浅谈宽带薪酬方案中中值的确定

浅谈宽带薪酬方案中中值的确定

薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。在我们通常的薪酬管理咨询实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是客户方的原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是客户方的原始数据由于某些原因不便提供给咨询项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。

对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值：

假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列是薪酬水平数据值，如：

根据这两列数据，我们可以通过在EXCEL中添加趋势线的办法制成类似于下图所示的散点图，其中纵轴代表职位的市场薪酬水平，横轴表示职位的评价点数。其中的红色直线我们就叫薪酬政策线。

我们通过数学计算，代入X值即可求出相应的Y，即经过平滑处理以后的各职位薪酬水平。假定根据上述计算公式，我们得出如下图所示的与11个职位等级相对的薪酬区间中值：

对于第二种情况，处理起来就比较困难，咨询项目组只能给客户搭一个简单易懂的框架，客户通过这个傻瓜式的框架自己不断的调整，最终确定薪酬区间的中值，步骤如下：

第一步、确定中值的位置。我们假定某客户的岗位经岗位评价后，所有基准岗位被划分为8级，同时每级又被划分为5档，这样每一级的C档所对应的薪酬水平其实就相当于每一级的中值。

第二步、确定测算中值的公式。这一步非常重要，我们先假定公式为Y=S基*BeAX（x为档数，Y为中值），然后通过方程运算解出A和B，B=eAX1，A=LN（Y2/Y1）/（X2-X1），其中Y2/Y1就相当于两个基准中值的比值或者说基准等级的收入差距比，X2-X1就相当于作比较的两个基准中值对应的档差，这样的话客户只要确定了X1所对应的薪酬中值，确定了Y2/Y1

的值，也就是基准等级的收入差距比，就可以得到一条薪酬政策线，客户可以通过不断的调整Y2/Y1的值和/或X1对应的薪酬基准中值就可以得到不同的薪酬政策线，直到最终满足客户自己的目前薪酬状况和期望薪酬状况为止，这样我们再根据这条薪酬政策线来确定不同等级的薪酬中值。上述复杂的过程我们通过EXCEL的设计可以达到完全自动化和傻瓜化。

客户只要在EXCEL表中不断地调整两个基准岗位薪酬的比值和/或基准值就可以得到不同的税前岗位价值工资总收入，也就得到了不同的薪酬政策线和不同的薪酬中值。

薪酬体系设计

一、薪酬体系的目的：

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。

二、薪酬体系的组成部分：

许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪

酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。基础工资

+津贴

+绩效工资

+额外福利

=总体薪酬

薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限

和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异。

绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。

额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。

本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建立更加复杂的薪酬体系。

以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。

三、典型的薪酬体系设计的步骤：

下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。

步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。

我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。

步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。

一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。

在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。

典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而

使薪酬体系设计者能够确认每一关键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足某一特殊组织的需要。

一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的X轴上标出工作评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时，对薪酬设计所带来的挑战。

因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表1—1给出了散点图、回归方程和推出的市场工资线。

在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计

者常使用工资水平和生活成本在过去的变化来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施，所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资水平和生活成本的变化。

在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。

随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有150点到300点之间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。

步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估

了。如果建立工资等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。

当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这一工资范围的中点。

为了理解这一过程，我们不妨考虑将0—150点之间的工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点的工作将是75点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资应为15，500美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资结构中的其他工资等级的中点工资。

在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或“带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。

工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资

最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围）

最高工资=最低工资*（1+工资范围）

例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为15，500美元，工资范围为30%，那么这一工资等级中的最低工资为13478.26美元，最高工资为17521.74美元（最高工资=最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工资结构的例子见图表1—2。

虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它们的结果将在第四章进行进一步的讨论。

最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的增长。

就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。

一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。

在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将在第5章展开。

步骤4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。

内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是

影响组织吸引、保留和激励员工的能力的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。

造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。

除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪酬管理人员可以使用像compa_ratios等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中进行分配的，以帮助确定潜在的问题。

薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策

和程序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。

随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。

以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些将在第五章进一步作出讨论。

小节：

前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法

案例简介：

为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节提供，更广泛的信息将在第6章提供。

目标公司及外部环境的描述：

在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬体系。这一案例被分成了4个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的4个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为2家公司之一设计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和LSM制造公司——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的WITCHICA。第6章包括了这两家制造公司的外部环境、工作描述和工

资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。

配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完成这一章的模块如何使用JOBEVAL软件的指导。附录1包含了JOBEVAL的每一项功能的详细说明。一旦你对JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明和指导之下开始设计薪酬体系。第二章模块一：工作评价

本章将向你提供作出以下决策所需要的信息：

决策一：选择什么样的工作评价方法？

决策1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？

决策1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？

决策2：采用哪些工作评价要素？

决策2A：采用多少个评价要素？

决策2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？

决策2C：要素的每一等级的定义和点数？

决策3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？）

决策4：如何决定要素的相对权重？

决策5：如何在要素之间和等级之间分配点值？

决策6：谁来进行评价？

工作评价的结果：

工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法，可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。工作分析：有效的工作评价的基础

决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别重要的。

第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工

作描述往往并没有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致工作评价中必然出现一定程度的错误。

工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。

决策1：采用何种工作评价方法？

工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。

有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。

在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它

们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对价值差距的信息）。

工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。

在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。

我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间

的关系。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。

决策1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨询公司购买一个现成的被修改过的系统？

这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点：

购买现成的系统

优点：

1、这一系统可以很快地投入正常运行。

2、咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。

3、一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能力

4、可以避免内部政治问题

【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”

【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算” 文/赵日磊 【概念解释】 一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。 （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。 1.第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。

（2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。 2.第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 3.第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点，如表6-23所示。 表6-23宽带薪酬测算表示例

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案 所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧 一、宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制

的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位

浅谈企业薪酬概对企业管理的影响

浅谈企业薪酬概对企业管理的影响 内容摘要 薪酬管理制度是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是发挥企业人力资源作用的重要手段。合理的薪酬管理制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竞争能力。本文是以上海菲尔特空气净化技术有限公司现有的薪酬管理制度为研究对象，运用相关的薪酬管理理论知识，结合企业的实际情况，对企业现有薪酬管理制度上存在的问题进行研究，最后对其薪酬管理制度进行完善和再设计。同时加强了自身对薪酬管理的认识，提高自身的综合实践能力。关键词：薪酬薪酬管理薪酬制度 文献综述 随着市场经济的飞速发展和我国社会主义市场经济与国际的接轨，企业在人力资源管理上越来越受到重视，薪酬管理制度是企业人力资源管理工作中一个非常重要的环节。一个完善的薪酬管理制度是企业能否持续发展的重要保障，建立一个合理的、符合企业发展战略需要的薪酬管理制度，从根本上保证人力资源竞争的优势。一个优秀的薪酬管理制度能够激励员工的积极性，推动企业的发展，一个不完善的薪酬管理制度不但降低激励效果，同时还对企业的发展起到负面作用。因此建议一个完善的、符合企业发展的薪酬管理制度，对处于当前知识经济时代的企业是非常重要的。 本文以上海菲尔特空气净化技术有限公司现有的薪酬管理制度为研究对象，在分析企业薪酬管理制度现状的基础上，针对其存在的问题，理论联系实际，提出符合企业发展、具有针对性的对策建议，并对企业现有薪酬管理制度的不足之处进行改善和再设计，使企业的资源发挥最大的激励作用，最大限度地调动员工的积极性，为企业创造最大的价值。 关于菲尔特公司薪酬制度的研究 一、相关薪酬理论研究综述 (一)薪酬理论概述 所谓薪酬，就是在存在雇佣管理的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。企业向员工提供的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分。薪酬管理目标根据企业人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面：一、建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才。二、激发员工的工作热情，创造高绩效。三、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。①薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结果和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制过程。 (二)薪酬设计的理论基础 薪酬问题关系到企业与员工的利益，它直接影响到员工对工作的满意度和企业的整体绩效。薪酬理论及其管理实践问题一直是经济学界和管理学界关注的焦点，它经历了一个不断探索、不断发展的过程，形成了一些具有代表性的薪酬理论。这些理论中既有利润分享计划、工资差异理论、人力资本理论等一些传统理论，也有全面薪酬理论、宽带薪酬理论、自助式福利等一些现代理论，对企业进行薪酬管理都有着重要和深远的影响。② 随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。宽带薪酬理论。始于20世纪80年

案例一：《宽带薪酬体系的设计》

案例一：《宽带薪酬体系的设计》 1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级; 2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。 3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中; 4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。 薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍; 职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。 晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。 这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。 宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

宽带薪酬管理制度说明书

宽带薪酬管理制度 说明书 1

宽带薪酬简析 什么是宽带薪酬 在市场上,随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用,宽带薪酬作为一种薪酬管理模式,得到了日益广泛的讨论和关注。那么,究竟什么是宽带薪酬,宽带薪酬兴起的原因是什么,以及如何准确地理解宽带薪酬从而更有效的加以应用,是需要企业慎重思考的问题。 首先,所谓”宽带薪酬设计”,就是企业将原来相对比较多的薪酬级别,合并压缩为几个级别,同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是,薪酬级别少了,级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比,这种新型的设计体系,使得员工有可能在很长一段时间内,做同一个职位,但在同一个级别内部,因为个人能力的提高,或者个人业绩的提升等原因,收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变,岗位级别的提升而导致收入的提高。 从宽带薪酬的概念和含义,不难理解,宽带薪酬的应用与企业其它几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别,反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位,以岗位不同确定工资相比,宽 2

带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献,强调个人差异,激励个人努力的文化特征。 宽带薪酬兴起的原因 对于宽带薪酬的理解,除了这一制度概念本身以外,还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。 首先,随着市场竞争的日益激烈,企业所面临的外部环境日益复杂,企业的战略不断地需要调整,要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力,因此对于企业的员工,特别是核心员工来说,工作内容不再是稳定的,面临着经常的或者比较大的变化,这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多,对于岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况,导入宽带薪酬,在同一级别内拉大员工之间的差异,弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷,能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境,经过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。 3

宽带薪酬设计流程

宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 我们的职级工资，目前设计为“宽带薪酬设计”， 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 在传统的金字塔型组织结构中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

奥克斯的薪酬管理浅析

奥克斯的薪酬管理浅析 很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。 比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。 一、现代薪酬管理发展的新趋势 1、全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。 2、“以人为本”的薪酬管理方案 这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。 3、薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。 4、雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 5、宽带型薪酬结构 宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一

宽带薪酬设计.doc

宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： ?打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 ?引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

XXX公司薪酬管理制度(宽带薪酬完整版)

XXX 公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为适应公司发展要求，建立一套科学、规范的现代企业薪酬管理体系，促进公司人力资源战略的发展，强化薪酬管理的激励、约束机制，促进员工绩效改善，稳定员工关系，吸引、保留和激励有才干的员工，为公司总体目标的实现和可持续发展提供支持。 第二条薪酬设计的原则： （一）公平性原则 岗位薪酬的确定是建立在规范的岗位价值评价基础上建立的，坚持以岗定薪，岗变薪变的原则，员工薪酬与员工的绩效表现、工作态度和能力相联系，能上能下，并确保薪酬调整的过程和原则保持公平性。 （二）外部竞争性原则 薪酬体系的设计和薪酬水平对外保持一定的竞争性，有利于吸引、稳定和发展人才，更有利于企业目标的实现。 （三）激励和约束性原则 薪酬管理的目的就是要激励和约束员工，注重绩效表现，提高员工主动性和创造性，提高绩效表现，规范员工行为，促进公司总体目标的实现。 （四）合法性原则 薪酬的设计要符合国家法律、法规和政策规定，保证员工合法权益，维护公司信誉和形象。 （五）适应性原则 薪酬设计坚持与公司目前所处的发展阶段、行业特点相适应；员工薪酬的确定与岗位、工作能力和绩效表现相适应；薪酬策略与公司经济效益、支付能力相适应。 第三条本制度适用于XXX公司全体员工。

第二章薪酬的确定 第四条薪酬等级的确定 根据岗位价值评价结果，公司薪酬等级共分16个薪级，每个薪级中包含10个薪档。 第五条薪酬等级的调整 岗位职级一经确定，保持相对稳定，如岗位职责发生重大变化或新增岗位等情形，需对岗位对应的职级重新进行评估。 第六条薪档的确定 新录用员工的薪酬依据对员工的能力素质评估、市场供需状况、市场薪酬状况和公司同职级岗位员工薪酬状况综合确定，在岗员工依据员工绩效表现、能力素质以及市场供需状况确定。 第七条薪档的调整 薪档是对员工个人能力以及过往绩效表现的反应，短期内保持相对稳定，其他可调整的情形： （一）岗位职责发生较大变化。 （二）公司薪酬整体调整。公司会每年对员工薪酬进行梳理，完成当年经营目标，对全体员工薪酬进行普调。 （三）个人能力和绩效表现。 （四）公司认为应当调整的情形。 第三章薪酬结构 第八条薪酬结构 公司员工薪酬包括岗位工资、绩效工资、补贴、加班工资和福利六个部分。公司总监及以上人员实行年薪制，以劳动合同及补充协议约定的内容为准。 （一）岗位工资 岗位工资根据岗位责任大小、能力要求、工作的强度和难易程度等因素确定。 （二）绩效工资

浅谈电力企业宽带薪酬的应用

浅谈电力企业宽带薪酬的应用 发表时间：2015-01-08T11:22:22.333Z 来源：《科学与技术》2014年第11期下供稿作者：林晖燕张珺珺[导读] 尽管宽带薪酬模式在我国的实践经验尚浅，却已经取得了惊人的成果，不少正在使用这种薪酬模式的企业已经获得了一定的效益。 国网厦门供电公司林晖燕张珺珺 摘要：作为一种新型的酬薪模式，宽带薪酬模式一直都备受我国企业的关注，这主要是因为宽带薪酬能够推动我国传统型的垂直薪酬结构的发展和改进，甚至可以替代传统的垂直型酬薪模式。而对于电力企业来说，这种新型的酬薪模式不仅能够吸引更多的人才，还可以让薪酬方面的经营成本分配得更加合理。 关键词：宽带薪酬；岗级；薪级；积分管理 一、前言宽带酬薪模式第一次出现在人们的视野中，是美国海军在1980 年进行中国湖示范项目中创立的。而在九年后，通用电器企业成为了全球第一家试用宽带薪酬模式的企业。随后，有更多家企业和公共机构也开始试用宽带薪酬。这种薪酬模式一直发展至今，已经成为了美国最流行的现代薪酬模式。美国《财富》在2005 年曾经做过一个详细的调查，在美国已经有六成企业在使用这种新型的薪酬模式。但是宽带薪酬模式我国的推广工作却是近几年才正式开始的。尽管宽带薪酬模式在我国的实践经验尚浅，却已经取得了惊人的成果，不少正在使用这种薪酬模式的企业已经获得了一定的效益。不过，由于这种这种薪酬模式是由美国的传统薪酬模式改变而来的，不论是在理论知识，又或者是实际应用方面，始终存在某一部分与我国国情并不符合的问题和不足。而本文将会简单分析电力企业在应用宽带薪酬模式需要注意的事项。 二、宽带薪酬模式的简介宽带薪酬的出现，是为了能够帮助企业完善和完成组织扁平化、进行全新的流程管理等工作的。那为什么这种新型的薪酬模式能够有如此大的威力呢？传统的企业薪酬模式，是在企业内部存在着十几个，甚至有二十几或以上的薪酬等级或者狭窄薪酬区间，这种薪酬模式不仅不利用企业薪酬经营成本资金的管理，还会令企业内部出现不少管理方面的问题。而宽带薪酬模式能够把这么多级数的薪酬等级压缩成几个相互重叠区间很小的宽泛酬薪区间，又称酬薪宽带。主要的管理方式就是把每一级的薪酬级别所对应的薪酬范围拉大，从而令简化企业的薪酬管理和操作流程，帮助企业形成一个全新的薪酬等级管理系统。宽带薪酬属于一种战略性的薪酬模式，因为宽带薪酬体系是要以激励员工个人努力的目的开展工作的，充分体现出尊重员工个人贡献，强调个人差异的工作和分配原则，这对于完善企业薪酬系统有着十分重要的影响。 三、宽带薪酬在电力企业作用作为国有企业，电力企业受到传统的薪酬管理制度的影响，企业内部的等级思想根深蒂固，对于电力企业的薪酬工作的发展和影响较为严重。这种管理情况会令员工只重视自身岗位的提升，而忽略了对自身综合素质的全面提升，从而令电力企业的发展步伐停滞不前，更不用说如何成为电力企业不断前进的推动力了。而电力企业使用宽带薪酬模式能够恰如其分地淡化，甚至消灭这一现象，不仅能够帮助员工得到更加出色的工作表现，还可以帮助企业不断发展：（一）淡化员工的职位概念 在这种薪酬模式下导致以下问题：（1）员工追求岗级提升的动力远大于在本岗位提升薪级的动力，错误的职位概念不断加工；（2）对于在岗级和薪级提升都没有空间的员工，会失去积极的上进心，在工作中得不到应有的激励和奖励，对于提升自我综合素质的意识更是逐渐变得更加薄弱。 （3）在不变动岗位的情况下，薪级只升不降，对于屡犯错误的员工，只是按次给予惩处甚至惩处不到位，缺乏长效的处罚机制。 电力企业采用的薪点值薪酬模式，即在同一岗级划分了若干薪级，员工在不变动岗位的情况下可通过取得职称或技能等级等方式晋升薪级，以提升薪酬水平。这种薪酬模式下，高岗级的薪点总是高于低岗级的薪点，同岗级不同薪级间的差距小，薪级只升不降。 如果电力企业使用宽带薪酬模式的话，就能够让员工们在工作过程中得到适当的鼓励和激励，即使是相同岗位等级的不同员工，只要努力工作，业绩不俗，即使岗位等级不高，也能够得到令自身满意的薪酬。在这种薪酬管理氛围中，即使员工的岗位等级没有得到连续的提升，也能够安于本职，在自身的岗位上不断追求卓越的业绩。 （二）让电力企业的薪酬制度变得更加灵活在宽带薪酬的体系中，不同岗位等级之间的薪酬等级是会有部分重叠的。电力企业如果使用宽带薪酬模式，再辅以灵活、量化的薪档动态调整机制，不仅能够令企业的薪酬制度变得更加灵活，还可以帮助企业内部的员工不断提高自己的工作能力，完善自身的综合素质。

浅议基于宽带结构的薪酬体系设计

浅议基于宽带结构的薪酬体系设计 由于经济全球化和知识经济的发展，组织的扁平化逐渐成为现代企业的发展趋势。因此，具备灵活性和创造性的宽带薪酬在企业薪酬体系构建中得到了更加广泛的应用。本文即简述了企业进行基于宽带结构的薪酬体系设计的基本流程，对于企业宽带薪酬体系的构建理论和实操有着一定的借鉴意义。 【Abstract】Because of the economic globalization and the development of knowledge economy，the flattening of organization has become the trend of modern enterprise. Therefore，the broadband pay with flexibility and creativity in the construction of enterprise pay system has been more widely used. This paper introduces the basic process of the design of salary system based on broadband structure，it has certain reference significance for the construction in the system of the enterprise’s broadband salary system. 标签：宽带；薪酬体系；设计流程 1 引言 随着经济全球化的发展和企业发展环境的变化，层级众多的组织结构逐渐被能够有效提高企业管理效率的扁平化的组织所取代。但同时，扁平化组织也带来了管理層次和管理岗位的减少，员工晋升难以实现，导致组织激励效果的减弱。为拓展员工激励的途径，宽带薪酬应运而生。宽带薪酬就是将多的薪酬等级压缩成少数几个等级，同时将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大。 宽带薪酬的设计遵循薪酬体系设计的基本流程，但在工作分析和工作评价方面的侧重程度，以及薪酬带宽确定和等级划分方面，也有其特殊性。[1] 2 基础性工作 2.1 宽带薪酬的适用性 在构建宽带薪酬体系前，首先要对本企业是否适合实行宽带薪酬进行审视。 首先，宽带薪酬正是由于企业的扁平化趋势而产生的，因此，与宽带薪酬最为适应的就是扁平化的组织结构。 其次，在薪酬改革中，企业文化是先导。因此，需要建立平等创新的价值观和流畅的沟通机制，引导员工重视能力和绩效的提高。 再次，需要企业具备较为健全的人力资源体系基础。 最后，宽带薪酬更适合于技术型、创新型企业。因为在这类企业中，创新、

宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用_张鹏

54企业改革与管理 2015年12月下 摘　要：随着社会进步知识经济的到来，对于企业发展而言，迅速建立全面、科学的薪酬管理系统有着非常重要的意义。宽带薪酬的应用普及在很大程度可以帮助企业实现组织结构变化与绩效管理模式的相互适应、完美统一。因此，在实际运用过程中，这种新型的薪酬结构设计系统不但可以提高企业的核心竞争力，而且对于充分实现企业人员与岗位的匹配有很大的帮助性。促进了员工发展自身能力和工作绩效的提高。所以，企业应该结合自身的组织运营模式、管理体系、以及绩效管理等方面综合出发、探索出适合本企业发展的薪酬管理体系。 关键词：宽带薪酬；企业薪酬管理；运用探析 宽带薪酬，是企业人力资源管理体系中薪酬管理的重要方法之一。而作为一种新兴的薪酬结构设计方式，其将会全面改进传统带有大量等级多层次化的垂直型薪酬结构模式，甚至将其完全替代。所以，很多企业简单的认为，只要采用了宽带薪酬体系，就可以提升本企业的薪酬管理以及人力资源管理水平，从而为企业提高发展效益。但事实证明，每一种薪酬管理模式不管新生的还是原有的，其都在一定程度上存在着优点和不足，宽带薪酬虽然应用逐渐广泛，也依然在保有优势的同时，存在缺憾。由于我国企业的现实情况、发展战略等因素，使得对于宽带薪酬模式的实施有所制约。本文将主要对宽带薪酬管理制度的概念以及企业对宽带薪酬的实际运用策略等问题，进行探究分析，希望可以帮助企业更好的实现新时期的发展管理战略目标。 一、宽带薪酬的概念及特征 宽带薪酬创建并应用于20世纪90年代，是在传统薪酬管理模式难以适应社会发展要求的情况下，产生的一种创新型薪酬设计模式。其理论就是旨在改变企业原有的数量较多的工资级别的跨度范围，实现企业组织内部少数跨度较大的工资范围。其对原有的企业的多层次薪酬等级简化，将其整理成几个简化后的级别，从而取消替代原有的狭窄繁杂的工资级别，从而来将传统的模式给员工工作间造就的等级差别打破。与此同时，也扩大每个薪酬级别所对应的薪酬调整范围，使之形成一种更适应社会发展、行业变化、企业调整战略需求的薪酬管理体系。 那么，相对于传统的等级式薪酬管理模式，宽带薪酬模式具有以下几个特点： 1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，使企业员工的职位等级和工作岗位等级差距都被缩减，为企业提高效率以及创造学习型的企业文化奠定了基础。同时，这样也有助于企业完善自身组织结构，可以更加有效的适应外部环境的变化需求。 2.促进员工重视个人技能的增长以及工作能力的提高。宽带薪酬体系下，薪酬的高低取决于个人的工作能力，这就使得员工能够更加积极更加主动的通过相关领域的学习和职务轮换，来使自身能力得到不断的提升，进而来获得企业更多的回报。 3.有利于企业内部员工间的职位轮换，帮助企业对新组织的职能成长和开发。从而帮助企业增强核心竞争优势和整体绩效，更好的实现企业发展目标。 二、企业对宽带薪酬的实施策略1.指定宽带薪酬的应用原则（1）企业内部公平原则 企业薪酬管理公平性不仅是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，而且也是体现社会分配公平性的重要部分。企业管理人员在设计员工薪酬工作中坚持公平性原则，有助于员工对管理工作的积极配合，有利于提高工作效率。宽带薪酬主要是以绩效评估作为设计基础，其公平性主要表现在结果和程序公平两个方面：第一点，结果公平，即企业员工对薪酬待遇调整是否公平的评价及满意度。二是实施程序的公平性，员工根据薪酬制度实施的公开，包括员工与员工之间，员工和企业管理者之间的有效沟通、以及员工参与薪酬制度设计和管理工作，对企业实施新的薪酬管理程序是否公平的判断。 （2）是否与企业指定发展战略相匹配原则 企业改革薪酬体系的最终目标始终定位在，提高推动人力资源管理效能，并进一步服务于企业战略目标之上。所以，企业实施宽带薪酬管理就必须有效结合企业发展战略规划，综合分析企业各方面的能力，量化各方面的发展指标，明确建立新的薪酬管理体系存在的意义。 （3）对员工的激励原则 科学的薪酬管理体系可以充分发挥员工的能动性，但并不是万能的。所以，企业实施新的薪酬管理制度，还应该对员工进行更全面的激励措施。例如，物质激励结合精神激励、外部激励与内在激励的配合、考核培训激励、荣誉激励、薪酬激励相结合等方式。 2.建立符合企业特色的薪酬宽带体系 首先明确企业的人力资源战略目标，了解清楚行业发展的特点以及企业的竞争对手。其次，设计宽带薪酬体系时，要考虑与企业本身的管理方式和组织层级结构的优化相结合。合理的确定工资带，区别人员岗位的级别特点设计科学的薪酬管理。最后，完成管理体系后台前要广泛征求意见，设计出适当的试用期以及过渡期。做好各级任职资格及工资的评级工作。 3.完善宽带薪酬体系 （1）完善企业组织结构和培训体系。 出于宽带薪酬理念的要求，企业在管理过程中要通过适当的进行员工培训，鼓励员工学习成长，使员工正确认识到实施新方案改革的优点，获得企业员工对薪酬改革方案的支持，有助于宽带薪酬的顺利落实与实施。进而促进企业良性的长久发展。 （2）建立健全的绩效考核体系和薪资管理体系 对企业总体薪酬水平做出准确预算，以便与确保在未来一段时间内的支出有一定的程度的良好控制循环。员工薪酬是企业承担的一笔重要支出费用，所以，即使宽带薪酬管理体系设计也不能超过企业自身的发展承受能力。保证薪酬制度一经建立，在保证相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使得宽带薪酬策略、薪资水平和结构都可以随着企业经营发展状况和市场薪酬水平的变化而变化。 三、结束语 总之，对于企业而言，建立具有竞争力的科学薪酬管理体系已成为吸引和留住企业优秀员工，促进企业发展、保持行业竞争优势的关键点。在具体实施宽带薪酬系统的过程中，加强制度创新和管理模式的创新，及时解决在应用技术方面的信息不对称、滞后等问题。为企业营造一个以绩效和能力为导向的人文化企业氛围，为企业更好的适应新时期的发展做贡献。 参考文献 [1]　伍敏.宽带薪酬体系设计与应用研究[D].北京交通大学， 2012. [2]　张文晶.浅析企业宽带薪酬管理[J].今日科苑，2010，（4）： 88-90. 宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用 张 鹏 （国网吉林省电力有限公司长春供电公司，吉林　长春　130021） 作者简介：张鹏（1983—），男，吉林省农安县，大学本科，工程 师，研究方向：职务薪酬管理。 DOI ：10.13768/https://www.wendangku.net/doc/399435377.html,11-3793/f.2015.6004 网络出版时间：2016-01-27 13:28:41网络出版地址：https://www.wendangku.net/doc/399435377.html,/kcms/detail/11.3793.F.20160127.1328.102.html

宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用1.doc

宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用1 宽带薪酬制度在企业薪酬管理中的应用 建国以来我国企业在薪酬管理方面有了根本转变，特别是改革开放以来，更是发生了深刻变化，但是薪酬管理仍然是延续传统的方法并未从根本得到改变。现在，我国的大部分企业一直采用了传统的薪酬制度，无法适应市场经济的发展。 根据当前企业薪酬管理所反映的出的情况，传统的薪酬制度存在着不少缺点： 1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。 2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。 3.级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 4.无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。

5.与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。 为了克服传统薪酬管理带来的种种弊端，宽带薪酬这种全新的管理方式应运而生。所谓“宽带薪酬”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。例如，某个典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200％—300％，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％—50％。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪

宽带薪酬设计范例

员工“宽薪”企业开心 作者：曾庆学 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。 J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不

公司宽带薪酬体系设计方案

薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工