SWOT分析法_波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法
市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅
SWOT分析法波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析
供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析
一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国内家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。
二、家具供应商的议价能力
根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、
家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。
三、客户的议价能力
由于国内家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍。近5年来，随着中国家具制造技术的飞速发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的800多个外国的家具采购团先后来到中国采购。其中美国采购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。
四、互补产品的威胁
家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。
五、新进入者的威胁由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。由于家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。
4.竞争对手四要素分析
“竞争对手四要素分析”是一个比较系统、也是比较复杂的分析方法。
该方法的重点是分析最可能影响竞争对手未来行动方向的4个要素：
竞争对手的假设分析
竞争对手的目标分析
竞争对手的战略分析
竞争对手的能力分析
竞争对手四要素分析
（1）竞争对手的假设分析
（2）竞争对手的目标分析
企业两种重要的目标选择：
增长（降低价格、提高广告费用、增加对顾客和销售商的促销费用、提高销售支出）
收获（提高价格、削减营销预算）
根据上面竞争对手的两种目标选择，我们分别应该如何应对？
考虑两个因素：
总部在国外的跨国公司，其产品目标受到母国的影响。
竞争对手公司的性质
（2）竞争对手的目标分析
假如某公司投资回报率过低，其管理层制定了提高投资回报率的目标，根据这一目标，我们预测该公司的行动方向会是什么？
（2）竞争对手的目标分析
该公司会有以下三种可能的行动方向：
（1）增加销售量，扩大市场份额
（2）减低成本
（3）减少投资基数
（3）竞争对手的战略分析
竞争对手的基本竞争战略有3种：
低成本战略
差异化战略
集中一点战略
（4）竞争对手的能力分析
分析竞争对手的能力有5个方面：
竞争对手设想和设计能力（衡量新产品开发工作的水平）
生产能力（包括生产产品的能力和提供服务的能力）
营销能力融资能力
管理能力
竞争对手能力的信息获取渠道：
供应商、买主、行业出版物、行业协会、咨询、案例研究、新闻报道
5.SWOT分析
SWOT分析是一个大小企业都可以采用，基本简单易行的方法。其中4个字母分别代表英语中的
优势（Strength）劣势（Weakness）
机会（Opportunity）威胁（Threat）
5.SWOT分析
优势(S)：包括竞争对手最强的特征：其持有的专利、技术、市场份额、管理水平、财务能力、顾客忠诚、销售渠道、产品质量等。
劣势(W)：是强项的反面，包抓竞争对手的沉重债务、高比例的非熟练工人、工人罢工、销售渠道缺乏、产品质量差、形象差、设备老化、生产工艺过时等内容。
5.SWOT分析
机会(O)：能促进公司成功的市场变化、产业形势或其他环境条件的变动。机会包括政府取消对公司不利的管制，银行利息大幅度下调．消费群体增加、人口增长，竞争对手的专利到期，原材料成本大幅度下降，竞争对手实力变弱等等。
威胁(T)：是机会的反面．是外部条件可能对公司的伤害。威胁包括原材料短缺、政府法规导致的高费用．新的竞争对手出现．利率大幅度上调、经济不景气等。
A公司的SWOT矩阵
5.SWOT分析
SWOT不仅可以为内部和外部竞争环境的分析提供方法，而且可以为企业提供四种可供选择的战略：
1. SO战略，增长型战略，利用企业内部长处去抓住外部的机会。
2. WO战略，扭转型战略，利用外部机会改进内部弱点
3. ST战略，多种经营战略，利用企业的长处避免或减轻外在威胁的打击；
4. WT战略，防御型战略，克服内部弱点和避免外部威胁。
A公司的SWOT矩阵
案例BCX彩管企业SWOT分析
BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5％。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价
优势(S) ：
1)企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争2)通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力3)产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力4)产品国产化率较高，受国际因素影响较小5)企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50％。企业占据地利优势6)员工素质较高，企业机制比较
灵活
劣势(W)
1)自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点2)彩管行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱3)企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势4)缺乏国际市场渠道和营销经验．出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口5)竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游行业6)产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱
机会(O)
1)市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会2)彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入3)加入WTO后，出口机会增加4)存在低成本扩张的机会
威胁(T)
1)大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁2)彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑3)未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响4)存在同行的竞争威胁
SO战略——增长性战略
利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场
缺点：没有考虑到威胁和劣势
ST战略——多元化战略
利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则
缺点：放弃了潜在的机会
WO战略——扭转性战略
利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力
优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势
WT战略——防御性战略
为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点
缺点：放弃了现有的、潜在的机会和自身优势
波特五力分析报告模型
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
电力行业波特五力模型分析
作业：解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。（一）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的议价能力：供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降 低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力：购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残 杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力：潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带 来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。
4.替代品的替代能力：替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力：现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模，产业的增长速度，以及固定或库存成本，产品特色，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性。 这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力，还决定着资本向本行业的流入程度，因为竞争的激烈程度会影响企业的收益，从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本，高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度，也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发，你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。 （二）以电力行业为例，分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。 电力行业作为国家基础产业，其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平，行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验，市场竞争越来越严酷，电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化，电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变，电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析，希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面 目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面 加入WOT后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面 电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等，其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强，这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面 发电企业最主要的供应商是燃料的供应者，行业集中度不高，但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升，发电企业的竞争压力也越来越大，虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴，但长此以往，必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面
波特五力分析
用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为，影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定，这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型，对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析，具体情况如下： 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展，市政府加大对完善旅游基础设施的力度，中山游客接待量逐年增加，单靠原来几家老牌酒店的客房量，已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要，据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见，大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区，地理位置非常优越，临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等，市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场，岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落，市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外，中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理，管理制度严格，操作规范成熟，具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心，最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅，为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡，若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品，是根本不可能的。因此，中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置，占据着中山高星级豪华酒店的市场，给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍，潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广，除了包括我们常说的星级酒店外，其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等，这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店，但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带，如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸（逸豪）大酒店（五星）、三角镇的真善美大酒店（四星）、南朗镇的昆仑酒店（三星）、古镇镇的银泉酒店（三星）等，这些酒店离石岐城区的车程并不远，大概在1个到1个半小时内就可以到达：此外，在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎，如开业不久的紫来轩酒店（三星）、莲兴酒店（三星）等，这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生，是自助游客、散客落脚的好地方；另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村，如大冲镇的卓旗山风景度假村，那里风景宜人、空气清新，特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品，而且给香格里拉造成了巨大的威胁，虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏，但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施，如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来，让他们有“不到香格里拉，枉到中山”的感觉，这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业
波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:
青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理
桌游吧的波特五力及SWOT分析
第三章 桌游吧的波特五力及SWOT 分析 一、行业环境分析 我们将采取迈克尔·波特的五力模型进行分析，其分析图如下： 图3.1 波特五力竞争模型 （一）供应商的议价能力 供应商的议价能力，主要从商家主要投入的生产要素出发，而对于桌游吧而言，租金、购买桌游的成本以及经营实体店中食品开销这三种投入要素，是运营桌游店中在对方产品总成本中比重较大的因素。然而就这三种投入因素而言，三种供应商的溢价能力具有明显的差别。 1. 铺面房东 桌游吧适宜建在人流量较大，年轻人经常出没的区域，并且有便利的交通公共设施作为支撑，而这些地方的租金通常较高，因此认为桌游吧对于租赁方没有太大议价的空间，所以为了降低租赁成本，不少商家采取了签订长期租赁合同。通过走访广州几家有名气的桌游吧可得，在众多经营成本中，租赁成本占比最大。而不同区域的租金、甚至同一区域但不同地标的租金也不仅相同，通常是400元/平方--900元/平方不等，而广州的桌游店通常在大于20平方米，因此成本相当高。 2. 桌游供应商 相比之下，桌游供应商议价能力颇低。首先，广州的大部分桌游店所收纳的桌游并不是正版桌游，从商家口中得知，在广州有一个桌游的批发市场，大部分的桌游经营者或爱好者都会去该地进入“入货” ，成本是相对较低的。但是还是有例
外，例如当一个新品桌游刚推出时，桌游供应商会与人流量大的桌游店铺进行合作，在该店举行该新游戏的桌游比赛，但在此过程中，双方获利均少，但是无论是商家还是供应商，他们看重的并不是通过这次推广赛能获利多少，对于供应商而言，旨在推广该游戏，而对于桌游吧商家而言，旨在通过承办比赛，增加潜在消费者，打响店铺知名度。 3.食品供应商 在这三个成本比例稍高的投入要素中，食品供应商的议价能力是最低的。其实在早期的桌游店，食品供应商还是存在议价能力的。早期的桌游吧会在店内提供酒类饮品以及一些西式小吃，因此都会有特定的食品供应商，但是在2014年前后，这种提供酒类饮品以及小吃的桌游店越来越少，或许是出于节省人工和材料成本的缘故。而发展到现在，大多数的桌游店只提供一些普通的饮料，而采购的方式大多数是从临近的小型超市进货，并没有形成很明显的食品供应链的关系。（二）购买者的议价能力 当前，年轻人对新的娱乐方式有大量渴求，桌游吧作为一项能满足群体聚会，进行面对面的游戏交流的娱乐方式，亦深得年轻人喜爱。但同时，除桌游吧之外，新兴的娱乐方式，例如真人CS、密室逃脱，以及传统的娱乐方式亦分散消费者市场，因此很有必要对桌游顾客的议价能力进行讨论，而这个讨论方式将从桌游吧的两种定价方式入手。 1、按人均计算的方式 按人均计算的桌游把消费方式比较常见，这种消费模式主要是不论一行人的人数，每个消费者都有一个类似“最低消费”，这个“最低消费”包含了一杯饮料和无限时的桌游时间。而不同区域的收费起点不一样。就以广州桌游最大集中地江南西而言，该地的百分之五十的桌游店铺形成了价格联盟，收费均为25元/人，而在消费较高的天河以及地标北京路等地方所谓的“最低消费”起点较高。但这个价格并不意味着消费者在店铺里消费的最终价格，因为桌游吧会在店里提供特色饮品或者小食，因此（例如25元）是一个入场费用，交了这个入场费就能在当天无限时娱乐。 2、按钟数计算的方式 按钟数计算的方式适用于消费高峰时段或法定假期。第一种以人均计算的消费方
用波特五力模型分析风电企业
用波特五力模型分析风电企业 用波特五力模型分析风电企业 (1)新进入者的威胁 与其他行业相比，风电行业的资金密集型与技术密集型的特征，对于进入风电行业的企业而言具有较高的门槛。第一个是来自政府方面的门槛。电能作为生产生活中比不可少的能源，与国家能源的长期发展战略密切相关。风电行业的发展受到国家能源局的严格控制，具有行业从业资格和许可证的企业才能从事风电生产。第二，风电产业的规模经济所带来的门槛。新进入的风电企业需要面临的一个巨大考验，那就是要投入巨额的资金与现有风电企业展开激烈的市场占有率争夺（见图2），或者由于资金的有限，仅能在规模以下生产，加上成本无法降低，必然在竞争中处于不利地位。这些都会给风电企业产生很大的压力。第三，由于资本需求产生的门槛。近年来，国家不断提高了风电行业的进入标准，随之而来的是，进入风电行业启动资金上的水涨船高。建设一系列符合要求的厂房和购买生产线，使得资金的需求量越来越高。然而，虽然进入风电行业存在重重壁垒，但由于我国人口众多，能源消费市场潜力巨大，且能源产业回报利润丰厚，近年来，一些实力雄厚的大集团公司，例如华瑞集团、国电联合动力、金风科技股份有限公司等纷纷控股收购风电企业；国外更多的风电巨头如Vestas、GE等公司也试图通过独资或合资的方式进入我国风电能源领域。新的进入者使整个风电行业的竞争变得更为激烈。 (2)行业中现有企业的竞争 行业中现有企业的竞争包括两个方面：一是国内风电企业与国外风电企业之间的竞争。据报道，自2006年以来，我国风电装机容量以近90%的年均增速急速扩张，并在2012年跃升成为全球第一大风电大国。同时风机设备制造企业也一拥而上，在2009年形成了超过80家整机企业。如全球最大的风电设备制造商丹麦维斯塔斯公司，拥有世界领先的风机研发、制造、销售技术。自2005年以来，已累积增资五次，投资额高达3.63亿美元。国外风电巨头凭借在资金和技术等方面的优势，正逐步扩大在我国风电领域的影响力，成为了我国风电企业的强有力的竞争对手。二是国内风电企业之间的竞争。从企业性质看，国内风电企
(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
饮料行业的波特五力竞争模型分析
饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。 第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。
可口可乐市场营销推广策略分析-SWOT分析-4P战略-波特五力模型
Marketing Plan and Research Report of Coca-Cola
Table of Content Executive summary (2) External environment analysis (2) Market strategy (6) Marketing research result (6) Marketing mix summary (7) Detailed strategy for promotion (9) Controls (11) Reference list (13)
Executive summary The Coca-Cola Company (“Coca-Cola”)was founded in 1886 which is ranked number one in the beverage industry. The company manages more than 500 nonalcoholic beverage brands, and four of the top five nonalcoholic sparkling beverage brands are owned by Coca-Cola. According to its 2012 annual report, the whole group’s net operating revenue amounted to 48.02 billion USD (The Coca-Cola Company Annual Review, 2012). In addition, Coca-Cola accounts for approximately 37.1% of all the soft drink market, followed by PepsiCo at about 30.2%, and Dr. Pepper Snapple Group at 21.4% (Faber, 2012). In the long-standing viewpoint, Coca-Cola has an inclination to expand its market share to 50% and its sales revenue to 500 billion USD in the 2015 (Hofstede, 2012). Although its prosperous status quo, the company is also facing against an intensified competition. This report is aimed at analyzing the overall marketing strategy of Coca-Cola to find out the potential vulnerabilities. Then, based upon the analysis and in-depth research, it will outline the strategic plan for the future in order to further enhance Coca-Cola’s marketing status. External environment analysis A well-rounded analysis of company’s environment will be beneficial for the comprehensive understanding of the situation. First, it is better to research Coca-Cola’s external situation which includes three parts: macro-environmental factors, micro-environmental factors and competitive strategy. For the macro aspect, this report utilizes PEST model which examines the changes in a marketplace caused by Politics, Economy, Social and Technological factors.
波特五力模型分析
波特五力模型分析——中国汽车行业 1、新进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 （3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2、替代品的威胁 在我国替代品威胁主要来自三方面。 1.轨道交通。进来大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。 2.高铁。按照国家中长期铁路网规划，到2020年，中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上；加上其他新建铁路和既有线提速线路，中国铁路快速客运网将达到5万公里以上，连接所有省会城市和50万人口以上城市，覆盖全国90%以上人口。按照中长期路网规划，未来五年内，我国高速铁路建设都将维持大规模投入，投资额将保持在每年7000亿元左右，共计 3.5万亿元左右。近日在北京召开的第七届世界高速铁路大会上，国务院副总理张德江在演讲中明确指出，中国已将高速铁路作为优先发展的战略性新兴产业。 3.随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽
运用波特五力模型分析我国 医院战略
运用波特五力模型讨论医院战略发展问题 社会主义市场经济形势下，医疗行业之间的竞争日益激烈。年以来，由于计划经济的历史性原因，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。各大小型医院的管理者没有相关的管理学知识与背景，医院的战略管理面临严峻的考验。 1我国医疗市场的发展现状 1.1 随着我国改革开放的不断深入、社会主义市场经济的逐步建立和完善，医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。医院之间的竞争日趋激烈，市场经济的发展使医院成为独立运营的经济主体，国家医药卫生体制改革的不断深入推进也造就了医院的社会竞争环境。现在，医疗市场逐步对外开放，其他社会主体参与医疗行业，使医院的生存和经营环境发生深刻的变化。在面对国外竞争者威胁的同时，各大中小型医院也同时面临着多种成分的医疗服务提供者之间的竞争。 1.2 国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局我国的医院布局多年来因为计划经济的原因，形成了各行各业办医局面，各自为政，各医院的经费来源、人员分配自成体系，国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。大城市和经济发达地区医疗资源相对过剩，人才、设备过分集中，形成浪费局面，因市场份额有限竞争日趋激烈；而经济落后地区医疗资源匮乏，因人才和设备的严重缺乏医院也无竞争力，难以承担起救死扶伤、防病治病、为人民健康服务的重任。一方面是资源严重过剩，而另一方面是资源严重匮乏，分配布局严重失衡，这种状况使处于市场经济中的医院经营举步维艰。 1.3 我国医院管理的现状从管理人员结构看，大多数医院的院长是医疗方面的专家，但没有经过管理方面的专业培训，经济管理、法律等相关知识不足；对医院发展的战略思考和战略管理没有深刻地认识，不明确自身的优势与劣势，对环境的变化、发展的机会和威胁认识不足，对医院所处的地位没有准确的定位，竞相购买先进设备，只顾眼
用波特五力模型分析某一行业的竞争态势
用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表：
影响潜在进入者的因素（进入障碍） 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析 （一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）
波特五力分析法
波特五力分析法 五力分析法是由波特（Porter）提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，如图所示：一、供应商的议价能力 供方主要提高投入要素来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价力量： 1、供方有比较稳固的市场地位，不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制。产品的买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户； 2、供方的产品具有特色，买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；二、购买者的议价能力 购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者具有讨价还价力量： 1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例； 2、卖方规模较小；
3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向 多个卖主购买产品；三、新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。四、替代品的威胁 处于同行业或不同行业中的企业，可能会生产新一代的产品（替代品），从而产生相互竞争的行为。替代品的竞争 会以以下形式影响行业中现有企业的竞争：1、现有企 业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；2、由于替代品生产者的 侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色；3、源自替代品 生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。五、同业竞争者的竞争程度 多数行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一 起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
波特五力模型的案例分析
波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。 （2）原油批发企业的资金要求：注册资本不低于3000万人民币。 （3）销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。（4）政府政策：原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。 （5）国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。