全面预算管理知识宣传篇

全面预算管理的基本概念

建立日期: 2012-03-20

修改日期: 2012-03-28

文控编号:

版本号 1.0

日期：12年03月

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第一章.预算管理的基本内容........................................................................ 错误！未定义书签。

一.预算、预算管理的基本概念............................................................ 错误！未定义书签。

1.预算释义...................................................................................... 错误！未定义书签。

2.预算管理概述.............................................................................. 错误！未定义书签。

3.计划和预算的区别...................................................................... 错误！未定义书签。

4.预算管理在企业中的作用.......................................................... 错误！未定义书签。

二.为什么进行预算................................................................................ 错误！未定义书签。

1.提升战略管理能力...................................................................... 错误！未定义书签。

2.有效的监控与考核...................................................................... 错误！未定义书签。

3.高效使用企业资源...................................................................... 错误！未定义书签。

4.有效管理经营风险...................................................................... 错误！未定义书签。

5.收入提升及成本节约.................................................................. 错误！未定义书签。

三.预算管理模式如何进行设计............................................................ 错误！未定义书签。

1.宏观设计...................................................................................... 错误！未定义书签。

2.从预算管理的构成要件进行设计.............................................. 错误！未定义书签。

3.按照流程设计每个具体环节、细节的流程与方法.................. 错误！未定义书签。

四、预算的种类..................................................................................... 错误！未定义书签。

1、财务预算——简单模式........................................................... 错误！未定义书签。

2、全面预算——一般模式........................................................... 错误！未定义书签。

五、预算管理的一般流程..................................................................... 错误！未定义书签。

1、预算的管理流程....................................................................... 错误！未定义书签。

2、预算编制流程........................................................................... 错误！未定义书签。

六、成功进行预算管理的几大要点..................................................... 错误！未定义书签。

1、理念保障................................................................................... 错误！未定义书签。

2、机制保障................................................................................... 错误！未定义书签。

3、功能保障................................................................................... 错误！未定义书签。

4、手段保障................................................................................... 错误！未定义书签。

七、几个主要现代预算管理方法及其应用......................................... 错误！未定义书签。

1、弹性预算................................................................................... 错误！未定义书签。

2、零基预算................................................................................... 错误！未定义书签。

3、滚动预算................................................................................... 错误！未定义书签。

4、概率预算................................................................................... 错误！未定义书签。第二章集团预算管理的基本内容............................................................... 错误！未定义书签。

一、集团预算与单一企业预算的区别................................................. 错误！未定义书签。

二、集团预算的要点——母、子公司预算与控制............................. 错误！未定义书签。

三、集团预算编制总体思路................................................................. 错误！未定义书签。

四、具体编制......................................................................................... 错误！未定义书签。

1、具体编制过程........................................................................... 错误！未定义书签。

2、编制步骤................................................................................... 错误！未定义书签。

五、注意点............................................................................................. 错误！未定义书签。

1、集团和各分子公司经营者的大力推动................................... 错误！未定义书签。

2、需要各个相关业务部门一起参与........................................... 错误！未定义书签。

3、表单格式求适用....................................................................... 错误！未定义书签。第三章预算中的常见问题与解答............................................................... 错误！未定义书签。

一、预算数据来源................................................................................. 错误！未定义书签。

1、基础数据。............................................................................... 错误！未定义书签。

2、电子档案数据。....................................................................... 错误！未定义书签。

3、预算年度发生的会计核算数据............................................... 错误！未定义书签。

4、预先设定的政策性数据。....................................................... 错误！未定义书签。

5、由经济模型产生的数据。....................................................... 错误！未定义书签。

6、申报、批复和分析数据。....................................................... 错误！未定义书签。第四章预算中的疑难问题........................................................................... 错误！未定义书签。

一、利润预算......................................................................................... 错误！未定义书签。

二、业务预算......................................................................................... 错误！未定义书签。

三、频度问题......................................................................................... 错误！未定义书签。第一章.预算管理的基本内容

一.预算、预算管理的基本概念

1.预算释义

预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。

2.预算管理概述

预算管理是指在企业战略目标指引下，通过编制、执行、考评与激励等工作，对企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

预算是一种公司规划和动态控制的管理方法，是对公司经营活动的一系列量化的计划安排。

预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。

预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。

3.计划和预算的区别

计划是指预先决定做什么、何时做、怎样做和谁去做。广义的财务计划工作包括很

多方面，通常有确定财务目标、制定财务战略和财务政策、规定财务工作程序和针对某一具体问题的财务规则，以及制定财务规划和编制财务预算。狭义的财务计划工作，是指针对特定期间的财务规划和财务预算。

财务规划是个过程，它通过调整经营活动的规模和水平，使企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受财务目标、战略、政策、程序和规划等决策的指导和限制，为编制财务预算提供基础。财务规划的主要工具是财务预测和本量利分析。规划工作主要强调各部分活动的协调，因为规划的好坏是由其最薄弱的环节决定的。

预算是可计量的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，它把计划和控制联系起来。各企业预算的精密程度、实施范围和编制方式有很大差异。预算工作的主要好处是促使各级主管人员对自己的工作进行详细、确切的计划。

4.预算管理在企业中的作用

预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。

预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。

预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

二.为什么进行预算

为什么要实施推行预算？或者说什么样的企业需要推行预算？举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相

对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可

以了，不需要指挥了。

而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：

1.提升战略管理能力

－战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3.高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

三.预算管理模式如何进行设计

1.宏观设计

首先明确需要编制哪种形式的预算、拟达到的目标、内容。

1.要与集团的战略预算管理结合，是其延伸和细化的具体体现，在编制时间和预算格式上也力求一致。

2.与现行的企业报表和集团汇总报表基本吻合，在财务预算报表的项目设置和指标计算上与日常的报表体系完全一致。

3.与管理单元的战略规划管理衔接，战略管理委员会的一个基本职责也是推行全面预算管理，故在预算委员会的设置、预算会议的召开均和战略管理会议结合。

4.与绩效评价结合，全面预算也是形成管理单元及各企业关绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使企业真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

5.预算本身并不是最终目的，而是充当一种在战略与经营绩效之间联系的工具。主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现集团的战略目标。

6.预算不是一套涵盖所有会计科目的表格，而是企业生产经营计划的体现，所以特别增加了对环境和市场的分析，首先作出策略计划和目标设定，然后才是数据预测。

2.从预算管理的构成要件进行设计

1.组织架构

公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。

2.职责权限

3.预算流程

4.预算方法

一般说来，常见的预算方法有，上一年度法、固定预算法、零基预算法、销售百分百法、滚动预算法。

5.操作表单

操作表单是预算业务的载体，它的基本观念如下：

●日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项

目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

●日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应

与明细资料相配合以方便查询。

●日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计

相一致，以方便比较。

●日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，

例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。

●日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予

协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。

总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。

6.预算管理制度

企业集团要建立一套完整、高效、及时的预算管理制度体系，主要包括：预算编制基本规程，实施细则，编制办法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。在全面预算管理推行过程中，要制定全面预算管理的行为纲领、管理办法及其他配套文件，明确预算编制的基本要求、编制原则、框架内容和主要编制方法，设计出有关的预算管理表格，各预算责任单位要制定具体的预算管理实施细则。

7.预算管理的实施工具

包括电子表格预算模型和软件预算模型。

3.按照流程设计每个具体环节、细节的流程与方法

四、预算的种类

1、财务预算——简单模式

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

2、全面预算——一般模式

全面预算是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，全面预算包括财务预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）、资本预算、业务方预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）。

五、预算管理的一般流程

1、预算的管理流程

●预测

●预算编制——包括修改调整、审核

●预算下达

●预算执行

●预算控制

●预算考核

●预算分析

2、预算编制流程

●自下而上

●自上而下

●N上N下

先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

六、成功进行预算管理的几大要点

1、理念保障

更新管理观念

推行全面预算管理，应建立一套适应新形势的企业管理形式，因此需要摆正企业管理的地位，通过大量的培训和学习，提高对全面预算管理作用和意义的认识，更新企业的管理观念。从摆正企业位置方面讲，就是要充分认识到企业决胜于市场，市场决胜在于管理，认识到过分强调客观条件，把主要精力放在向上要政策，而忽视内部管理的危害性；同时，还要

重新审视计划管理之于企业管理的重要性，纠正人们在社会主义市场经济条件下计划管理可有可无的错误观点，真正树立起市场和计划的辩证关系，即做到市场中的计划和计划中的市场的相结合。

从更新企业管理观念方面讲，就是要树立起现代企业管理是一种战略管理、是一种资源整合式的信息管理的观念，真正从市场角度出发，强化市场中的计划导向，按照市场组织生产、经营和管理；真正认识到企业内部管理资源的优势在于单位职能的差异，从而从系统观点出发看待企业内部管理问题；真正认识到管理出效益是一种观念而不仅是流行于口号。只有这样，才能从思想准备上为预算打下牢固的基础，从而实现企业计划管理的模式转换和管理飞跃。

以企业战略为基础

预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。在公司战略既定的前提下，企业年度预算必须依据分年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年预算指标，一是可以减少预算指标的随意性或盲目性；二是避免上级决策鞭打快牛，提高效率。

以市场为导向

企业年度总预算确定的基础是销售预算，因而对市场情况的预测与分析是否准确至关重要。只有预算期的销售额确定了，预算期内的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、资产负债、损益预算和现金流量预算等才能最终准确可靠的确定下来。以市场为导向还应体现公司年度，预算必须留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。

面向未来和基于活动分解

指年度预算的编制与审定要以企业未来活动的预测和公司战略规划为基础，并将经营活动（收入、成本费用等指标）在各部门之间进行合理的分解，使预算指标客观公正，易于接受，接近实际状况，才能使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

基于企业价值链分析

企业制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。各部门应通过合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高的准绳来协调矛盾

和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。

恰当的假定是预算的基本点

预算假设用来定义预算编制的假设前提，从宏观来看，它代表了企业的一定的外部和内部的经济环境条件和政策.从微观角度看，它反映了预算体系所依赖的业务处理规则和会计核算标准。因此，建立规范合理的预算假设，就能规划和设计出符合管理要求的全面预算系统，同时确保全面预算系统本身灵活、高效、易用。

预算管理中最令人头疼的问题是预算管理者不得不面对的一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。恰当的假定能使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。

预算假定应从以下几方面考虑：假定预算模式、建立预算起点、假定编制体系、假定编制周期等。

考核与奖惩是生命线

严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖惩罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。

以人为本、关注预算道德

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的利益，预算管理不可避免地涉及道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时表现出的本位主义思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

2、机制保障

分级管理、上下协调

以资产为纽带，确定预算责任单位。即按照企业集团公司、专业化集团公司、基层单位三级确定预算责任单位，建立一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系，严禁越级行使权利。在确定年度预算目标是，采取上下结合、横向协调的程序，由集团根据战略计划，提出公司年度预算编制方案和总目标，预算责任单位根据公司预算编制方案编制年度预算，然后经过逐级上报、审核、下达的程序，最终形成各级预算责任单位的年度预算。

领导重视、机构健全

董事长、总经理对公司全面预算管理工作要高度重视、亲自过问，要指定负责的分管领导。为全面预算的推行破除障碍。同时应科学设置预算管理组织机构，确保整个预算管理工作的有序高效推行：在企业集团公司、专业化集团公司两个层面专设预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导；下设预算管理综合管理部门（专职部门）和归口管理部门（主要职能部门），分工负责预算的日常工作和归口业务预算；在各责任中心设立预算执行机构，对责任单位的预算负责，业务受预算管理委员会及专职预算机构指导。

全员参与、强调互动

动员全体员工主动参与预算的编制和控制，使所有部门和全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程，为更好地实施预算管理献计献策。在各责任中心推行全面预算，就是要将经营目标层层分解，具体落实到每个单位（部门）每个责任人每月的经营活动上，从而做到“人人心中有预算、人人心中有标准”，使单位（部门）经营目标与员工个人工作目标有机结合互动，进而顺利地完成企业的经营目标。

管理有序、基础健全

通过预算来强化管理，就是将预算看成沉默的“内部宪法”，使预算成为一种管理上的制度安排，真正成为一种围绕市场形成、围绕企业内部组织结构展开的管理机制，而不是临时性、分散性的管理手段。因此必须建立和规范全面预算的组织管理流程，健全各项基础管理工作，形成预算管理工作的日常行为规范和标准，以增强预算管理的效率和刚性。

科学考评、奖惩兑现

一是要根据公司战略部署，结合不同责任中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业绩评价体系，按评价结果确定奖惩。设置和选择评价指标时要准确全面，既要突出关键核心指标，反映企业战略，又要根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而适当调整；

实用的评价方法要科学，要多种方式结合互补，灵活应用。二是要对责任单位经营及预算执行情况进行严格审计，确保管理信息的真实性。三是建立切实有效的激励约束机制：既要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益，又要有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。对责任单位负责人年终考核，要严格兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时要严格推行负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

3、功能保障

优化配置企业资源

通过全面预算将企业的战略决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。预算目标编制以公司战略规划为出发点和立足点，要体现公司战略意图，根据战略和市场环境合理配置资源。如果说市场以“无形的手”解决了经济资源在全社会的优化配置，那么，预算预算管理则将市场的功能移植至企业内部，对各经济资源根据企业战略目标在企业内部实行自动调控。可以说预算管理本身就是实现企业“内部市场化”的一种机制，为企业系统内各要素有序运行提供动力来源，并使其随机应变。因此要建成以实现战略目标为导向，能激发企业内各资源要素协同地、高效地、能动运行的全面预算管理体制。

整合优化管理流程

利用管理方式的创新对集团组织结构进行优化整合，建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度。根据企业集团公司的发展远景、具体的经营目标所编制的预算，对集团和分子公司内部的所有生产和工作的流程进行重组和优化，减少和避免不必要的、不增值的作业，提升和增加增值的作业，然后以优化的流程为基础设置企业集团公司的组织结构，赋予各个层级、单位相应的权、责、利，即预算于经济奖惩挂钩，形成各层级、各单位目标与企业集团公司总体目标相一致、由权责利为纽带紧密联结的有机整体。

强有力的领导班子

预算管理涉及企业的方方面面，没有企业上下合作与推动，特别是没有一个强有力的企业领导班子直接参与，预算管理不可能完全实施，也不可能取得好的预算效益。从推行全面预算管理的角度来说，一个强有力的领导班子应该做到以下几个方面：

领导班子能够作为一个集体，具有开拓性和团结意识，精诚合作，共同将预算管理当做头等大事来抓；

有能力对预算模式、预算方案进行决策拍板，保证预算管理的正确实施；

有能力承担预算风险，并对预算管理风险有清醒的认识，努力在预算管理中尽力避免风险，鼓足中下层管理者推行预算管理的勇气；

有权力对内部各部门的职能进行协调、管理，避免因利益驱动而使各职能部门之间、子公司之间出现因小失大、因局部而损全局的不良倾向；有权力对预算管理结果进行真正的考评与仲裁，不使预算成为空头形式，不使矛盾激化。

在组织建设上，各个预算编制责任单位，必须成立相应的预算管理委员会或预算办公室，要由企业高层管理人员担任领导职务。

企业内部协调控制

根据公司战略规划确定公司年度预算，进而明确预算期内各单位（部门）经营管理活动的预算子目标，使之服从于公司总目标，可以有效协调各单位（部门）之间的关系和利益；并且通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，从而促进公司的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

加强企业制度建设

国务院颁布的《国有大中企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中明确规定：实行国有资产授权经营的国有大型企业应当有健全的资产管理、股权代表管理、全面预算管理、审计和监督管理制度等。面对国内外企业的竞争，要建成主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的大型企业集团，实现企业的战略规划目标，依靠传统的管理方法是不可能做到的。因此现代企业要逐步和完善这些管理制度，加强现代企业制度建设，为做强做大企业集团而不断奋斗。

完善企业制度体系

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种制度与规则，其次才是制度与规制的运作。因此，建立和完善预算管理制度，是全面预算管理成功的基础和前提。同时，我们必须认识到，企业的预算管理制度好像是企业管理运作的一个操作平台，其同样需要企业其他内控制度作为支持和支撑，而其他内控制则像一个个应用软件，搭建在这个操作平台上，和企业的预算管理制度相辅相成，各自发挥着应有的作用，共同组建成一个高效的办公自动化系统，即企业的预算管理制度和其他内控制度共同构建了企业的一套多层次的预算管理制度体系。

4、手段保障

使用科学模式方法,增强目的性

根据企业集团公司各单位的业务、性质和发展情况选择适应的预算管理模式，同时注意改进传统的预算编制方法，根据具体情况合理选择，提高预算的客观性和准确性，增强全面预算工作的目的性。一般来说，不同的预算模式和方法，其使用条件和达到的目的也有所差异。因此在规范化运作的基础上，鼓励建立个性化的全面预算管理模式，对不同企业和不同业务选择适用的预算方法，并在实践中不断完善，这样才能更加符合不同企业的实际需要，有针对性的解决问题。

应用现代信息技术,提高运作质量

预算是企业集团公司各层级和单位的行为标准，在预算的执行过程中出现偏差是不可避免的，但出现的偏差应能及时反馈给企业集团公司的决策者，以便作出是否进行干预或调整的决策。所以，预算管理中的信息反馈尤为重要。公司需要做到以计算机系统为预算管理的信息反馈提供物质技术基础，尽可能实现实时控制。将业务系统、账务处理系统和预算管理系统数据集成，可以极大地为实时监控提供可能。

监控企业战略实施,提高战略适应性

完善全面预算管理体系的前提是制定出具有可操作性的企业发展战略。可操作性是指能够将战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系加以考核。完善全面预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。为了发挥预算对战略的调整作用，需要在合理制定企业发展战略的基础上，确定不同发展时期的预算管理目标与重点，并逐步实现中长期预算按年度滚动和年度预算按月度滚动的方式，以保证更好地贯彻企业战略意图。

推动企业战略和日常经营的有效沟通

预算目标体系的确立是根据战略分析和战略选择的结果确立的，预算管理的目的就是要保证这些目标的顺利实现。因此预算目标要与公司战略目标保持高度一致，应该体现出公司不同时期战略重点的差异。同时在预算实施过程中要体现公司战略与经营活动的沟通关系，要具体贯彻公司的战略意图，使长短期预算计划衔接，形成良好的预算循环系统。一般来说，企业经营战略是企业经营的总括方针，应该体现在长期预算（战略预算）中，而短期预算（年度预算）作为一种行动的安排，适用于管理和控制企业日常的经营行为。

推进全面预算管理,做好基础管理工作

为推行全面预算管理，并取得预期的成果，企业集团公司及下属的责任部门必须做好基础管理工作，扎实的基础管理工作包括:

建立健全业务工作规范

完善业务管理工作的程序和基础。预算管理是全方位的管理，离开业务预算，预算管理是残缺不全的，而业务预算所要求的是各种业务的开展规范，尤其是业务预算必须结合市场落到实处；同时在业务经营与管理过程中，对能耗、设备利用率、工序质量控制以及安全管理制度、职工的用工管理与奖励机制等等，都必须做到规范，有据可依。强化业务管理可以根据企业的业务特点和管理效率，从采购、生产（经营）等几个方面入手，其目的在于降低成本、加速资金周转，保证各项预算指标以及企业整体利润指标实现创造条件。

建立科学合理定额标准

为科学的预算奠定基础。定额标准主要包括各责任中心的消耗定额（材料、水、电、汽、风等）、劳动定额和各种费用、资金占用标准等，在此方面必须做大量的基础管理工作，包括对日常各种消耗数据的记录、采集、整理，根据作业或生产的类型、特点，选择适应的定额或标准的制定方法（如：现场差定法、类推比较法、数理统计法、技术计算法、作业定额法等）制定企业集团公司各个责任中心的定额标准。

切实加强会计基础工作

在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键作用。要真正搞好预算管理，就必须切实加强会计基础工作，具体包括：完备而准确的业务发生原始记录；系统有效的会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计信息反馈系统和对市场变动的反应系统；会计信息与业务信息的高度耦合性；完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算自动调节系统（如弹性预算体系）;权威的预算与考评系统等等。可见，管理会计在预算管理中发挥重要的作用。预算管理萌芽于管理会计，但又超越了管理会计的范围，它与管理会计始终相伴，管理会计信息在预算管理中起着可不替代的作用。

高度集成的信息化系统

建立全面预算管理信息系统，并与企业的其他管理信息系统（财务管理系统、生产管理信息系统等）进行有效集成，为实现高效、科学的全面预算管理提供有效的工具和手段。全面预算管理涉及到企业生产经营管理的各个方面，所建立的全面预算管理信息系统必须与其他系统高度集成，根据现代网络、数据库和计算机技术的发展，现代管理信息系统必须实现系统集成和功能集成。系统集成本质上讲是处理数据流和存储有关的事情，将不同的平台和软件进行组合并避免间隙或重叠，也就是进行软件的无缝结合。通过有效集成，可大量减少工作人员的数据处理工作量，将主要精力集中在数据分析和控制上，同时预算指标可作为其他信息系统输入和限制条件，能够即使发现问题和差距，进行及时控制，充分发挥全面预算的管

理和作用。

七、几个主要现代预算管理方法及其应用

为更好的确定未来，公司必须使用多种预算方法，下面介绍几种常用的预算方法及其应用：

1、弹性预算

弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。正是由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为"弹性预算"。

这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。

2、零基预算

零基预算法，又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

3、滚动预算

滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照"近细远粗"的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使

预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。滚动预算的编制，可采用长计划，短安排的方式进行，即在编制预算时，可先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，编制各月的详细预算。其他三个季度的预算可以粗一些，只列各季总数，到第一季度结束前，再将第二季度的预算按月细分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季总数，依此类推，使预算不断地滚动下去。

4、概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。

概率预算属于不确定预算，但是弹性预算是属于确定预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。

第二章集团预算管理的基本内容

一、集团预算与单一企业预算的区别

二、集团预算的要点——母、子公司预算与控制

预算控制是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。预算控制需要统筹规划，精心组织。预算的编制要立足于企业的方针、目标，采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行编制。采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现母公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。

集团企业预算编制方法由母公司负责制定，并指导、平衡、审批子公司编制年度预算，汇总集团预算，监督检查预算执行情况，对预算执行过程中出现的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

三、集团预算编制总体思路

1、以行政隶属关系的经营实体而非对外的法人实体为编制单位

由于预算是为内部管理服务，所以其编制以内部的行政隶属关系非对外的法人实体为编制单位。这样符合对内统一考核口径，而与财务记录可能会有所不同。

2、分级编制

由于作为企业集团，内部考核单位很可能还由下属的分子公司所构成，这就意味着预算的编制和管理会分级进行。集团总部下达对内部考核单位的预算目标，内部考核单位还需要再分解到其下属分子公司，下属分子公司的预算分别编制并合并完成内部考核单位的预算后，上报集团再进行总编制。

3、可控原则

为提高预算编制的有效性，每个编制单位在各自负责的经营活动范围内编制财务预算，即在负责经营的范围内，测算获取的收入、承担的费用及相应的现金流量。这样的数据虽然与财务记录可能不一致，但能较真实地反映实际权限内的经营情况，而且各个编制单位根据统一的口径，收入、费用等数据不会遗漏也不会重复。比如总部将一些费用记入下属企业，下属企业编制预算时，就不应将这部分费用记入，这也符合绩效考核的原则。

4、以内部考核的口径编制预算

在集团内，可能部分企业为其他内部企业服务所收取的费用低于市场价，而内部是按市场价考核收入。对这种情况，虽然没有入财务帐和发生现金流，该企业的收入还是要按市场价计，接受服务的企业同时要根据市场价调整预算费用，这样才能真正反映实际经营状况。

5、二次分配编制

作为企业集团，总部很可能承担大量总体性的管理费用，受益的是集团各企业；另外部分内部企业的部分管理性费用难以与集团总部分清，在编制初次预算时可能先计入总部的费用。所以可以进行费用的二次分摊，即将总部的费用按一定标准分摊记入各个下属编制单位的预算，确定最终的各单位预算。

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是一项复杂的系统工程，需要所有部门共同参与，下面就整个全面预算管理的流程进行了梳理： 一、全面预算管理概述 根据企业战略发展目标，制定经营计划，从而编制预算。预算包括长期预算和短期预算，其中长期预算是指未来5-10年为了实现企业战略目标采取的行动和措施，短期预算是根据企业的长期战略目标和长期预算所编制，通常是指未来一年期间企业量化的行动方案，短期预算是全面预算管理最核心的内容，其中包括经营预算和财务预算。预算编制好之后，就进行预算执行、反馈、业绩评估。业绩评估的作用包括两个方面，一是激励，将当期绩效和预期绩效进行对比，作为绩效评估的指南和依据；二是控制，将实际结果与预期差异对比，设立标准和绩效指标，管理者以此监控组织目标实现的进度。全面预算总体流程如下： 二、全面预算管理编制流程 全面预算管理的编制是个系统工程，需要各部门进行参与和配合，预算编制之前需首先制定预算指标草案，再根据预算指标草案确定的财务指标及标准正式开始编制各项预算。通常情况下，全面预算管理编制起始于销售预算，止于现金流量表。全面预算总体架构如下：

三、主要预算编制要点 （一）预算指标草案 首先由公司董事会分析研究，提出公司下一年度经营目标；其次，预算管理机构根据董事会及预算管理委员会的安排，先测算上一年各项主要经营指标的预计完成情况；最后，围绕董事会提出的经营目标研究分析、集思广益，广泛征求销售、生产、财务等部门负责人的意见，并充分考虑下一年生产经营活动的有利和不利因素，制定公司下一年度主要预算指标草案。 预算指标草案编制重点包括两个方面：一是预算指标的选取，可参考五部委颁布的企业绩效评价指标体系，根据公司发展所处阶段以及实际情况综合选取；二是预算指标水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法，其中基数加成法是以上一年或前几年数据的平均值为基础，结合其他因素确定，目标导向法是根据企业发展战略确定，标杆管理法是参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上确定，因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标的影响方向和影响程度，作业基础预算法实质是以销定产，确定产出量，然后预测产出消耗的作业量最后预测作业消耗的资源量，不同的预算指标可采用不同的方法来确定预算水平。 （二）销售收入预算 1、需收集的资料预算期内产品发货数量预算、销售合同、销售开票政策、产品价格走势、收款政策、客户付款政策、企业年度经营目标等。 2、编制单位：销售部门 3、编制要点：（1）为了满足企业管理销售业务、控制销售活动、分析产品市场和考核销售绩效等方面的需要，方便企业管理者从不同角度提炼出不同的信息，销售收入预算可以分别安产品品种、销售区域、结算方式、销售客户、责任部门等不同形式进行编制；（2）缴纳增值税的企业，销售货款包括销售收入和税款两部分，需分别编制销售收入预算和含税收入销售预算。 （三）库存预算 包括产成品、在产品和原材料三者的库存预算 1、需收集的资料：（1）产成品：预算期发货数量预算、产品库存定额、产品生产情况等；（2）在产品：产品产量预算、产品成本预算、在产品定额、基期在产品资金占用情况等；（3）原材料：预算期的直接材料预算、间接材料预算、其他材料耗用预算，以及不同材料物资的库存定额、材料物资供求变化等因素。 2、编制单位：制造部门、各生产单位 3、编制要点：（1）注意库存结转的问题；（2）均满足公式：期初库存+本期入库=本期出库+期末库存 （四）直接材料预算 1、需收集的资料：产品产量预算、材料定额、材料价格 2、编制单位：各生产单位 3、编制要点：材料耗用量即当期原材料的出库量，原材料期末库存一般与核定的材料物资库存量定额保持一致，材料物资库存定额=预算期材料平均日耗量*材料物资库存天数（五）直接人工预算 1、需收集的资料：产品产量、工资制度、劳动定额、人工成本构成等 2、编制单位：各生产单位 （六）制造费用预算 1、需收集的资料：预算期的产品产量预算、制造费用定额、基期费用情况

全面预算管理

全面预算管理 企业为实现年度内的战略诉求和经营目标，需要按照规定的程序对经营活动、投资/筹资活动等进行总体安排，预算就是对这些业务活动进行计划整合、集成与货币化的表达。 美国著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。” 本文节选自《华为财经密码》，将详细解介绍华为是怎么做全面预算管理的。 01 全面预算管理定义 全面预算管理，顾名思义，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。 -全员：包括企业内部各部门、各单位、各岗位；

-全方位：指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节； -全过程控制：指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。 华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。 《华为基本法》第八十条和第八十一条，分别对全面预算的目标任务和管理职责给出了定义： 第八十条全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是：1）统筹协调各部门的目标和活动。2）预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3）优化资源配置。4）确定各责任中心的经营责任。5）为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 第八十一条公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各

级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 华为全面预算的指导方针是：以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。 因此，华为确立了以下六条预算原则： 1）预算反映经营责任，以绩效评价闭环。 2）预算保障战略落地，支撑公司核心竞争力持续提升。 3）预算以客户为源头，服务于作战。 4）弹性获取预算，服务于作战。

全面预算管理制度(精选10篇)

全面预算管理制度 一、目的1.1 为确保公司预算的科学、合理、透明、公正、规范管理，提高公司财务管理的科学性和准确性，防范和控制企业风险，制定全面预算管理制度。 二、范围2.1 本制度适用于公司全体员工及相关部门。 2.2 全面预算管理制度包括预算编制、预算执行和预算评估。 三、制度制定程序3.1 制定备忘录，明确制度制定的目的、内容、执行主体等。3.2 收集有关法律法规及公司内部政策规定，制定前期准备工作的时间表。3.3 按照时间表，组织起草 全面预算管理制度。3.4 内部审查，形成正式拟定版。3.5 召 开会议进行讨论，对制度进行修改完善。3.6 制订正式版，经 领导审批后施行。 四、制度内容4.1 预算编制4.1.1 编制范围：公司的各项 预算。4.1.2 编制目的：科学、合理、透明和公正地筹划公司 每年的预算，保证公司按照预算安排进行运营。4.1.3 编制程序：详细说明预算编制的流程、时间表，明确到达各个阶段的条件及审批程序，并设置相应的风险提示。4.1.4 告知义务： 预算编制的相关信息应向合适的机构和员工提供，以便全面了解公司的经济状况和预算实现情况。 4.2 预算执行4.2.1 预算执行的目的：确保公司实施预算 计划的顺利进行，避免超预算和损失。4.2.2 责任主体：包括 财务部门、业务部门等。财务部门与业务部门应紧密配合，严

格执行预算，避免预算行动不一致或不当行动的风险。4.2.3 预算执行的责任：执行单位应按时、按量、按质执行预算计划，保证资金安相关资金运转的安全性。4.2.4 预算执行的审批程序：对预算执行情况的可行性进行完整审查，保证财务管理工作的完整性和准确性。 4.3 预算评估4.3.1 预算评估的目的：对公司的预算进行 检查、分析和评价，为下一年度的预算制定打好基础。4.3.2 责任主体：财务部门及相关业务部门负责制定预算评估体系，实施未来预算计划。4.3.3 预算评估的程序：评估方式及期限等。对超预算支出、成本升高等预算状况进行分析；数据收集、分析程序、评估程序等细节的说明。 五、责任追究5.1 违反本制度相关规定的公司员工和部门应依法承担相应的责任，由相关机构严格调查，依据情况予以处罚或重组调整责任单位。 5.2 一旦发现超预算、损失等情况，应及时报告，按照公司规定进行核查，追责。 以上内容是关于“全面预算管理制度”的制度规范，旨在开 展科学、合理的财务管理和预算控制。企业应严格按照制度要求执行，并建立日常创新、反馈及反馈以及财务管理维护等措施，实现可持续发展目标。

财务预算知识

全面预算的内容与作用 全面预算的内容 全面预算是由一系列预算构成的体系。具体包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 业务预算是指与企业日常业务活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 经营预算是指与企业日常经营直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 例如，企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。 全面预算的作用 全面预算的作用主要体现在以下几方面。 1.有利于企业的各级各部门明确其在计划期间的工作目标 预算作为一种计划，规定了企业一定时期的总目标以及各级各部门的具体目标。这样全面预算就有助于全体职工了解本部门和自己与整个企业的经营目标之间的关系，明确了自己在业务量、收入成本费用各方面应达到水平的努力方向，促使每个职工想方设法，从各自的角度去完成企业总的战略目标。 2.有利于协调企业内部各职能部门的工作，最大限度地实现企业整体目标 全面预算把企业各方面的工作纳入了统一计划之中，促使企业内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡。在保证企业总体目标最优的前提下，组织各自的生产经营活动。例如，企业的销售、生产、财务等各部门可以分别编制出对自己来说是最好的计划，但该计划在其他部门不一定能行得通。只有通过全面预算进行综合平衡后才可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法。代表企业的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调地进行。 3.有利于控制企业日常经济活动 全面预算可以说是控制企业日常经济活动的依据。在预算执行过程中，各级各部门应通过计量、对比，及时发现实际偏离或脱离预算的差异，并分析其差异产生的原因，以便采取必要的措施，保证预定目标的实现。 4.有利于评定企业各级各部门的工作业绩 企业在执行预算的过程中，发现差异不仅是控制企业日常经济活动的主要依据，也是评定各级各部门及个人工作业绩好坏的重要标准。 在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。 财务预算编制方法 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。 （一）固定预算 固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然，以未来固定不变的业

全面预算管理的主要内容

全面预算管理的主要内容 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4)直接人工预算;(5)

制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业

固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理 信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为： 提升战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 有效的监控与考核 －预算的编制过程向集团企业和子双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核

全面预算管理的基本内容

全面预算管理的基本内容 一、全面预算管理的基本内容 全面预算管理是指在编制预算时，要从企业整体经营目标出发，把各部门有关预算进行整合和协调，形成绩效规划、资金投入、经济效益、风险控制等综合考虑的整体预算，并以此为依据进行预算执行和预算管理。全面预算管理的基本内容包括： （一）预算规划 预算规划是企业预算管理的基础，是实施预算的前提条件，具体包括：明确企业的用工规模、生产组织计划、投资组合结构、市场营销推广方案、研发开发计划等；分析企业的资金来源，如短期融资、长期融资、股权融资等；明确预算的责任主体，以及每个部门的预算责任人；充分考虑企业的发展战略，确定预算绩效指标；制定预算编制规则，具体包括时间节点、报表要求、填报流程等内容；结合企业实际情况，制定预算分析方法，如收入费用分析、成本分析、财务分析、绩效分析等。 （二）预算实施 预算实施是企业预算实施的过程，主要包括：组织实施，分析预算的实施难点、可能出现的困难和问题，把握预算实施的重点和方向，组织实施活动；审核实施，对预

算实施进行审核，确保实施过程中没有违反预算规则和偏差；检查实施，对预算实施情况进行定期监督和评估，确保预算实施的准确性和及时性；修订实施，根据实施过程中出现的新情况，及时修订预算，以适应实际发展的需要。 （三）预算管理 预算管理的主要内容包括：绩效管理，根据企业预算规划的目标，对各部门的绩效进行定期考核、统计分析，及时发现偏差，采取有效措施纠正；费用管理，对企业的费用支出进行管理，节约企业的费用支出；投资管理，对企业的投资进行管理，以确保企业投资收益最大化；风险管理，对企业可能遭受的风险进行分析，采取有效措施降低投资风险，确保企业投资安全。 上述就是全面预算管理的基本内容，预算管理不仅要把握绩效、费用、投资、风险等方面的要素，还要注重预算规划、预算实施和预算管理的统筹协调，从而有效的提高企业的经济效益和绩效水平。

华峰实施 《全面预算》 管理讲解

《预算管理》和《财务管理》作业 华峰实施全面预算管理初探 导师：葛晟鹏、庄寥寥 主笔人：王志远、肖云朗 第六组：张丽芬、胡新欣、徐华、崔宝君、林云 第七组：刘聪、陈章良、费长书、胡忠杰、夏成旺、尤飞煌 全面预算，顾名思义是企业全面的、综合的、对总体情况的预算，全面预算是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支计划，以货币及其他数量形式的反映说明。全面预算能为企业搭建一个统一的、高效的管理平台，围绕企业战略进行绩效管理闭环的高效互动，对经营活动的事前、事中和事后实现全方位实时控制，能有力保障企业战略目标的实现。 一、华峰集团预算管理实施现状 为了加强对控股公司的财务监督，规范集团财务预算管理，强化内部控制，提高集团管理水平和经济效益，华峰自2009年开始实施财务预算管理，4月份集团公布各个公司2009年度销售和利润指标，并将结果与绩效挂钩；6月20日正式发文，华峰2009年16号文件，“关于印发《华峰集团财务预算管理暂行办法》的通知”，在工作组织、财务预算编制，财务预算报告，财务预算执行与监督方面进行了

较为详细的规定和说明。 （一）执行情况 2009年瑞安本部各公司开始进行财务预算工作，具体情况如下： 1、华峰集团有限公司，2009年伊始进行全面的管理费用预算管理，从分解到部门和管理人员两个方面展开。各个部门设立年度管理费用总额，分解到每月，由各部门每月提前报预算，汇总财务部；对于管理人员，则分解到个人，建立个人月度及全年的管理费用预算。 2、浙江华峰氨纶股份有限公司，以《华峰集团财务预算管理暂行办法》的规定为全面预算工作标准，着力做好企业财务预算报表的预算和汇总工作。全面预算如何做到全面，让各部门都积极参与；全面预算管理的标准如何制定；全面预算如何明确关键绩效指标；全面预算如何与绩效考核结合等问题也需要有待进一步思考。（氨纶公司实际执行情况见“华峰集团第二期管理团队培训班第八次课程《财务与预算管理》内部案例”——《浅析华峰氨纶的财务预算管理》，作者：陈爱静。） 3、浙江华峰新材料股份有限公司及浙江华峰合成树脂有限公司，虽然没有关于全面预算管理的文件和制度，但是在实际供产销研中实施了“全面计划管理”，全面计划管理由营销部开始提出和发起，经过三年多的梳理和完善，形成集营销、财务、生产、采购、质检、仓储、物流及后勤服务部门为一体的企业运营模式，并在关键环境中实施了全面预算中销售预算、生产预算、采购预算、管理费用以及财务预算监控，实现了成本中心和利润中心的职能。经小组分析和确认，

管理会计全面预算重要知识点

管理会计全面预算重要知识点 是企业管理中非常重要的一个工具，它可以帮助企业进行全面的 财务规划和资源分配。而实现全面预算的过程中，有一些重要的知识 点需要我们了解和掌握。 首先，了解企业的经营环境和目标是进行全面预算的基础。企业 所处的外部环境会对其经营活动产生一定的影响，例如市场竞争情况、宏观经济政策等。同时，企业的经营目标也是进行全面预算的重要依据，不同的目标会要求不同的财务规划和资源分配。 其次，掌握全面预算的基本方法和技巧是进行全面预算的前提。 全面预算的基本方法包括销售预算、生产预算、成本预算、资金预算等。其中，销售预算是进行全面预算的起点，它根据市场需求和销售 计划确定销售目标和销售额。生产预算则根据销售预算确定生产计划 和产量。成本预算是根据生产计划和成本数据进行估算，包括直接材 料成本、直接人工成本和制造费用等。资金预算则是根据其他预算制 定企业的资金计划和资金需求。 全面预算还需要对企业的财务状况和运营情况进行综合分析和评价。财务状况的分析包括资产负债表、利润表和现金流量表的分析， 以及财务比率的计算和评估。运营情况的分析则包括生产效率、销售额、市场份额等指标的监控和评估。通过综合分析和评价，可以及时 发现经营问题并进行调整和改进。 在全面预算的过程中，还需要关注预算执行的情况。预算的执行 情况不仅需要及时跟踪和监控，同时也需要及时进行调整和控制。通 过与实际业绩的对比，可以发现预算执行中的偏差和不足，并采取相 应的措施进行纠正。预算执行情况的反馈和调整，可以保证企业的财

务目标得到有效的实现。 在全面预算中，还需要注意与其他管理工具的结合和应用。全面预算是企业管理的重要手段之一，但也并非唯一的工具。与其他管理工具的结合和应用，可以更好地指导和支持企业的经营决策和管理行动。例如，与绩效评价结合可以对业绩进行定量和定性的评价，与成本管理结合可以实现成本的控制和优化，与投资决策结合可以提高投资效益和风险管理等。 最后，全面预算也需要关注预算人员的专业素质和沟通协调能力。预算的制定和实施需要专业的知识和技能的支持，预算人员需要具备良好的财务、经济和管理的基础知识。同时，预算工作也需要与企业其他部门和员工进行有效的沟通和协调，以确保预算的有效实施和目标的实现。 综上所述，是企业管理中不可或缺的一个环节。通过了解企业的经营环境和目标，掌握全面预算的基本方法和技巧，综合分析和评价企业的财务状况和运营情况，关注预算执行的情况，结合其他管理工具的应用，以及关注预算人员的专业素质和沟通协调能力，可以实现预算的全面和有效，为企业的经营管理提供有力的支持和指导。

全面预算管理培训

全面预算管理培训 全面预算管理是企业重要的管理手段之一，它是一种以财务信息为基础，以衡量、评估、计划和控制为主要功能的管理工具。全面预算管理能够为企业提供准确的财务信息，支持企业管理的决策，为企业的发展提供有力的支持。以下是全面预算管理培训的内容。 一、全面预算管理的概念和意义 全面预算管理是指企业在制定预算时，将所有的支出和收入都考虑进去，并将其纳入到宏观财务管理中，以实现企业的战略目标。全面预算管理是企业管理决策的基础，通过全面预算管理，企业可以根据财务预测、计划与决策，达到效益最大化的经营目标，提高企业经济效益，增强企业核心竞争力。 全面预算的意义在于： 1. 表现全面性：将各种收支纳入全面预算中，尽可能地全面预测、计划和控制资金流动，能够更好地反映企业的真实情况。 2. 提高管理水平：能够帮助企业制定科学合理的预算计划，更好地暴露问题和隐患，从而提高管理水平。

3. 提高经济效益：通过全面预算管理，企业能够合理控制成本和费用，提高盈利能力，达到企业经济效益最大化的目的。 二、全面预算管理的核心流程 1. 财务数据的分析：全面预算管理需要以财务数据为基础，通过分析企业的财务数据，以及市场环境变化等因素，制定预算方案。 2. 预算计划的制定：全面预算管理需要以分析结果为基础，制定实施预算计划。 3. 预算执行情况的监督和控制：全面预算管理需要对预算执行情况进行监督和控制，及时发现问题和风险，并采取应对措施。 4. 预算修订和优化：全面预算管理需要根据实际情况进行预算优化和修订，以实现企业更好的经济效益。 三、全面预算管理的实施要素 1. 数据的收集和整合：企业需要收集、整合、分析各项数据，为预算计划制定提供依据。

财政预算知识

财政预算知识 财政预算是国家经济管理的重要工具，它是政府根据国家的发展目标和政策，对预计收入和支出进行合理规划和安排的过程。财政预算的编制和执行对于实现国家经济社会发展目标、促进经济增长和改善民生具有重要意义。 一、财政预算的基本概念和作用 财政预算是国家经济管理的基础，它是国家财政管理的核心内容之一。财政预算的基本概念是指政府根据国家发展目标和政策，对预计收入和支出进行合理规划和安排的过程。财政预算的主要作用有以下几个方面： 1. 经济调控作用：财政预算可以通过调节财政收入和支出的规模和结构，对经济进行调控和引导，实现宏观经济平衡。 2. 资源配置作用：财政预算可以合理配置财政资源，优化资源结构，提高资源利用效率，促进经济发展和社会进步。 3. 收入分配作用：财政预算可以通过税收政策和财政支出的安排，实现收入的再分配，促进社会公平和经济可持续发展。 4. 社会保障作用：财政预算可以用于社会保障和福利支出，保障弱势群体的基本生活权益，增加社会稳定和和谐。

二、财政预算的编制流程 财政预算的编制是一个复杂的过程，一般包括以下几个步骤： 1. 制定预算方针和政策：根据国家的发展目标和政策，确定财政预算的总体方向和政策原则。 2. 预测收入和支出：对财政收入和支出进行预测和估算，包括税收收入、非税收入、政府支出等。 3. 制定预算计划：根据预测结果，制定财政收入和支出的计划，确定各项预算指标和分配比例。 4. 审议和决策：将预算计划提交给相关部门和机构进行审议和决策，确保预算的合理性和可行性。 5. 执行和监督：财政预算的执行需要严格按照预算计划进行，同时要进行有效的监督和评估，确保预算的执行效果。 三、财政预算的分类和结构 财政预算按照内容和性质的不同，可以分为常规预算和特殊预算。常规预算是指政府每年按照一定程序编制和执行的预算，包括一般性预算和社会保障预算。特殊预算是指针对特定项目或特殊事项编制的预算，如国家重点项目预算、紧急救灾预算等。

全面预算与成本管控的八大关系

全面预算与成本管控的八大关系 现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。 一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企

业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹栋梁以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施博科资讯全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成;财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。

投资公司管理宣传片策划案共15张

投资公司管理宣传片策划案共15张 一、摘要 本文档是对投资公司管理宣传片的策划案。通过15张宣传片，将投 资公司的管理理念、业务优势、专业团队以及成功案例等内容进行展示， 达到提升公司形象、吸引潜在客户和合作伙伴的目的。 二、目标群体 1.潜在投资者：有投资需求，但尚未选择合适的投资公司的个人和机构。 2.合作伙伴：包括银行、基金公司、证券公司等金融机构，以及相关 行业的合作伙伴。 3.现有投资者：已经选择投资公司进行投资的个人和机构。 三、宣传片内容策划 1.引言(1张)：简短介绍投资公司的发展历程、成立目的和经营理念。 2.专业团队(2张)：介绍核心管理团队的成员，包括资历、经验和专 业能力等。 3.投资策略(2张)：展示公司的投资策略和理念，包括风险控制、资 产配置和投资回报等。 4.业务优势(3张)：展示公司在不同投资领域的业务优势，包括股票 投资、债券投资等。 5.成功案例(3张)：以具体案例展示投资公司的投资收益和客户满意度。

6.公司形象(1张)：强调公司的专业形象和信誉，包括公司文化、荣 誉和奖项等。 四、宣传片风格 1.专业：整体风格应以专业为主，突出投资公司的专业知识和实力。 2.吸引眼球：运用生动的图像、动画和音乐，吸引目标群体的注意力。 3.有温度：在展示公司的实力的同时，通过人性化的设计和表达，传 递公司关心客户、持续发展的信息。 五、宣传片制作要点 1.脚本设计：根据宣传片内容策划，设计详细的脚本，包括画面和文 字的搭配，以及配乐等要素。 2.影片制作：通过专业制作团队，运用高清摄影设备和先进的后期制 作技术，制作出高质量的宣传片。 3.发布和推广：将宣传片通过各大视频平台、投资峰会和行业展会等 渠道发布和推广，吸引目标群体的注意。 六、预期效果 1.提升企业形象：通过展示专业团队、业务优势和成功案例，提升投 资公司的形象和信誉。 2.吸引潜在客户和合作伙伴：通过展示公司的专业实力和成功案例， 吸引潜在客户和合作伙伴的关注和合作意愿。 3.提高现有客户满意度：通过展示投资收益和客户满意度，提高现有 客户的满意度和忠诚度。

全面预算绩效管理的概念

全面预算绩效管理的概念 全面预算绩效管理是一种管理方法，旨在通过全面的预算安排和绩效评估，实现组织目标的有效实现。它将预算和绩效管理两个管理工具结合起来，形成一个有机整体，帮助组织实现资源的合理配置和绩效的持续提升。 全面预算绩效管理的核心思想是将预算和绩效管理过程相互结合，通过预算安排来引导绩效的实现，通过绩效评估来反馈预算的执行情况，从而实现预算目标和绩效目标的一致性。在全面预算绩效管理中，预算不再是一种简单的财务工具，而是一种管理工具，它不仅仅是为了控制成本和支出，更重要的是为了实现组织的战略目标和绩效目标。 全面预算绩效管理的实施过程包括以下几个关键步骤： 1. 确定组织目标：首先，需要明确组织的战略目标和绩效目标，确定组织需要达到的目标和指标。 2. 制定预算计划：根据组织目标，制定相应的预算计划，包括收入预算、支出预算和投资预算等。在制定预算计划时，需要充分考虑组织的资源状况和市场环境，确保预算计划的可行性和有效性。

3. 预算执行与监控：在预算执行过程中，需要建立相应的控制机制，确保预算的执行情况符合预期。同时，还需要进行预算监控和调整，及时发现和解决预算执行中的问题和风险。 4. 绩效评估与反馈：根据预先设定的绩效指标和评估方法，对组织的绩效进行评估，并及时反馈给相关人员。通过绩效评估和反馈，可以了解组织的绩效状况，发现问题并采取相应措施进行改进。 5. 绩效改进与优化：根据绩效评估结果，对组织的绩效进行改进和优化。通过分析评估结果，找出问题所在，并制定相应的改进计划和措施，以提高组织的绩效水平。 全面预算绩效管理的优势主要体现在以下几个方面： 1. 统一目标导向：全面预算绩效管理将预算和绩效管理有机结合，使得组织的各项工作都能以目标为导向进行。通过明确目标和指标，可以更好地指导组织的决策和行动，提高工作的针对性和有效性。 2. 提高资源利用效率：全面预算绩效管理可以帮助组织合理配置资源，避免资源浪费和重复投入。通过对资源的有效调配和利用，可以提高资源利用效率，降低成本和支出。

全面预算管理培训

全面预算管理培训 全面预算管理是企业管理中的一项重要工作，它可以帮助企业实现财务目标的有效管理。为了提高管理人员的预算管理能力，许多企业都会开展全面预算管理培训。本文将探讨全面预算管理的重要性，并介绍一种有效的培训方式。 第一部分：全面预算管理的重要性（300字） 全面预算管理是一种全面规划和控制企业财务活动的管理方法。通过制定完善的预算计划和预算控制措施，企业可以合理调配资金，提高资源利用效率，实现财务目标。全面预算管理的重要性主要体现在以下几个方面： 1. 资源优化利用：全面预算管理可以帮助企业合理分配资源，避免资源浪费和重复投资。通过预算管理，企业可以评估各项活动的成本和效益，优化资源配置。 2. 目标达成与控制：全面预算管理设定了明确的财务目标和指标，帮助企业明确自身的经营方向。同时，通过预算控制，企业可以及时发现偏差并采取相应措施，确保目标的实现。 3. 决策支持：全面预算管理为企业提供了决策支持的依据。通过预算编制过程中的数据分析和预测，管理者可以更好地了解企业的财务状况和经营风险，从而做出科学合理的决策。 第二部分：全面预算管理培训的方式和内容（600字）

为了提高管理人员的预算管理能力，企业可以采取多种培训方式。以下是一种有效的培训方式： 1. 理论培训：首先，企业可以组织理论培训课程，介绍全面预算管理的基本概念和理论知识。这包括预算编制的原则和方法、预算执行与控制等内容。通过理论培训，管理人员可以全面掌握预算管理的基本原理，并了解其在企业管理中的应用。 2. 案例分析：其次，企业可以组织案例分析活动，让管理人员通过实际案例来理解和应用全面预算管理。这些案例可以是真实的企业案例，也可以是模拟案例。通过案例分析，管理人员可以更好地理解全面预算管理的具体操作，并培养解决问题的能力。 3. 实践训练：最后，企业可以安排实践训练环节，让管理人员在实际工作中应用和实践全面预算管理。这包括让管理人员参与预算编制和预算执行过程，通过实践来提升他们的实际操作能力和团队协作能力。 全面预算管理培训的内容主要涉及以下几个方面： 1. 预算编制：培训课程应包括预算编制的基本原则和方法，让管理人员了解如何制定科学合理的预算计划。 2. 预算执行与控制：培训课程应介绍预算执行和控制的重要性，以及如何通过预算控制手段来处理偏差和风险。 3. 数据分析与决策支持：培训课程应教授管理人员如何通过数据分析和预测来支持决策，以及如何利用预算信息进行绩效评估。

中级财务会计_财管_第3章 预算管理知识点汇总

预算：数量和金额，与战略目标一致，数量化、可执行性。作用：①规划、控制、引导活动，使达到目标；②实现部门协调；③业绩考核依据。 预算根据不同的标准，预算可以分为不同的类型： （预算是未来经营活动的依据） 各种预算是一个有机联系的整体，一般将由经营预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。 经营预算 分预算（或辅助预算） 专门决策预算 资金预算 财务预算 预计利润表 （总预算） 预计财务报表预算 预计资产负债表 预算管理的原则： 战略导向原则：战略目标和业务计划 过程控制原则：及时监控、分析 融合性原则：以业务为先导、以财务为协同 战略导向、过程控制、平衡管理、融合性、权变性 平衡管理原则：平衡 权变性原则：刚性与柔性相结合 预算管理工作的组织 预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层、考核层。

弹性预算的编制方法：公式法或者列表法 公式法：运用总成本性态模型（y=a+bx）， y表示成本预算总额，a表示成本固定基数，b表示预算弹性定额，x属于预计业务量（如产量、销量、工时，不包括库存量） 公式法优点：便于一定范围内计算任何业务量的预算成本，可比性和适应性强，工作量相对较小。（和列表法相比） 公式法缺点：（1）成本分解比较麻烦，每个费用子项目甚至细目足以进行成本分解（归档成本、变动成本）工作量很大。 （2）对于阶梯成本和曲线成本只能先用数学方法修正为直线才能应用公式法 （3）有时需备注说明不同业务量范围的固定费用和单位变动费用 （4）相关弹性定额可能仅适用于一定业务量范围内 列表法： 含义：首先要在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后计算各个预算值，最后汇总列入一个预算表格。 优点：不管实际业务量多少，不必计算，查表可知；阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算填列，不用修正为直线。 缺点：并不能所有的业务量都能计算汇总列入预算表，往往需要根据插值法计算实际业务量的预算成本，比较麻烦。 编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位，例如，以手工操作为主的车间，可以选用人工工时，制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量，修理部门可以选用直接修理工时等。机器操作为主选用机器工时。

全面预算管理学习心得体会（通用12篇）

全面预算管理学习心得体会（通用12篇） 全面预算管理学习心得体会（通用12篇） 当我们心中积累了不少感想和见解时，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，这样能够给人努力向前的动力。那么写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是小编整理的全面预算管理学习心得体会，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 全面预算管理学习心得体会篇1 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现"化战略为行动"，确保企业发展目标的实现。 2.全面预算的核心在于"三全"，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即"在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的"定期

全面预算管理教学文稿

一、什么是全面预算管理？ 从管理的角度而言，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。 一、纵观全面预算管理，其核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点 （1）“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 （2）“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经

营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为“作业基础上的预算”。 （3）“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 二、全面预算管理的几个核心问题 （一）、全面预算管理的角色定位。