董事会建设的四个问题

董事会建设的四个问题

牛国良

董事会是公司的常设决策机构，在决策权、执行权、监督权三权分开、相互制衡的法人治理结构中起着重要作用。但在笔者最近调研过的改制企业中，发现一些企业的董事会无论其组织建设或其运行方式都存在着很多问题。归纳起来有如下几个方面：

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一、董事结构不合理

董事的身份一般来说可以分为三类，一种是在执行层担任职务的人员称之为执行董事；一种是以股东代表的身份进入董事会但不在执行层担任职务；最后是既不在执行层担任职务又不是股东的董事，也就是外部董事，外部董事一般为营销专家、金融专家、法律专家或行业专家。外部董事是使董事会成为真正决策机构的必要保障，也是公司利用“外脑”的重要形式。然而笔者调研过的改制企业董事会中，聘用外部董事的很少。这些公司董事会中的董事绝大部分是在执行层中担任经理、副经理职务的人员，也就是说，绝大多数董事是执行董事。这使董事会很难客观、公正地完成“评价经理业绩、并决定其报酬”的工作。这现实地造成了决策层与执行层的合一，法人治理的分权和制衡很难实现。

二、公司责任与公司高级管理人员责任区分不明确

公司治理中非常强调公司责任与公司高级管理人员责任的区别。董事会的决议没有违反法律、公司章程和其它行政法规而造成的失误及损失属公司责任。但董事会的决议如有违反法律、公司章程及其它行政法规而造成的损失由参与决议的董事担负赔偿责任，这属于公司高级管理人员的责任。在未改制的企业中曾出现过这样的事情，两个企业闹别扭，甲企业的厂长让自己的车队拉几车渣土堆在乙企业的门前，让其无法发出班车给其难堪。乙企业的领导打电话给市容管理部门反映，市容管理部门责令甲企业清理走渣土并赔礼道歉，甲企业置之不理。结果市容管理部门对甲企业处以罚金。这是典型的把企业高级管理人员的责任变成了企业责任。对于未改制企业来说，类似的例子可能不会太少，但对已改制企业特别是公众公司（股份有限公司），这是绝不允许的，它是高级管理人员滥用职务权力给股东带来的损失。当然即使是未改制企业，那样做也侵害了股东利益，只不过那个股东是单一的国家股东。这种高级管理人员的责任意识应在已改制企业明确建立起来。但笔者在调研中发现：只有少数已改制企业有这种条文规定。笔者认为这恰恰是改制企业应该通过改制而细化的东西。

三、董事会缺乏必要的办事机构

改制后的企业虽然建立了董事会，但由于缺乏必要的办事机构，使之很难发挥董事会应有的职能。结果常常是或董事会形同虚设受制于经理班子；或董事会越俎代庖代行经理之权，使董事会与经理班子合一。

这里一个不可忽视的原因是董事会没有必要的办事机构的支撑。让改制企业的一些人认为“董事会权力虽大，但没事可干，也没法干事”。如一新改制的某电气股份公司，其公司组织结

构图显示出：决策规划审议委员会、竞争委员会、经济仲裁委员会皆属于总经理直接领导。这种组织结构的方法就使董事长变成光杆司令。董事会下应有各种专门委员会，同时需要董事会秘书这一必要的设置。董事会秘书不仅是一个人来担任，更重要的是它是一个结构，是董事会运行必备的依托机构。规模较大的公司的董事会秘书办公室还需设董事会秘书助理。董事会秘书的职责包括：①根据公司法和国家的有关规定，正确及时地撰写和修改公司章程、负责董事会和股东大会文件及决议的起草、会议议程和组织安排。②在董事、经营班子和股东之间起沟通协调作用，研究和总结公司经营中的重大问题，报董事会决策。③正确及时处理公司的股权结构、股票发行、上市公司送配股等股权事务。④作为公司的授权发言人，客观、公正、准确、及时地发布公司信息。⑤登记和保管公司重要的法定资料，以便供证券管理部门、券商和股东查阅。虽然董事会秘书有如此重要的作用，可是除上市公司有其基本架构外，非上市的股份有限公司很少真正重视并建立这一机构。

四、未有明确的董事长回避制度

董事长被股东赋予了很大职权，也应有相应的约束。具体条款应体现在《董事会工作条例》中。但有这方面规定的改制企业很少。广州白云山制药股份有限公司董事会工作条例中，有董事长回避制度的条款，它要求董事长：①不得安排其亲属在本公司领导班子内任职。②不得安排其亲属在办公室、人事、财务和审计部门任负责人。③不得安排其亲属任子公司或分公司的负责人。

④不得与其亲属投资的公司发生经营、借贷和担保关系。这种董事长回避制度对于改制企业进一步规范法人治理结构有积极的参考作用。这样才能更好地保证股东的利益，公司治理才更加规范。笔者认为，公司的成功治理不仅在于建立应有的机构，更为重要的是健全议事规则和办事程序，并且有与之相适应的文化支撑。对于我国的改制企业而言，当务之急是健全和完善董事会。