引入了以马清风为首的管理团队，马清风当时是39岁。他是北方工业大学营销系发的毕业，他能言善道，强势而果断。毕业后多次调换工作，他在地产界有一定的名气。2000年进入万科公司并迅速站稳了脚跟，一年之后升任事业部的经理，三年后升任营销副总。吴浩认为自己可以充分相信万科团队的工作水平和专业能力，因此在马清风等人进入公司之后，短短的一周之内，就将公司多个管理口的职权授予了马清风等人，包括常务副总、工程总监、设计总监、设计部经理和成本部经理等多个核心职位。逐渐的有一个奇怪的现象发生了，公司总经理宋洁被排除到了公司的决策的圈子之外，而吴浩在深圳总部财务总监的职位并没有辞掉，经常性的远离武汉公司，而留在深圳总部，甚至在武汉公司里啊，吴浩都没有自己的办公室，这一点他自己也不在意，他认为自己在会议室里就完成可以进行办公了，没有必要留下一个平时空荡荡的办公室，这样一来以马清风为首的万科团队成员，就迅速在武汉公司占据了主导地位，并竭力的推行他们所习惯的万科式工作方法和管理方式。而不是以前的中银地产的企业文化和管理方式。以上的团队更替带来了很多的管理问题，潜伏的暗流在不断碰撞，并逐渐显现。

3.陷入困境

中银地产我们说，它是一家传统的国有企业，它具有自身特有的企业文化。在员工管理方面，它提倡尊重员工、照顾员工。但是马清风等人主导公司之后，推行完全不同的管理风格，他们认为对待员工应该严格，有功就要赏，有失就要罚。他经常因为员工的细小错误，而指着员工的鼻子指责批评，甚至使用非常激烈的言语，不分场合、不分对象，他进入公司一个月后的一次工作检查中，公司财务副总廖继业，廖继业当时31岁，是中山大学会计专

业本科毕业，毕业以后就进入中银地产财务部工作，并在一年前公司重组时跟随着宋洁进入武汉公司，他所管辖的成本工作中出现了一个小的失误，马清风当众就说，这件事都没有做好，我看你们这帮国际培养的人就这个能力。除此之外类似的事情还多次发生，有一次武汉公司为了设计一个园林工程，需要购买大量的银杏树，按照中银地产的规定，需要经过一个严格的招投标程序，然后定标，最后勘探之后才能签约购买。马清风为了抢夺工期，直接以个人的名义做出与供货方订货的决定，并最终以每棵2300元的价格达到协议，顺利在工期之内完成任务。

而不久之后一次同样的银杏树购买中，主管经理按照招投标的程序进行招标、定标、勘察等流程操作，在同样胸径和冠径要求下，最终的成交价却仅仅每棵1000元。这件事情引起了了集团公司内部小股东的强烈不满，这些小股东说：“我早知道你们的树定贵了，而且当时就已经提出了明确的要求，为什么公司高管没有给予答复？”

武汉公司财务部的工作人员都是集团总部调派过来的，他们奉行的是集团财务的工作制度和流程要求。2006年6月25日，马清风给一批发票签字后，交给工程总监到财务处报帐；财务人员简单发票后，发现部分发票不合格，就打回去要求重审，工程总监刚走出财务部的大门就立刻将发票撕掉，并大声吼到：“都是猪脑子？这种事情还要按程序走，我们还要不要效率了？”声音非常大，整个公司都听得到，这件事情马上引起了整个公司的震动，尤其是来自中银集团的人员，更是感同身受，同仇敌忾。最后这句话传到集团总部已经变成了万科人骂中银人是猪。因此此时的武汉公司主要由三部分人员组成，原来的武汉私营企业，海天地产的员工、收购后中银地产调派的人员以及万科的空降人员。从收购成立武汉公司到万科团队空降之前的一年时间之内，原来的海天地产员工和中银地产调派的人员之间也曾经有很多的矛盾和纠葛。

当万科团队进入之后，快速主导了公司的管理格局，由于平时不太注意与其他员工的沟通和融合，更因为管理方式强硬而造成种种冲突时有发生。慢慢地，公司原来海天地产与中银地产人员之间的矛盾消除了，逐渐联合在一起形成了一个派系，而万科团队人员成为另外一个派系，整个公司秋就如同是一个“两帮三派”组成的联合公司。

4.临危受命

就在这种情况之下，杨凌临危受命出任集团华中区总经理以挽救局面。当时尚身在欧洲的杨凌拨通了自己助理李达的电话，李达当时28岁，是武汉大学人力资源管理本科毕业，进入中银之后一直就担任杨凌的助理，而杨凌给李达说，说小李我刚刚接到集团韩总的电话，可能在三天后要调去担任集团华中区总经理，你能不能现在马上赶去武汉那里，针对整个武

汉公司做一个调查。主要是针对公司管理班子做一个考察，并对各个部门的思想状态做个摸底。“好的，”李达说道，“我马上去武汉，争取在您去武汉之前把结果通过邮件发给你。”

虽然这是第一次到武汉公司，但是杨凌在到达之前心里就对谜局中的种种矛盾有了一定的了解，7月10日晚上十点，杨凌终于赶到了武汉公司，11日上午九点整，集团总经理韩林召开了武汉公司总经理办公会，正式委任杨凌为华中区总经理，出任总经理后的第一天，杨凌分别与各位高管进行私下交流，他首先找到公司的常务副总马清风，他说老马在正式召开第一次总经理办公室之前，我想先与你通一下气，集团对武汉公司目前的管理状况非常不满，而我调派过来就是专门进行公司管理团队重建，改变公司管理现状的，就我个人而言，认为公司需要明确权责，我作为区域总经理，是公司的最高主管，希望公司按照我的管理风格来进行管理。你可以继续主导设计部的工作，但是成本部、营销部和工程部这三块工作必须收回，由我来做决策，希望你能够接受这个决定，并支持我的工作。

杨凌第二个找的人是总经理宋洁，他说我已经对公司基本情况有了初步的了解，目前的决定是这样的，要在第一次总经理办公会上，提议将成本、营销和工程三个口的权力收归我管，希望你能够在我提议之后第一个发表意见表示赞同，绝不能让老马第一个表态，记住，必须赶紧接我的话，避免被动。同样在接下去两天的私下交谈中，他对财务副总廖继业和行政副总李荣，李荣当时45岁，原海天的地产人员，收购后留在公司担任行政副总的职务，为人比较圆滑。提出了相似的要求，并获得了他们的同意。

7月17日杨凌出任华中区总经理的第七天，召开了上任后的第一次总经理办公会，在召开这次总经理办公会之前，杨凌就一直琢磨应该如何开好这次会议，如何才能通过一种坚决但又不直接引发冲突的方式来表示自己希望集权的意愿。所以在开会之前，杨凌要求会议室行政经理做好如下安排：首先准备好各位高管的名牌，并按顺序摆放在桌子上，其次要求行政经理注意提醒所有人必须坐在自己的对面，而不是平排就坐，这让他们知道这个团队中，谁是最终决策者。会议开始之前，马清风端着茶杯进入会议室，照例做到了自己习惯的座位上，恰好与已经就坐的杨凌坐到了一起，事先已经得到杨凌授意的行政经理立即上前提醒，说马总：“杨总希望大家坐在他的对面，您的位置安排在这个地方”，马清风不情愿，但是又不得不端着茶杯调换座位，和其他公司高管坐在一起，与杨凌对面开始了会议。

5.短兵相接

办公会上杨凌首先要求各位高管就各自近期的工作做一个汇报，马清风率先将矛头指向较为年轻的财务副总廖继业，针对他工作报告中出现的小问题进行发难，他说：“有没有这个能力，没有能力就要辞职。”第一次召开总经理办公会就遇到这种情况，杨凌非常生气，

他就拍着桌子说：“老马有件事情你要搞清楚，我才是公司的总经理，人员的调配和人事权是我执管的，你没有权力分配说这个话，在这里不行，在下面也不行，我希望你尊重每一个员工，每一个高管，就像我尊重你一样。”这个话有理有据，说得马清风无言以对。各部门完成汇报之后，杨凌说通过前面一周的了解，整个公司的情况我已经基本清楚了，希望对整个公司的分工重新做安排，成本部、营销部和工程部对公司影响重大，将由我执管，我提这个建议看看大家有什么意见，话音刚落，早已准备好的宋洁马上表态，说：“我同意杨总的意见。”仅跟着廖继业、李荣也表态同意。总共七位成员参加的总经理办公会，三位成员表示同意，大势所趋，马清风等人也不得不接受杨凌的这一项提议，杨凌就说，既然大家都同意，那就形成会议纪要，成本部、营销部，工程部这三个口的决策权和审批权划到我这里，至于后面具体分工，我们将另行讨论决定。会后杨凌再次与各位高管做私下的沟通，他还是首先找到常务副总马清风，说：“老马昨天办公会后我对公司的高管团队构建有了新的想法，当然设计部还是由你来主管，但是希望你能够明确一点，和我对其他部门的要求一样，虽然设计部的管理权力在你手上，但这仅仅代表你有权力协助我对这个管理口进行管理，原则是你有签字同意权，而我必须要有发表意见的权力。”然后他找到宋洁，说：“希望你能够重新介入公司的工作，你是规划设计专业的，我打算将公司计划管理的工作交给你，希望你能够在下周一的总经理办公会之前，做好整个公司以销售结果为导向的计划，并在会议上展现出来。”

然后他又找到了财务副总廖继业，说：“小廖你是公司的财务副总，我打算还是让你来负责成本部的工作。但是希望你能够真正接手成本工作，直接对我负责。在以后的工作中任何人不能越过你签字，只有见到你的签字才能向下走流程。”依此类推，杨凌花了一周的时间与各位高管依次进行了私下沟通，谈好了公司的管理分工问题。

7月27日，杨凌他又主持了召开了第二次总经理办公会。在会议上杨凌做了新的分工决议，他说：“由我负责整个公司的整体管理，宋洁负责公司的计划制定和协调，老马负责设计部的工作，老李负责行政部工作，小廖负责成本部工作。”小周，就是周定邦，当时是30岁，万科的空降人员，当时任工程总监，小周主持工程部的工作，小刘，刘军当时28岁，是中银的调派人员，时任营销部的经理。小刘主持营销部工作，但是公司文件里必须注明：这些权力分配只是代表你们可以协助总经理分管各部门的工作，而不是说你就可以自主决定这个管理口的工作，同时这个权力我也是随时可以收回的。

杨凌又在会上明确了公司在未来的三大会议，第一个是总经理办公会，由杨凌自己不定期主持召开解决公司的重大事项。第二个是总经理计划工作会，由宋洁主持，负责将公司制

定的总体计划下发给各部门，并监督制定出三级计划，建立贯通整个公司的计划管理体系，同时负责督促和检查各部门是否按照计划管理体系实施运行；第三个是业务协调会，由马清风负责，协调各业务口的工作沟通，要求公司日常管理中的所有事务都按照管理分工和三大会议要求来执行。

6.势如破竹

第二次总经理办公会召开后，公司的状况逐渐的发生了变化，第一：是宋洁在公司成功构建了计划管理体系，由公司的销售反推计划在颁发各部门制定三级计划，引导并监督整个公司按照计划管理体系开展工作。

第二：是杨凌在日常工作中坚持每天与马清风在一起，马清风知道的事情他自己必须知道，马清风决定的事情他自己都可以发表意见，一段时间之后，公司高管中层管理人员和一线员工都对公司新的管理分工有了正确的认知，并且逐渐习惯。同时公司所有重大经营决策都放在总经理办公会上决策，计划管理工作和业务协调工作也都由专门的会议来决定处理，三大会议的制度在公司顺利的执行下来。2006年12月，中银地产集团董事会上，虽然杨凌提名续聘马清风和周定邦，但是董事会通过讨论最后认定不再予以续聘，而其他万科空降的中层干部和基层人员包括设计、成本技术等人员，则大部分选择继续留在武汉公司。2007年12月，中银集团年度考核会上，武汉公司凭借其蒸蒸日上的发展势头和连续两年利润增长超过35%的财务表现，获得了集团董事会一致好评，成为集团地产板块的一面旗帜。杨凌本人也因为成功的带领武汉公司走出困境而获得了董事会的嘉奖。两年之后的一天下午，杨凌坐在自己的办公室里注视这窗外难得一见的明媚阳光，心中却如同放电影一般，回忆着自己在武汉公司的所见所闻、所作所为。从公司的收购建立、运营初期的管理失效，万科团队的批量空降，“两帮三派”的矛盾冲突，到自己上任后采取的一系列措施。目前武汉公司的管理团队重建已见成效，公司运作逐渐进入正轨。这是关于这个案例的一些详细的情况。

7.结果分析

这个案例我们可以从七个方面来进行分析，我们可以从七个维度上进行分析，第一个维度：团队使命；第二个维度：人才；第三个：工作规范；第四个：认同；第五个：权力分配；第六个：士气；第七个：结果。

（1）团队使命

我们首先看第一个团队使命，首先我们说在团队使命上存在冲突，中银地产是个老国企，它一直推行成本先行，坚固效率的政策，以实现国有资产保值增值的使命。但是万科团队却推行效率为先的策略，两种不同的使命就造成了双方之间先天不合。

（2）人才

第二个维度：人才；关于什么是人才，这方面有争论，现在人力资源管理认为，只有工作能力满足公司需要，而且认同公司企业文化和制度规范的员工，才是能够真正给企业带来效益的人才，仅仅能力突出，在价值观上不认同企业文化和制度规范，甚至与公司的企业文化相背离，这类员工给企业带来的危害可能反而更大。在案例中万科人员被猎头公司挖过来以后，直接空降到武汉公司并迅速进入管理岗位。因为吴浩的无为而治原则，而被快速赋予了大量的权力，在公司中迅速占据了主导地位，并在工作中推行以往自己在万科中所惯用的工作和管理方式。与中银地产的原有企业文化和管理方式之间的不一致，和相互冲突，就成为导致双方冲突层出不穷的根本原因。

（3）工作规范

第三个工作规范，这是第三个维度，我们说作为一家大型公司，规范和制度的实行是保证公司稳定运行的非常重要的因素。可以避免出现因为个人错误而造成整个流程发生问题的现象。这也是中银地产实行制度和流程管理的原因之一。而案例中马清风的自行其是和独断专行以个人名义，完成原本需要招投标程序的工作对制度规范极不重视，并带来了损失，从而引发小股东对公司高管的不满。

（4）认同

第四个维度认同，一个企业想要和谐发展，首先需要领导和员工之间相互认同，一个空降团队要想融入公司，也必然需要空降人员与本土人员之间的认同。但是本案例中，以马清风为首的万科人员进入团队之后，首先在管理方式上推行强权式管理，以取代原来的民主化管理，其次在工作中推行个人决策，而非原有的群体决策。最后更是将任务冲突上升到人际关系冲突，甚至不分对象、不分场合，诋毁、谩骂下属，造成了双方之间从工作上一直到关系上，价值观上的不认同。

（5）权力分配

第五个维度是权力分配，权力的分配是组织架构，成功建立并顺利完成管理任务的根本，只有各部门具有自身相应的权力，并能有效执行之后，才能相互配合完成工作，最终实现成为一个高效团队的目的。

在本案例中马清风本人进入公司之后，迅速占据公司的常务副总、工程总监、设计总监、成本部经理等一系列的核心岗位，公司已经能够在马清风个人的运作下独立工作，因为相互之间理念不同的原因，最终出现了在工作中，万科团队抛开总经理、财务副总等公司高管，撇开了中银总部调派工作团队独立运营的状况，这是一种权力分配的极度偏移，也造成了万

科人员目中无人，而中银人员意见重重的结果。

（6）士气

第六个维度是关于士气，这个维度反应在员工的面部方面，一鼓作气、势气如宏还是惊慌失措，这些都是关于势气的形容词，而如宏的士气和惊慌失措的势气所带来的结果是截然不同的。案例过程中，空降之后的半年时间里，双方从相互之间稍有合作，到万科团队抛开总经理、副总甚至整个工作团队独立主导公司工作，到最后相互攻击诋毁，对士气是一种极大的损害。

（7）结果

最后一个维度是结果，从案例中可以看出，杨凌变革之前公司无论是使命、人才还是规范、认同、权力、士气都存在着缺陷。没有共同努力的士气和氛围，也是导致公司管理混乱、绩效下滑的最终结果。而变革之后公司注重使命的推行，人才的定义、规范的制定和实施，追求员工认同感，实现权力有效分配，和员工士气的提升，最终实现的结果是公司实现正常运行，并在完整的制度流程和高效的管理团队带领下，取得了较好的工作业绩，这个就是第二个案例。

三、奇瑞发动机研发创新团队

下面我给大家分享第三个案例，奇瑞发动机研发创新团队，奇瑞发动机研发创新团队，他们是一个非常优秀的团队，他们研发了国内自主开发的首款缸内直喷汽油机，研发作为“十五”国家科技攻关和“十一五”“863”计划项目的HCCI发动机项目、自主开发发动机EMS 项目，使奇瑞成为国内首家在EMS产业化取得重大突破的企业。这些都是奇瑞发动机研发创新团队近年来的成绩单。骄人的成绩单。

奇瑞发动机研发创新团队的团队建设工作，主要是以内部培养为主，同时结合海内外招聘和外聘等形式，在各个专业团队内构建了多层次的高技术队伍。创新团队内部坚持“再忙不能减培训、再苦不能省研发”，始终将培训作为日常的重点工作，培训形式多样化，包括从国内外聘请优秀的发动机专家到奇瑞讲学，老带新、师傅带徒弟，与国内外知名高效和院所联合培养博士、硕士、创建博士后科研工作站等，同时积极发挥团队成员的主观能动性，培养他们坚持“干中学、学中干，主动学，主动干”的精神，时时刻刻学习，时时刻刻请教，时时刻刻向上。打造了一支非常优秀、高效的创新团队。

四、胜利采油厂高效团队建设

下面一个和大家分享的是胜利采油厂高效团队建设。胜利采油厂它共有四个采油矿、19个科室、11个三级单位、138个基层单位、职工总数有8713人。但是胜利采油厂在高效团

队建设方面，也存在着很多问题。总结起来主要以下五个方面的问题：

（一）胜利采油厂高效团队建设存在的问题

第一，员工缺乏工作激情、员工对工作缺乏兴趣、缺乏危机感、工作没有后顾之忧、缺乏上进心和求精的动力，不少员工对工作抱着得过且过，混日子的心态，上班注重形势和应付，缺乏工作动力。

第二，团队成员之间，缺少信任和沟通。我们说沟通是高效团队建设非常重要的环节，只有进行有效的沟通，团队成员之间才能协调一致。观察数据显示，胜利采油厂员工工作年限基本上都在五年以上，虽然都在五年以上，但是他们相互之间的磨合并不好，员工之间相互不是很了解，存在天然的感情屏障，并且都是根据自己的价值取向与判断。觉得对方是不值得信任的，彼此之间没法交心，甚至相互怀疑，最终形成沟通的困难。团队成员之间缺少信任和沟通的主要表现是两个，一个是缺乏沟通，另外一个是沟通方式之单一。

第三，缺乏团队建设，团队建设我们说他是大局意识、服务精神以及协作精神的综合体现，员工如果没有奉献精神，以及良好的从业心态，就不会形成团队观念，员工在一起也是没有凝聚力的，一盘散沙。

第四：缺乏团队归属感，这个问题也主要体现在以下两个方面，第一：员工逃避责任，员工在平时交谈时经常能听到，“主任，这个不是我的责任，是领导让我这么做得”这之类的话。第二，员工之间信息共享意识低。调查数据显示员工信息共享意识不强，缺乏一种团队共同进步，提高效率的团队意识，自己的信息不愿意给人分享。

第五，组织结构不合理，人力资源没有得到充分的利用，有些机构存在人员臃肿的现象，在职能结构方面，维修的力量就相对比较薄弱，各个服务队和营销手的力量也不均衡。这就让胜利采油厂面临一部分人的工作压力比较大，工作忙。另一部分人却比较闲散，效率低下的这个问题。

（二）胜利采油厂高效团队建设的措施

1.注重团队精神

下面是胜利采油厂进行高效团队建设的一些措施，第一个措施注重团队精神，提高团队凝聚力，团队精神是团队成员在领导者的带领下，为团队目标而共同努力奋斗的一种精神。是协作精神和大局意识的体现。胜利采油厂的具体做法是以下五个方面：第一：树立团队的共同目标；第二：改进团队的沟通建立信任；第三：增加培训和组织团队活动；第四：提高管理者的素质；第五：增强团队的凝聚力。

2.优化组织结构

第二个方面的措施是优化组织结构，确定员工责任，组织结构是整个管理系统的框架，表明组织对于工作任务是如何分工和协调的，在职责划分的过程中要注重员工情绪的稳定，面对新的工作划分给员工带来的不适应，重新规范化、人性化的管理。

3. 适当授权给团队

第三：适当授权给团队，提高团队活力。授权就意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是逐步的、是谨慎的，但是授权的目的在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并做出相关的决策以及更加有效的工作，因此授权也就意味着更明确的责任和工作的压力，意味着必须更加努力的工作。

4.实施有效的激励考核机制

第四个方面的措施，实施有效的激励考核机制。建设高效率的团队，为了达到团队成员的相互协作行为，使员工更好的发挥工作行动力。设计一种有效的团队激励机制是十分必要，而且非常重要的，采油厂主要是从以下四个方面进行实施。第一：坚持目标一致原则；第二：奖酬相当、实行差异化的收入；第三：明确考核制度；第四：增加团队整体考核；这个是关于胜利采油厂高效团队的建设。

五、维尔康公司高效团队的建设

下面和大家分享一下维尔康公司高效团队的建设。维尔康公司是华北制药股份有限公司下属的生产维生素C及系列产品的大型现代化企业。维尔康公司在管理实践中注重团队的建设，注重培育团队文化，更新员工的知识技能，提高团队的整体素质。他是主要从以下几个方面来做得。我们一个一个来看。

第一，建立团队、建设架构。根据企业不同的专业和各自特性，企业团队建设应是一个多层的团队系统，就是它应该不是一个单维的，应该是一个多层的分层次的，既要重视员工个性化的发展，允许员工张扬自我、张扬个性。同时也强调对员工思想行为的规范和约束，重视整个团队的凝聚力。维尔康公司这方面的做法是建立公司的人力资源库，储备筛选人才，由关键少数成员组建公司的技术核心叫“明天工作室”，以各制造部主任组成了战略流程团队，以各个实验室班组专业人员组成了行动团队。

第二，发挥企业文化在员工团队建设中的作用。企业文化我们说是一个企业所共同认同的和遵循的价值观，信念和行为方式。一个好的企业文化，要起导向和凝聚的作用，维尔康公司注重团队文化的培育，它的做法包括首先尊重人，所有成员在人格上是平等的，公司只在营造和谐、富有激情的工作环境。使之成为发挥创造力的平台，再就是强调信息和知识的融合，团队成员只有掌握团队活动的信息和必备的知识，才能够充分发挥他的聪明才智。

第三，注重对团队建设者和领导者的素质要求，建设者和领导者处于团队的核心地位，使团队精神形成的创造者和推动者。他们应该深刻理解企业精神和经营理念，具有娴熟的业务知识以及生产经营知识，同时也要具备较强的语言、文字表达能力，这对沟通思想、交流信息、布置工作、培育传递精神都是至关重要的。

维尔康在团队建设的过程中，作为团队的领导者，“明天工作室”的各位主任就是这样要求自己的。并根据团队成员、专业、经验结合公司的生产工艺进行分工，互相协作共同完成公司下达的每一项任务。

第四，团队建设必须紧扣业务工作。团队建设只有与企业核心业务，比如像生产、营销、服务等结合在一起，才能够有更强的活力，并促进企业的可持续发展，维尔康的“明天工作室”作为公司的参谋部，就紧紧围绕生产过程中的工艺、设备、能耗、质量等问题进行深入细致的研究，不断改革和创新。维生素C的年产量由最初的一千吨发展到两万吨的规模，收入节节攀升。

第五，有效沟通理顺内部关系，增强团队凝聚力。我们说团队合力，是团队精神形成的基础。只有明确分工理顺内部关系，才能做到各尽其能、和谐运作，没有沟通就没有成功的企业，企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实的感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度的提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。因此有效的沟通，对于创造良好的工作氛围提高团队的凝聚力，和高效的完成任务是非常重要的。

第六，有效激励，强化团队成员的工作动力，有效激励能够激发员工的工作动力。有效激励的方法有很多，包括合理授权，合理授权就是一种有效的激励方式，维尔康公司正是通过向各团队成员合理授权，出色的完成了各项工作。有了授权，员工有了积极性，有了责任感，工作就会努力，积极性会高。激励的另外一种方式就是标杆超越，维尔康“明天工作室”建立之初就瞄准了世界先进生产水平，不断改进、持续创新，使自己在世界维生素行业中立于了不败之地。

讲到这里我们就把五个案例给大家分享完了，第一个案例，是长二F火箭塑造善战团队；第二案例是中银地产武汉公司的管理团队重建；第三个案例是奇瑞发动机研发创新团队；第四个案例是胜利采油厂高效团队建设；第五个案例是维尔康公司高效团队建设；这一讲讲到这里就结束了，最后给大家留一个思考题，就是我们的案例长二F火箭塑造善战团队，给你什么启示和借鉴？这一节讲到这里就结束了，谢谢大家！

教学创新团队建设 典型案例

教学创新团队建设典型案例 摘要： 一、引言 二、教学创新团队建设的背景和意义 三、教学创新团队建设的典型案例分析 1.案例一：XX大学教学创新团队 2.案例二：YY中学教学创新团队 3.案例三：ZZ小学教学创新团队 四、教学创新团队建设的启示与建议 五、总结 正文： 一、引言 随着我国教育事业的不断发展，教学创新团队建设成为提升教育质量、培养创新型人才的重要途径。本文通过对教学创新团队建设的典型案例分析，旨在为我国教育教学改革提供有益借鉴和实践经验。 二、教学创新团队建设的背景和意义 教学创新团队建设是在新时代教育事业发展背景下，为适应教育改革与发展需要，提高教育教学质量，培养创新型人才而提出的一项重要任务。其核心是构建一支具有创新意识、专业能力和协作精神的高水平教师团队，以推动教育教学改革与发展。 三、教学创新团队建设的典型案例分析

1.案例一：XX大学教学创新团队 XX大学教学创新团队以提高人才培养质量为目标，以课程改革为切入点，通过组织教师参加国内外学术交流、开展教学研讨、设立教学改革项目等措施，激发教师创新意识，提高教育教学水平。 2.案例二：YY中学教学创新团队 YY中学教学创新团队注重教师队伍建设，以提高课堂教学质量为核心，推行集体备课、同课异构等制度，鼓励教师发挥专长，共同提高教育教学水平。 3.案例三：ZZ小学教学创新团队 ZZ小学教学创新团队以培养学生综合素质为导向，开展课程整合，推进课堂创新，通过教师专业发展、团队合作、家校合作等多种途径，全面提升教育教学质量。 四、教学创新团队建设的启示与建议 1.强化教师队伍建设，注重教师专业发展，激发教师创新意识。 2.建立有效的团队合作机制，加强教师间的交流与合作，共同提高教育教学水平。 3.深化课程改革，关注学生需求，以提高教育教学质量为核心。 4.加强政策支持，为教学创新团队建设提供有力保障。 五、总结 教学创新团队建设是新时代教育事业发展的必然要求。通过对典型案例的分析，我们可以看到教学创新团队建设的成功经验，为我国教育教学改革提供了有益的借鉴。

教学创新团队建设 典型案例

教学创新团队建设典型案例 （实用版） 目录 一、引言 二、教学创新团队建设的背景和意义 三、教学创新团队建设的典型案例分析 四、总结与展望 正文 【引言】 随着教育改革的不断深入，提高教育质量成为当前教育发展的重要任务。在这个过程中，教学创新团队建设对于推动教育事业发展具有重要意义。本文将从教学创新团队建设的背景和意义入手，分析教学创新团队建设的典型案例，旨在为相关领域提供有益借鉴。 【教学创新团队建设的背景和意义】 1.背景：在国家大力推进教育现代化、提高教育质量的背景下，教学创新团队建设应运而生。 2.意义：教学创新团队建设旨在打造一支具备教育教学创新能力的教师团队，以推动教育教学改革，提高教育教学质量。 【教学创新团队建设的典型案例分析】 1.案例一：以课程为中心的教学创新团队 （1）团队组建：选取具有相同教学理念和教学目标的教师组成团队。 （2）团队建设：通过定期集体备课、观摩教学、反思教学实践等活动，提高团队教师的教育教学能力。 （3）成果：该团队成功开发出一套具有创新性和实用性的课程体系，显著提高了学生的学习兴趣和学习成绩。 2.案例二：跨学科教学创新团队 （1）团队组建：选取来自不同学科背景的教师组成团队，以实现跨学科教学。 （2）团队建设：通过举办跨学科讲座、组织跨学科教学研讨、开展跨学科实践活动等，提高团队教师的跨学科教育教学能力。 （3）成果：该团队成功实施了一系列具有创新性的跨学科教学活动，有效提升了学生的综合素质和创新能力。 【总结与展望】 教学创新团队建设是提高教育质量、推动教育事业发展的重要途径。通过分析以上典型案例，我们可以看到教学创新团队建设在推动教育教学改革、提高教育教学质量方面取得了显著成果。 第1页共1页

团队建设案例分析

团队建设案例分析 团队建设是每个组织成功的关键因素之一。一个高效的团队能够共同应对挑战，解决问题，并取得成功。然而，如何建立一支高效、协作、创新的团队却是一项巨大的挑战。下面，我们将分析一个成功的团队建设案例，探讨其背后的关键因素和经验教训。 案例背景： 某科技公司，为了应对市场变化和竞争压力，决定对其研发部门进行改革。公司领导层意识到，他们需要一个更具创新力、协作能力和快速响应的团队来应对未来的挑战。因此，公司决定重组研发部门，并引入一位新的部门经理来领导这个新的团队。 团队构成： 新团队由来自不同领域和背景的专业人士组成，包括软件工程师、硬件工程师、产品经理、市场营销人员等。团队成员在之前的工作中都有过成功的经验和成果，但彼此之间并不熟悉。 团队建设活动： 为了促进团队成员之间的交流和合作，公司安排了一系列团队建设活

动。这些活动包括户外拓展、员工聚餐、团队分享会等。在这些活动中，团队成员分享了自己的经历和见解，加深了彼此之间的了解和信任。公司还为团队成员提供了专业的培训和发展机会，以提升他们的技能和能力。 成果与经验教训： 经过一系列的团队建设活动和合作，研发部门的团队成员逐渐形成了紧密的合作关系。他们共同应对挑战，解决问题，并成功地推出了一款创新的产品。该产品在市场上取得了巨大的成功，为公司带来了可观的收益和市场份额。 从这个案例中，我们可以得出以下经验教训： 1、跨部门合作是提高效率的关键。将不同领域和背景的专业人士聚集在一起，可以激发新的想法和创新力。 2、建立信任是团队建设的核心。通过一系列的团队活动和分享会，可以促进成员之间的交流和信任。 3、提供专业培训和发展机会是必要的。这可以帮助团队成员提升技能和能力，增强他们的自信心和归属感。

团队合作能力与创新团队建设12创新团队建设案例

团队合作能力与创新团队建设12：创新团队建设案例 陈胜军对外经济贸易大学教授 二0一五年一月 大家好！下面我们讲创新团队建设案例，这方面我给大家精选了五个方面的案例，希望通过这五个案例，大家能够对我们前面所学的知识融会贯通、有所启发，建设一个创新型的团队。 一、长二F火箭：塑造善战团队 第一个案例是长二F火箭塑造善战团队，承载着全中国人民飞天梦想的神州七号飞船，凝结着千千万万航天工作者的智慧和心血。中国航天科技集团公司、运载火箭技术研究院总体设计部、总体主任设计师张立洲，是这些航天人中的优秀代表，总体设计部十一室是运载火箭总体设计室。大家都知道长二F火箭顺利将飞船送入预定轨道，是整个载人航天工程中任务最关键的环节，所以身为总体主任设计师的张立洲身上的压力可想而知。2005年10月，神州六号飞船取得圆满成功后，用于发射神州七号飞船的长二F火箭科研任务马上就提到了工作日程，三年里为了火箭发射的圆满成功，张立洲统筹全局刻苦攻关，积极协调，强化队伍，将所有的精力都投入到载人航天事业上。为什么做得这么好呢？为什么这个团队这么有战斗力，有执行力？我们从以下几个方面来进行分析。 （一）顶层设计，运筹帷幄 火箭作为一个非常复杂的系统工程，根据实际情况，在研制过程中会有很多变化，如何使一个复杂的系统，每一个分系统都达到设计指标，各个分系统紧密配合、安全可靠，从而实现火箭的成功发射，这其中总体顶层设计起着至关重要的作用。作为总体主任设计师，需要与型号“两总”积极沟通，认真总结成功发射的经验，及早提出火箭研制总体方案，确定全箭技术状态。 因此在张立洲的带领下，总体设计全面开展，制定了火箭发射场工艺流程、火箭发射大纲、火箭电气系统测试状态要求等，这些火箭研制的总体性文件为全箭各系统开展研制工作打下了坚实的基础。在火箭研制过程中，凭借多年的实践经验和深厚的理论功底，他积极向型号领导提出工作思路。例如建议总体各专业严格控制全箭技术状态，组织各系统对技术状态变化的文件、图纸的落实情况进行状态的清查，事实证明，在清查工作的过程中，的确查出了一些历史上存在的小问题，虽然不影响大局，但是问题的得以解决，充分体现了作为总

团队建设案例

团队建设案例 案例（一） 一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 案例（二）： 蒋大奎和陆谟经过三年苦读，获得了ＭＢＡ学位。１９９６年初，他俩想自己出去闯天下，自立门户，二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，但他们学的是ＭＢＡ，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售，公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得彼此差异不大，没有特色，这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃。但要

教学创新团队建设 典型案例

教学创新团队建设典型案例 教学创新团队建设典型案例 一、引言 教学创新团队是指由一群教师聚集在一起，共同致力于教学改革与创新的团队。教学创新团队的建设对于推动教育现代化、提高教师的教育教学能力具有重要意义。本文将以某小学为例，详细介绍该校教学创新团队的建设情况，并分析其成功经验与启示。 二、背景 某小学位于城市中心，是一所以教学质量著称的学校。然而，随着社会的发展与学生素质的提高，学校领导认识到传统的教育模式已经无法适应时代的要求，应该进行教学改革与创新，提高教学质量。 三、团队组建 为了推动教学改革与创新，该校选择了一些教育教学水平较高，并具有团队协作精神的教师共同组成了一个教学创新团队。团队成员包括学校的年级主任、学科骨干教师以及一些具有特殊专长的教师。 四、团队目标

该校教学创新团队的目标是通过共同研究、探索和实践，提高教师的教学能力，改善教育教学质量。团队成员将积极参与各类培训、研讨会以及教学观摩活动，取长补短，互相学习，共同进步。 五、团队活动 1.定期召开团队会议：团队会议每月举行一次，旨在提升成员 之间的沟通与合作，分享教学经验和教学资源，讨论教学问题并相互解答疑惑。 2.开展研究性学习活动：团队成员每学期选取一个具体的教育 教学问题进行研究，通过文献阅读和资源调研，深入探讨并撰写研究报告。这样的研究性学习活动不仅提高了成员的教育教学水平，也为学校的教学改革提供了理论和实践的支持。 3.组织教学观摩和交流活动：团队成员定期组织教学观摩和交 流活动，积极邀请其他学校的教师前来参观与交流。通过观摩优秀教师的课堂教学，成员们可以借鉴经验，吸取灵感，进一步提高教学水平。 4.参加培训和研讨会：团队成员被鼓励参加各类培训和研讨会，不论是学校组织的、区级的还是市级的。他们可以通过参加这些培训和研讨会，学习到最新的教育教学理念与方法，为学校的教学改革提供有益的思路和经验。 5.开展团队合作研究和实验：团队成员积极开展团队合作研究

优秀团队合作案例分析

优秀团队合作案例分析 引言 在现代社会，个人的能力和智慧已经无法解决复杂的问题和挑战。因此，团队合作变得越来越重要。优秀的团队合作可以带来创新思维、高效工作和成功的结果。本文将通过分析几个优秀的团队合作案例，探讨团队合作的重要性和成功的要素，以期提供一些有益的启示和建议。 案例一：亚马逊创新团队 H1：团队背景 亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，拥有庞大而复杂的业务体系。为了应对市场竞争和未来发展的需要，亚马逊设立了一个专注于创新的团队。 H2：团队构成和角色分配 亚马逊的创新团队由跨职能和跨部门的成员组成，包括工程师、设计师、销售人员和市场人员等不同领域的专家。团队成员的角色分配灵活，每个人都可以参与到不同项目的工作中。

亚马逊创新团队采用敏捷开发方法，强调快速迭代和灵活性。团队成员之间保 持高度的沟通和协作，每个人的意见都得到充分的尊重和考虑。团队成员会定 期召开会议，讨论项目进展和解决遇到的问题。 H4：成功要素 亚马逊创新团队的成功要素主要有以下几点： 1. 优秀的人才：团队成员都是各自领域的专家，能够为团队提供有价值的观点和建议。 2. 扁平化管理：团队成员之间没有过多的层级和权威关系，每个人都有发言的机会，有利于集思广益。 3. 高效沟通：团队成员之间保持及时和清晰的沟通，避免信息的滞后和误解。 4. 快速迭代：团队采用敏捷开发方法，能够及时调整和改进项目，减少失败的风险。 案例二：谷歌创造性团队 H1：团队背景 谷歌是世界上最大的搜索引擎公司之一，以创造性和创新而闻名。为了推动创 新和不断改进，谷歌建立了创造性团队。 H2：团队构成和角色分配 谷歌的创造性团队由来自不同背景和专业领域的成员组成，包括工程师、设计师、心理学家和市场人员等。每个团队成员都有独特的专长和贡献。

团队建设8个案例

团队建设8个案例 团建方案1 【活动主旨】在20_年深秋之际，公司为员工提供福利，同时加强公司凝聚力，为提供同事之间相互了解的好机会，增强大家之间的感情，特地组织一次增加员工交流，培养团队精神，塑造企业文化活动。我们希望这种同乐活动，能让大家暂时忘记办公室的繁忙与紧张，拉近彼此的距离，让“我们在一起”渡过一个难忘的深秋! 【活动内容】天堂寨原始森林瀑布群游览：九影瀑、泻玉瀑、四叠瀑、一线天、剑劈石、龙剑峰、天街景区、屈原问天等，观淠河的西源头，长江与淮河的分水岭 【活动人数】所有人员(按工作安排，分两批活动) 【活动时间】第一批活动为：11月23号——11月24号(第二批时间待定) 【集合时间】11月23日(周四)早晨6：10集合，6：30出发 【集合地点】公司门口 【线路安排】六安——天堂寨——六安 【预计费用】278元/人+70元(索道上行)=348元/人 【天堂寨简介】 天堂寨风景区是集国家森林公园、国家级自然保护区为一体的风景名胜区，是华东地区最后一片原始森林，总面积120平方公里，主峰海拔1729.13米，为大别山主峰之一，是江淮分水岭。

“极目山河纵大观，吴楚东南第一关”，气势浑厚的天堂寨有“植物的王国、天然的氧吧、动物的乐园、云雾的海洋、圣水的世界、杜鹃花的领地、娃娃鱼的故乡”之美誉。 独特壮观的瀑布群：天堂寨森林公园的水景主要表现在瀑布与溪水潭池上，区内瀑布成串，溪水潺潺，潭池水溪清澈，山青水秀，生态幽雅，均属优良水景景观，计数百处，知名有五，其中尤以一号瀑布、三号瀑布、龙井河溪为最。有诗赞曰：巍巍大别天堂巅，疑云黄山水景妍，瀑布悬空三叠外，游人临境似登仙。 【线路简介】 早晨6：00跟团从六安出发，约3个小时车程到华东最后一片原始森林、AAAAA级风景区(国家地质公园.国家级森林公园.国家级自然保护区)——天堂寨国家森林公园(车程约3小时)，游览天堂寨主景区(游程约3小时)：乘索道上山，游览九影瀑、情人瀑、泻玉瀑、索道上山观龙剑峰、林海长廊、观景峰、石佛、金狮啸天、鲸鱼出海、白象戏水等景点，在森林密布的林间栈道与瀑布群相拥，品味原始森林天然氧吧，领略山高风清的畅快之意，俯首鸟瞰江淮大地的壮丽画卷，步行下山。大约下午3点吃中餐，之后乘车返回六安，结束愉快行程! 【安全系数】不用担心有暴雨、泥石流等因素。适合爬山，锻炼身体。 【公共物质】矿泉水(另备一些简单易熟的食品)。 【个人重要装备】双肩背包、加厚外套1件、登山运动鞋、自备干粮(饼干、面包等)、雨伞1把、日常用药，根据天气情况准备好衣物。 【行程安排】 11月25日6：10集合

教学创新团队建设 典型案例

教学创新团队建设案例：美国哈佛大学的教学创新团队 背景 教学创新团队是指由一群教育专家、教师和技术人员组成的团队，旨在通过创新的教学方法和技术手段提升教学质量和学生学习效果。教学创新团队的建设对于提高教育教学水平、推动教育改革具有重要意义。本案例将介绍美国哈佛大学的教学创新团队建设经验。 哈佛大学是世界著名的高等教育机构，拥有优秀的教师队伍和丰富的教学资源。然而，随着教育的发展和社会的变化，传统的教学方法已经无法满足学生的需求。因此，哈佛大学决定组建教学创新团队，探索新的教学模式和教育技术，提高教学质量和学生学习效果。 过程 第一阶段：团队组建与定位 哈佛大学教学创新团队的组建是一个多学科、多角色的过程。首先，学校在全校范围内广泛征集对教学有浓厚兴趣和创新思维的教师和教育专家。然后，通过面试和评估，选择了一批具有教学经验和教育研究背景的人才加入团队。团队成员包括教师、教育心理学家、教育技术专家等。 在团队组建过程中，哈佛大学非常注重团队成员的定位和角色分工。根据成员的专业背景和兴趣，将团队分为教学设计组、教育技术组和教学评估组等不同的子团队。每个子团队负责不同的任务，协同工作，共同推动教学创新。 第二阶段：创新教学方法的研发与实践 在团队组建完成后，哈佛大学教学创新团队开始进行创新教学方法的研发与实践。团队成员通过研究文献、参观其他学校的教学实践和开展实地调研，了解国内外教育教学的最新动态和创新成果。同时，团队成员还与学校的教师和学生进行深入交流，了解他们的需求和期望。 在研发教学方法的过程中，哈佛大学教学创新团队采用了多种方法，包括教学设计研讨会、教学案例研究、教学实验等。团队成员根据自身专业背景和兴趣，选择不同的研究方法和工具，进行教学模式的创新和实践。 第三阶段：教学创新成果的推广与应用 哈佛大学教学创新团队在研发教学方法的同时，积极推广和应用创新成果。团队成员通过举办教学研讨会、组织教师培训和撰写教学案例等方式，与学校的教师和学生分享教学创新的经验和成果。

高效团队合作技巧与案例分析

高效团队合作技巧与案例分析 引言：团队合作的重要性 在当今竞争激烈的商业环境中，高效的团队合作是提高工作效率和实现业务目 标的关键。一个团队是否能够高效合作，直接影响着企业的竞争力和发展潜力。然而，要实现高效团队合作，并不是一件容易的事情。除了个人的能力和技巧外，团队成员之间的协作、沟通和良好的关系也非常关键。本文将介绍几种高 效团队合作的技巧，并通过一些成功的案例来分析这些技巧的应用。 1. 搭建良好的团队文化 一个高效的团队应该有一个共同的愿景和价值观，并搭建一种积极向上的团队 文化。团队成员要明确团队的目标和使命，努力追求共同的目标。同时，团队 应该鼓励创新、包容和分享，并提供一个相互尊重和支持的工作环境。 案例分析：Google团队的成功 Google是一个以创新和团队合作为核心价值的公司。他们鼓励员工自由发表 意见和分享想法，并提供一个开放和包容的工作环境。这种团队文化促使Google团队不断创新，并取得了许多成功的项目，如搜索引擎、Android操 作系统等。 2. 建立清晰的沟通渠道 在团队合作中，清晰的沟通是至关重要的。团队成员之间应该坦诚地交流，明 确任务和责任，避免信息传递的误解和偏差。团队应该选择适合他们的沟通工

具，如会议、电子邮件、即时通讯等，并建立定期的沟通机制，确保信息的畅通。 案例分析：亚马逊团队的沟通方式 亚马逊是一家全球知名的电子商务公司，他们注重团队成员之间的沟通。他们 通过定期的会议、电子邮件和内部专用的沟通工具，确保项目信息的传递和团 队成员之间的有效沟通。这种沟通方式帮助亚马逊团队高效地合作，并在市场 上取得了成功。 3. 明确角色和责任 在团队中，每个成员都应该明确自己的角色和责任。明确的角色分工有助于避 免任务重叠和责任模糊，提高工作效率。团队应该根据成员的能力和专业知识，合理分配任务，并设定明确的目标和绩效评估标准。 案例分析：苹果团队的角色分工 苹果是一家全球知名的科技公司，他们在团队中有明确的角色分工。他们有设 计师、工程师、市场营销人员等不同职能的团队成员，每个人都有自己的专业 领域和责任。这种明确的角色分工帮助苹果团队高效地合作，并推动了许多创 新的产品和解决方案。 4. 建立信任和合作关系 团队成员之间的信任和合作关系是高效团队合作不可或缺的条件。团队成员应 该相互支持和帮助，建立互信和友好的工作氛围。此外，团队领导者应该树立 榜样、以身作则，带领团队实现共同目标。

高效团队协作的关键要素与案例分析

高效团队协作的关键要素与案例分析 引言 在当今竞争激烈的商业环境中，高效团队协作成为企业获取成功的核心要素之一。无论是大型跨国公司还是小型创业团队，协作能力对于实现目标、提高生产力和创新能力至关重要。然而，要实现高效团队协作并不容易，需要充分了解关键要素，并从实际案例中学习成功的经验和教训。本文将深入探讨高效团队协作的关键要素，并结合实际案例进行分析。 团队目标的明确性 H1：明确的团队目标是高效团队协作的关键要素 明确的团队目标是团队成员协调合作的基础。团队成员需要明确了解团队的使命和目标，以便能够自主、有针对性地努力工作。而当团队目标不明确时，团队成员容易迷失方向，无法形成共识和积极合作的动力。 案例分析：Google团队目标制定与实施 Google作为全球领先的科技公司，其高效团队协作一直是业界的典范。Google在制定团队目标时采用了OKR（目标与关键结果）的方法，即制定明确的目标并确定实现这些目标的关键结果。 案例中的一个团队目标可以是“提高产品用户满意度”，而关键结果可以是“提高客户支持响应速度”，“减少产品错误率”等。每个团队成员都有自己的OKR，并与整个团队协调一致。通过这种方式，Google的团队确保了团队

目标的明确性，在成员之间形成了高度的配合。这个案例表明，明确的团队目 标是高效团队协作的关键要素。 良好的沟通与协调机制 H2：良好的沟通与协调机制是高效团队协作的关键要素 团队成员之间的良好沟通和协调是实现高效团队协作的基础。仅有明确的团队 目标还不足以确保高效协作，团队成员之间需要能够有效地沟通、交流和协调 行动。 案例分析：Slack的团队沟通和协调 Slack是一家著名的团队协作工具提供商，其核心功能是提供一个跨团队和跨 部门的沟通平台。在Slack上，团队成员可以轻松地进行实时聊天、文件共享、任务分配等操作，促进了团队成员之间的沟通和协调。 在Slack的案例中，团队成员可以通过专门的频道（channel）组织沟通内容，避免了信息混乱和丢失的问题。此外，Slack还提供了第三方应用程序和集成，使得团队成员可以更方便地协调行动，如项目管理工具、日历应用等。这个案 例表明，良好的沟通与协调机制是高效团队协作的关键要素。 有效的角色定义与分工 H3：有效的角色定义与分工是高效团队协作的关键要素 团队成员之间的角色定义和分工是高效团队协作的关键环节。每个团队成员需 要清楚地知道自己的职责和角色，并在团队中发挥自己的专业优势。

团队建设创新案例

团队建设创新案例 1. 引言 本文将介绍一个团队建设中的创新案例，通过该案例，我们可以了解到团队协作与创新的重要性，并为其他团队提供一些建设性的参考。 2. 背景 在我们的公司，有一个由五名成员组成的研发团队，他们负责开发公司的核心产品。在过去的几个月里，他们一直在尝试着创新和改进产品，但是没有取得令人满意的成果。他们意识到，单打独斗并不能够达到团队的最佳表现，因此，他们决定开展一项团队建设活动，旨在提高团队合作和创新能力。 3. 活动策划

团队选择了一个具有挑战性的项目作为他们的团队建设活动。该项目要求团队成员利用他们的技术和创造力来设计一个全新的功能。每个成员都被分配了一项具体的任务，并要求在一周内完成。 在任务分配的同时，团队成员还被鼓励积极交流和分享自己的想法。每天，团队成员都会举行短暂的讨论会，分享他们的进展和困难。这些讨论不仅帮助他们理解彼此的工作，还促进了团队成员之间的相互支持和协作。 4. 成果 在团队建设活动结束后，团队成员成功地完成了他们的项目，并取得了一系列令人瞩目的成果。他们设计出了一个创新的功能，不仅满足了公司的需求，还能够提供额外的价值。 除了具体的成果之外，团队成员还通过这个活动收获了很多。首先，他们深刻认识到团队合作是实现创新的关键。他们通过分享想法和相互协作，共同解决了技术和设计上的问题。其次，他们学会了尊重和倾听他人的观点，这些观点可能与自己的想法不同，但能够为项目的成功做出贡献。

5. 启示 这个案例告诉我们，团队建设是促进创新和协作的重要手段。 通过团队建设活动，我们可以帮助团队成员了解彼此的工作和想法，激发他们的创造力，并培养协作精神。团队成员之间的相互支持和 理解将成为创新的基石，使团队能够充分发挥他们的潜力。 6. 结束语 团队建设是一个持久的过程，需要团队成员的不断努力和投入。通过这个案例，我们可以看到团队建设对于创新和团队协作的重要性，并为其他团队提供了一些有益的启示。希望每一个团队都能够 从这个案例中汲取经验，建设一个高效有创新力的团队！

团队建设案例：构建强大的团队

团队建设案例：构建强大的团队团队的力量是无穷的。一个强大的团队可以突破困难、实现目标， 带来无限可能。本文将介绍一个成功的团队建设案例，展示如何构建 一个强大的团队。 案例背景 某公司是一家创新性科技公司，致力于开发新一代智能手机。该公 司决定组建一个高效的研发团队，以加大产品研发的力度并提升产品 的竞争力。在这个团队建设案例中，我们将了解他们是如何从零开始，成功构建出一个强大的团队的。 阶段一：明确目标和角色分工 在团队建设的开始阶段，该公司对整个团队设定了明确的目标，即 开发出一款全新、出色的智能手机。同时，他们也设定了不同团队成 员的角色和职责，确保每个人都清楚自己的工作任务和职能。这样做 的目的是为了确保团队成员之间的协作和协调，避免任务出现重叠或 遗漏。 阶段二：建立沟通和信任机制 一个成功的团队需要顺畅的沟通和建立在信任基础上的合作关系。 在这个案例中，该公司为团队成员提供了各种沟通方式，包括定期会议、在线交流平台和日常工作交流渠道。此外，他们还鼓励团队成员 分享意见和建议，确保每个人都被听取和尊重。通过建立这样一个良

好的沟通和信任机制，团队成员可以更好地合作和协调，提高工作效率。 阶段三：激励和奖励机制 团队建设离不开有效的激励和奖励机制。在这个案例中，该公司采取了多种措施来激励和奖励团队成员。首先，他们设立了一个奖励计划，根据个人和团队的绩效进行评估，并提供相应的奖励和认可。其次，他们鼓励团队成员参加培训和学习活动，提高个人能力和技术水平。这些激励和奖励机制激发了团队成员的积极性和工作动力，促使他们更加努力地工作。 阶段四：培养团队文化和价值观 团队文化和价值观是一个团队的灵魂和核心。在这个案例中，该公司非常重视团队文化的培养和价值观的传承。他们鼓励团队成员分享成功和失败的经验教训，培养团队合作和创新的精神。此外，他们注重团队的凝聚力和归属感，组织团队建设活动和团队建设培训，增强团队成员之间的联系和互动。通过培养团队文化和价值观，该公司成功构建出一个团结、和谐和具有活力的团队。 结论 团队建设是一个长期而复杂的过程，涉及多个方面的考虑和努力。在这个案例中，该公司通过明确目标和角色分工、建立沟通和信任机制、激励和奖励机制以及培养团队文化和价值观等措施，成功构建出一个强大的团队。团队成员之间的协作和合作达到了一个新的高度，

团队合作的经典例子团队协作案例

团队合作的经典例子团队协作案例导读:就爱阅读网友为您分享以下“团队协作案例”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对https://www.wendangku.net/doc/c119045191.html,的支持! 团队协作案例 出处:牛津管理评论 俗话说:“一块臭肉，坏了一锅香汤。”如果企业中存在着几个趋炎附势、争功诿过、诬陷他人、制造内部纷争的人，一旦公司领导处理方法不恰当，或者置之不理，就会给员工心里留下阴影。此类事情发生得多了，自然也会败坏公司的风气，进而影响团队的协作与公司声誉。 在企业中，处处表现得争功诿过的员工，往往不能够得到上司和同事的信任。这类人表现欲望强烈，凡事总想突出自己。想问题、办事情之前总要考虑是否对自己有利，有利的事情就争着干，无利的事情就找借口推脱。这些人争功诿过 1 的原本目的是想获得领导的常识，得到晋升的机会，但是却聪明反被聪明误，连表现的机会都会丧失。企业的成败，关键是团队的力量，因此在完成任何一项重要工作或任务前，都应摒弃争功诿过的想法，与团队的合作伙伴共同分享荣耀，承担责任。 王倩在国内一家大型化妆品公司工作，主要负责产品采购。她做事踏实认真，每次部门经理交给她的任务总能够圆满完成，颇受经理赏识。有一次，采购部经理告诉王倩，泰国有一种产品很畅销，现在采购到国内，一定会有很好的市场前景。王倩听后半信半疑，她认为在国外畅销的产品，国内未必畅销，这样贸然行动，风险很大。王倩说出心里的想法后，经理却坚持自己的意见，强烈要求大量采购，并且将采购账户上的资金全部透支。

对于零售采购商而言，有一条非常重要的规则，即采购账户上必须存有一定数量的余额。否则，一旦账户资金全部透支，就不能再采购任何商品了，除非重新将账户上的资金补足。但是一般等到补满时，已经错过当前的采购季节了。王倩深知其中的道理，对于经理的冒险行为一直提心吊胆。令她担心的事情终于发生了。一天早上，公司总经理打电话给王倩，说法国市场有一种畅销的化妆品，打算尽快采购。这个消息太突然了，让王倩有点措手不及。 2 经过考虑，王倩决定向总经理说明情况，但是她并没有将过错推到经理身上，而是主动承认这件事的错误是自己造成的。总经理听后很生气，可是当他耐心听完王倩对泰国那批产品的具体描述，又坦诚地承担责任后，决定原谅她，再给她一次机会。 之后，总经理向公司总部申请拨款，让王倩出面采购法国的化妆品。接下来的销售中，这两种产品在国内市场都卖得特别好，深受顾客喜爱，公司业绩直线上升。在公司的总结会议上，总经理表扬了王倩敢作敢为、勇于承担过错的精神。不仅如此，还发给她一笔丰厚的奖金。 对于王倩来说，当时她主动承认了错误，就等于承担了一定的风险，极有可能遭受处罚，甚至有被辞退的风险。但是，她这种勇于承担责任的行为，却为她带来了丰厚的奖励，并使她的职场之路从此一帆风顺。其实，无论从事哪种职业，在一个团队中，都难免有功有过，如果人人都争功诿过，就无法做到和谐相处，那么也谈不上发展。因此，只有常常“静坐常思己过，闲谈莫论他非”，做到功成不居，过失不诿，才能得到他人的认可。 作为一名员工，我们该如何培养自己与团队荣辱与共的意识呢?具体说，要做到以下几点。明确目标作为企业团队的 3

培养学生团队合作技能的案例分享

培养学生团队合作技能的案例分享学生团队合作技能的培养在现代教育中被广泛认可为极为重要的一环。团队合作不仅有助于学生的个人成长，还能培养他们在解决问题、创新思维和有效沟通等方面的能力。以下是一些成功案例，分享了如 何培养学生团队合作技能的经验和方法。 案例一：社团活动组织 某中学的学生会组织了一次社团活动，旨在鼓励学生们积极参与， 锻炼团队合作能力。活动包括各种竞赛项目和小组合作任务。首先， 学生会成员在活动筹备过程中分工合作，明确各自的职责，通过有效 的沟通和协调确保活动的顺利进行。在竞赛项目中，学生被分成小组，每个小组里的成员需要紧密合作，共同解决问题。此举旨在激发学生 的团队意识，培养他们的团队协作能力和迎接挑战的勇气。 通过这次社团活动的组织，学生们能够学习如何与他人合作，尊重 他人的观点和意见，并且更好地理解团队目标的重要性。他们还能培 养解决问题的能力，学会在压力下保持冷静，并通过团队力量克服难题。这些经验在日后的学习和工作中将起到积极的促进作用。 案例二：课堂合作项目 一位中学教师在进行科学课程教学时，设计了一个课堂合作项目。 学生在小组内共同研究和探索一个科学主题，最终呈现给全班。教师 通过明确的任务分工和团队讨论的方式，鼓励学生们相互学习、互相

支持。在这个项目中，学生们需要合作解决实验难题、整理数据并进 行有效的展示。 通过这个合作项目，学生们不仅仅是被动地接受知识，而是积极参 与其中，通过和同伴的合作与交流，共同构建自己的学习过程。他们 学会了倾听和尊重他人的意见，发展了解决问题的能力，提高了自我 表达和团队合作的技巧。 案例三：实践项目 在某高校的电子工程专业中，学生们必须参与一项实践项目，以培 养他们的团队合作技能。项目组成员需要共同解决复杂的工程问题， 并在规定的时间内完成任务。在项目开始之前，学生们进行了团队建 设活动，以增进彼此之间的了解和信任。此外，项目组成员还需要定 期进行讨论和汇报，以确保项目的顺利执行。 通过这个实践项目，学生们能够学习如何在团队中发挥自己的优势，并协同工作以达到共同目标。他们从项目中获得的经验和技能将有助 于他们在未来的工作环境中更好地适应和融入团队。 总结 学生团队合作技能的培养是一项必不可少的任务。通过社团活动组织、课堂合作项目和实践项目等方式，学生们能够在实践中不断提升 他们的团队合作能力。这些经验将对他们日后的学习和职业发展产生 积极影响。因此，学校和教师应该在教育教学中注重培养学生的团队

专业群协同教学创新团队建设案例

专业群协同教学创新团队建设案例 一、引言 专业群协同教学是当前教育领域的一大创新，它将不同学科的教师和 专家组成团队，通过协同合作，促进学科之间的交叉融合，提高教学 质量。在这篇文章中，我们将要探讨专业群协同教学创新团队建设的 案例，了解其具体实施过程和取得的成效。 二、案例介绍 我们选取了某高校的“跨学科合作教学创新团队”为案例，该团队由 包括教育技术学、心理学、教育学等不同专业的教师组成。这些教师 在课程教学中，通过协同合作，将各自专业的知识与教学理念有机结合，形成了一套独特的教学模式。他们通过跨学科的合作，使得课程 内容更加丰富多元，促进了学生的跨学科思维能力和创新能力的培养。 三、团队建设过程 1. 团队组建 这个案例中，团队成员的选拔非常重要。他们不仅需要对自己的专业 有深入的理解，还需要具备开放的思维，善于合作。团队的领导者要 有丰富的跨学科合作经验，能够有效地协调各个成员的工作。 2. 目标明确 在团队建设的初期，团队成员需要明确共同的目标和价值追求。在这

个案例中，团队的目标是通过跨学科合作，提高课程的教学质量，培养学生的综合能力。 3. 有效 团队成员之间需要有高效的渠道。在这个案例中，团队利用周例会、在线评台等多种方式进行，及时交流合作进展和问题解决方案。 四、成效与总结 在团队建设的过程中，该团队取得了一系列的成效。课程内容的丰富多元，能够更好地满足学生的学习需求。学生的跨学科思维能力得到了有效地培养，他们能够更好地理解和应用不同学科的知识。团队中的教师也因跨学科合作得到了很大的收获，他们的教学理念和方法得到了深刻的拓展和升华。 专业群协同教学创新团队建设对于教育教学来说具有重要的意义。通过团队的协同合作，不同学科的教师能够共同推动课程教学的创新，从而更好地促进学生的综合能力的培养。我个人认为，这种模式不仅适用于高校教学，也能够在中小学教育中得到有效的推广和应用。 专业群协同教学创新团队建设案例的成功经验，为我们提供了一个很好的借鉴，希望类似的模式能够在更多的学校教育中得到推广。四、团队建设的持续性 在团队建设的过程中，团队的持续性和稳定性是非常重要的。团队成

创新团队建设方案

创新团队建设方案 创新团队建设方案(精选5篇) 在团队建设过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。下面给大家分享一些关于创新团队建设优秀方案5篇，希望能够对大家有所帮助。 创新团队建设方案篇1 一、集团战略目标 AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH 业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA 的未来。 二、核心团队定义 目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战(与团队管理相关)： 1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型? 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握? 3、行业技术的进步，如何引导和适应?政策前景如何? 4、组织管控的适应性变化? 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境?

6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障? 7、团队的适应性如何? 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下： 战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于发展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车使用者客户及政策研究、预测具有行业知识及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术及成本领先行业龙头，全球领先(技术、成本)管理经验型，制造业的效率领先型，创业精神改进型，研发+制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及及时稳定高效、执行能力强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳定资金及资本运营能力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队 三、团队建设目标(未来团队要求) 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求 根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求 不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。 3、管理及领导能力要求 开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。

创新团队建设方案9篇

创新团队建设方案9篇 创新团队建设方案 1 为体现公司企业精神，增强员工的团结协作感，促进员工之间的沟通，公司计划8月份组织员工举行深圳西冲一日游活动，具体如下:活动意义:丰富员工业余生活，促进员工之间的沟通，让员工放松心情，增强集体凝聚力和团队精神。 活动目的: 1、激发员工的责任感、自信心、独立能力，领导才能、团队合作精神以及面对困难和挑战时的应变能力。 2、突破自我极限、打破旧的思维模式、树立敢于迎接挑战的信心与决心，磨炼意志，建立全局观意。， 3、从容应对压力与挑战，在面对问题时，能够更充分的发挥其领导才能，展现个人魅力。 4、强化换位思考、主动补位的意识，使个人、部门间以及团队内部的沟通协作更为顺畅。 5、提高时间与任务管理技巧以及分析解决问题的能力。 6、增加团队人员的有效沟通，形成积极协调的组织氛围;树立互相配合，互相支持的团队精神和意识。 活动时间:20__年8月9日(暂定)

活动口号:放松心情，你行我也行! 活动地点:深圳西冲3号海滩 活动形式:团体户外自助游 活动人数:30人(暂定) 活动内容:赏海观景游泳团队游戏自助烧烤CS对抗赛 活动地介绍:西冲海滩，位于大鹏湾南澳半岛南，其中西冲是深圳最长的海滩，金色沙滩如绸缎般飘逸、舒畅。山、海、湖、岬角风光旖旎，青山绿水、海天一色，无敌风光，无敌海景——西冲最幽静的那个浪琴湾，就着月光，趁着夜色，挥洒我们的热情。来吧!烧烤、篝火，游戏----露营去吧!。在海边搭帐篷露营，是很舒服的选择。风吹起的时候，海浪轻涌。夜晚燃起炭火烧烤，晚上有明月相伴听潮水声入眠。 活动流程: A、前期准备 1、各部门主管上报该部门参加活动名单及联系方式 2、负责人联系包车等事物，安排活动路线 3、为节省开支自助烧烤环节，食物由负责人提前到菜市场采购。 4、游泳环节游衣等用品由参加活动的个人提前准备，公司不负责游泳用品等费用。