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中国房地产行业人力资源状况分析

资源管理人之本

——中国房地产行业人力资源管理状况分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前,在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中,也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

近日,北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过4个多月时间,对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营/民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况4个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。

报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类。调查发现,有70%的房地产公司有财务预算,80%的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策,90%以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的,对企业长期的发展有所忽视,所以他们对人力资源的重视程度相对较差,也因此容易产生恶性循环,员工的满意度不够、流动性大等问题凸显,制约企业的长期发展。从业人员期望从“小”到“大”过渡

随着经验的积累,员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感,部分人会从小型公司过渡到大型公司。

调查显示,整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大,基本以26到55岁为主。具体而言,战略多元型公司重视企业的长期发展,重视员工的能力培养与开发,因此员工学历普遍优于其他两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性,对员工的实际经营成果和经验较为看重,因此这类公司26岁~35岁年龄层次人员比重较高。

通过统计分析可以得出一个大概结论:从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁~45岁间,学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验,规划自己的长远发展;而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工,由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本,因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外,大多选择了小型房地产公司:一方面积累经验,另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。

在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。

专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

发展战略不同导致薪酬结构不同

多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。

在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的 6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6、1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公

司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法;在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:一是薪酬模式,一是绩效激励体系的设定。

根据调查(见表)可以发现,战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬,总体效益也相应增加;而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势,这也导致公司总体效益的下滑。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲,直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感,工资水平、工资结构和福利待遇较高,以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。

调查发现,大型多元化房地产公司的员工流动比率较小,这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视,对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度;高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此,此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现;另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设。

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近十年中国人力资源现状

石河子大学论文题目：中国人力资源管理现状分析班级：物流一班学号：20115173** 姓名：***

中国人力资源管理现状摘要：我国人力资源目前现状，人力资源能够为企业人事带来诸多好处的同时，但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑。我国人力资源的数量、质量和结构都存在很大的问题，还不能适应现代化发展的需要。我国家人力资本对经济增长的贡献事大体是35％，而发达国家人力资本对经济的贡献率大体是75%，差距高达40个百分点。这就提醒我们每一个研究和关注人力资源问题的专家和管理人员，要正视这个差距。一下就是我总结的自从2004年以来我国的人力资源现状。1、总量过剩而质量偏低。中国人口占世界人口的21%人力资源极其丰富，但劳务出口仅占世界劳务出口贸易额的0.1%而且是以低技术含量的脏、累、险工种居多。低素质的劳动力供过于求，而高素质的劳动力又供不应求，这是我国经济与社会发展在人力资源层面上亟需解决的根本性问题。例如，许多人青睐的耐克鞋，在中国耐克的需求很大，而中国人只在其中争取可怜的一点加工费。 2、人力资源开发水平不高。从人力资源开发的现状来看,我国的总体上处于一个很低的水平,在我国从业人员中,各级各类专业技术人员严重不足技术工人素质普遍低下。据有关部门统计,在全国近7000万人技术工人中,中级技工占35%,高级技工仅占3.5%。而美国、德国、日本等发达国家的高级技工一般占员工总数的40%以上。这些都说明我国人力资源开发水平不高,但潜力很大,国家必须加大开发力度,否则将会严重制约我国社会和经济的健康发展。 3、人力资源的配置还没有完全达到市场化的要求。相对于经济领域的改革，我国人力资源配置市场化的改革还显得十分滞后。没有形成完善的人才市场体系，人才市场信息不能够全面、准确而及时地反映社会各个层面对于人才的需求，市场配置人力资源的作用难以真正发挥出来，这在很大程度上也限制了人才的自由流动。 4、我国的人力资源已呈现出老龄化及人口老龄化现状。随着我国经济地不断发展，所需劳动力越来越强劲之际，而我国执行的22年“独生子女”政策，逐步使劳动力缺乏；而推出劳动市场的老年人相应增多，加上人类寿命的延长使得社会老龄化趋势越来越快。因此，针对我国的老龄化有这样几个特点：第一，总量多。据悉，2009年12月30日，据不完全统计截至2008年底，中国60岁以上的人口已经达到1.6亿，约占总人口的12%，80岁以上的老年人达1805万。而全世界60岁以上的人口超过1亿的国家只有我国。第二，进程快。我们统计，到本世纪中叶，大概到2045年左右，我国60岁以上人口将占到30%。反思一下，我国在不到半个世纪的时间，尽然从2005年的11%到30%；这样的快速老龄化，在国际上许多国家大约需一百年的时间。因此，我们的老龄化进程大大快于其他国家。第三，支撑老年资金有限。如今我国刚刚达到小康，人均GDP比许多西方国家低很多，用来支撑这方面事业可动用的财力也是有限的，即，我国是“先老后富”，而许多国家是“先富后老”。第四，历史欠帐较多。由于我们国家经历了由计划经济向市场经济的转变，当时在计划经济体制下，因没有养老基金的积累，这个包袱就留到了现在，这是其他国家所没有的。预计到2015年我国老年人总数将突破2亿人，2027年超过3亿人，2044年将达到4亿人。从2015年到2025年我国劳动人口预计将要减少2900万左右，据估计到2050年我国将减少18％－25％的劳动人口，届时随着老龄化程度的加深，我国相当一部分岗位很可能面临着人员短缺的问题，并且现在这种劳动密集型产业将不在适应中国社会的发展。在未来的几十年内，中国的平均年龄将由现在的32岁增长到44岁，这使得中国可能成为世界上第一个进入老龄化的非发达国家。我国现在的劳动人口与老年人口的比率是6.4：1，到2040年将会减少到2.0：1，这意味着将来政府还必须承担更多老年人口基本生活保障的问题。

中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。

房地产行业人力资源现状及发展趋势

房地产业是个快速发展的行业。从我国房地产行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。房地产行业人力资源管理特征 ◆综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。 ◆注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，使很多企业都不惜出重金四处猎取。他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪“挖墙脚”方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。 ◆组织管理模式处于探索实践中。中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，理想的组织架构很难有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。房地产行业人力资源管理的发展趋势房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的使命。而这一使命的实现，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。 ◆注重以企业文化建设来带动人力资源管理。目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。典型案例：招商地产制定了明确的企业文化纲领。以“百年招商，家在情在”为愿景，以“筑造温馨的家，建设温情和谐的社会”为使命，以“人本、责任、务实、专业”为核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引导培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人、用人标准。首创集团则强调文化的整合与文化的统一。主张人员“五湖四海”，但是企业理念绝对统一；主张思想“千差万别”，但是价值观绝对统一；主张兴趣爱好“个性鲜明”，但是行为规范绝对统一。形成了以“忠诚、合作、创新、效率”为核心价值观的独特企业文化。 ◆探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑企业战略发展。良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。同时，房地产巨头也纷纷强调，随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。典型案例： 2000年，万科重新构建专业化总部，即将“集团总部—市级公司”的二级架构调整为“战略总部—专业区域—执行一线”的三级组织架构。金地集团采取了以集团为投资决策中心，以区域公司为业务管理中心的模式。2006年，他们启动了以“三化”为目标的“管理提升年”活动。旨在通过调整和提升，使母子公司管理模式明晰化，经济效益最大化，企业与员工行为规范化。招商地产则把董事会和经理班子组成的总部定位为集团最高决策层，负责战略研究和内部交易协调。附属于总部的人力资源部、财

(行业分析)中国房地产行业人力资源管理状况分析最全版

（行业分析）中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之壹，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。近日，北京仁达方略管理咨询X公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产X公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况和人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。报告依据房地产X公司的业务种类、专业化程度以及X公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产X公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产X公司有财务预算，８０％的X公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％之上的大型房地产X公司认为重视人力资源对X公司十分重要。而较小的X公司由于在壹定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。从业人员期望从“小”到“大”过渡随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型X公司过渡到大型X公司。调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型X公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养和开发，因此员工学历普遍优于其他俩类X公司；而小型房地产X公司由于战略的短期性，对员工的实际运营成果和经验较为见重，因此这类X公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。通过统计分析能够得出壹个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产X公司发展——在那里能够获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产X公司的管理层外，大多选择了小型房地产X公司：壹方面积累经验，另壹方面也是青睐于这类X公司可观的佣金和奖金收入。薪酬随地区、企业、职业不同而异小X公司的高级管理人员壹般锁定于大X公司的中层管理人员，因此，大型X公司如何留住中层管理人员是壹个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产X公司，其整体薪酬水平同样存在壹定差异，以北京为例，战略专业型房地产X公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产X公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产X公司平均年薪为５．６万元。在房地产X公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产X公司中最高薪酬水平和最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类X公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产X公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产X公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产X公司的高级管理人员壹般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产X公司的中层管理人员成了这类X公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产X公司而言，如何留住他们的中层管理人员是壹个值得重视的问题。发展战略不同导致薪酬结构不同多元化X公司重视各业务单元的协调性；专业型X公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目X公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产X公司为６．７‰。仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不

中国人力资源管理的发展概论

.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 .（.....）专业提供企管培训资料图文并茂的人力资源管理学 (附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册) 第一章:人力资源管理概论 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” ——微软公司CEO比尔?盖茨

【案例】香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进

行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。由此可见： 11. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。 2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。 3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应1

(完整版)人力资源管理国内外研究现状

1.1 关于人力资源的国内外研究现状 1.1—1 关于人力资源的国内研究现状近些年，一些较大的企业经常自行开发人力资源管理软件，这样做有一定的好处，如成本低廉，上级单位一次开发，基层单位可以重复利用，而且一定程度上能满足个性化需求。但是实践证明，这种开放方式一般难以成功。一方面，企业内部开发人员往往缺乏项目经验，导致与最终用户的需求相悖；另一方面，这种形式的软件开发不参与市场竞争，仅仅是供给内部使用，有可能导致开发人员敷衍了事，开发的系统不能真正起到作用。与此同时，由于我国正处在由传统管理方式向人力资源管理过渡的转型时期，企业中的管理方法从思想到行动都发生着巨大的变化，处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革，这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。目前我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。实践平台的构建是近几年来人力资源管理专业实践教学研究的一大亮点，不仅研究者较多，而且还有山西经济管理干部学院以人才市场、人才评荐中心作为实训基地的典范。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的实践教学体系仍是任重道远。 1.1—2 关于人力资源的国外研究现状国外人力资源管理系统伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；国外人力资源管理系统起步较早，完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。西方发达国家已广泛使用人力资源管理系统，其他一些软件系统如ERP(企业资源计划)、WFM(工作流管理)等在开发过程中预留了与人力资源管理系统的接口，使得国外的人力资源管理系统今后的扩展难度降低。国外人力资源管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft 为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其易用性大大加强。近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300 小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作,使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。教师使用的教学工具比较丰富，录像机、录音机、投影仪、电讯网络等现代教学工具十分普遍。在英国，各种授课形式均非常普及，由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。

中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。从业人员期望从“小”到“大”过渡随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。薪酬随地区、企业、职业不同而异小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。

人力资源行业现状前景

深圳人力资源师培训：谈人力资源管理的现状与发展趋势发布时间：2014-08-27 10:09:00来源：中鹏培训浏览次数：35 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施。一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯 S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发

展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。 (三)考核方式单一，考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有时考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样会形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。

中国人力资源管理

中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新一、人力资源管理的定义随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活

动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。二、日本企业人力资源管理模式日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。

中国人力资源现状分析

中国是一个人口大国，有着极其丰富的人力资源，但这些人力资源目前大多处于潜在状态，现实人力资源是一种量大质低的资源，这种资源状况既无助于中国今天及未来社会经济的发展，甚至还会加重中国社会经济的负担，已经形成了严重的失业问题和就业压力。因此，分拆研究中国人力资源现状和就业形势，是开发人力资源，解决就业问题的前提。c” (一)人力资源总数庞大，整体素质有所提高中国是世界上人口最多的国家，目前有13亿多人口，其中人力资源总数为7．4亿左右，约占世界人力资源总数的3帆以上。改革开放近四年来，中国文盲人口规模持续大幅度下降．全国15岁以上文盲从2．3亿降至O．87亿，减少了62％。1964—2M年期间，我国15岁以上人口成人识字率累计提高了43．3个百分点，高于发展中国家累计平均增速13．6个百分点，更超越世界平均增幅，2000年中国成人识字串高于世界平均水平约15个百分点。改革开放以来，我国从业人员的人均受教育年限提高了2 年多，受教育总年限翻了一番多。19827—20凹年期间，我国从业人员规模从4．5亿人增长到7．2亿人．增长了59％；从业人员的人均受教育年限从5．81年提高到7．99年，提高2．18年；从业人员受教育总人年数则从26．3亿人年增长至57．6亿人年，增长了1．2倍。从1982年至2咖年，TDK贴片电容我国从业人员中接受过大专以上教育的人口比例从o．87％增长到4历％；接受过高中阶段教育的人口比例从10．54％增长到12．历％；小学及以下受教育水平的从业人员比例从62．58％下降至40．98％。同朗，我国三次产业从业人员整体文化素质均得到持续提高。第一产业从业人员人均受教育年限由4．82年提高至6．79年，增加了近2年，增幅超过40％，其中小学及以下受教育水平的人员比例由73．1％下降为55．0％，大专及以上受教育水平的人员比例由o．04％提升为0，14％；第二产业从业人员人均受教育年限内8．09年提高至9．44年，增加了1．4年，增幅为16．7％，其中初个及以下受教育水平的人员比例由78．4％下降为71．6％，大专及以上受教育水平的人员比例由1．58％提升为5．95％；第三产业从业人员人均受教育年限由929年提高至 10．79年，增加了15年，增幅为16．1％，其中初中及以下受教育水平的人员比例出62．3％下降为49．6％，大专及以上受教育水平的人员比例由5．64％提升为18．99％。’ 分析显示，近20年来，随着我国义务教育的普及程度的持续提高，第一产业从业人员的整体素质有了相对较快的提高，主要得益于文百半文盲率的下降和初中受教育水平人员比例的急速提升，但与第二、三产业的差距仍然很大，第二、三产业从业人员中大专及以上受教育水平的人员比例有明显上升。 (二)人力资源存在的主要问题 1人口整体文化素质与发达国家相比差距明显。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据2003年肿国统计年鉴》统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发

企业人力资源管理模式

1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。（1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。（2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。（3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。（4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。（5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的

中国人力资源管理发展史

中国人力资源管理发展史一、人力资源管理的历史 1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。 1)、传统人事管理 (1)、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 (2)传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。 (3)传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别:

(1)区别一:现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为:为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。 (2)区别二:现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。人力资源管理部门成为组织的生产效益。人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。人力资源开发功能则更加能够为组织创造经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产出。另一方面，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源的整合与调控的

中国目前人力资源的管理

中国目前人力资源的管理目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。主要体现在以下几个方面。 1、1使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 1、2开发方面我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 1、3调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 1、4管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。