企业案例思考题

1、管理者的角色

张玲是一家造纸厂的厂长，这家厂正面临者一项指控：厂里排泄出来的污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的汁水管理局去为本厂申辩。王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作和销售部门的计划相协调。李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。李刚说，他会解决这个问题的。最后一个是罗兰，她负责文字处理办公室的工作，室里的职工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。

问题：

在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？

2、国际商用机器公司

20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM)视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。它领导着计算机产业的发展，并且他从未解雇过一位员工。

今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理机系统，每年可创造640多亿美元的销售额。但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。

近年来，IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。PC 机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不但开发创新产品满足日益增长的顾客需求。如今，IBM只占有约25%的PC机市场，与20年前50%的份额形成了鲜明的对比。1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊的28亿美元亏损。

看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解IBM了解当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。

IBM的创始人，托马斯 沃森几乎为每一件事情都制定了规则。深色西服，白衬衣，条纹领带是IBM的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求接受频繁的调换。今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但保守形象还是一如既往。具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及温和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍。20世纪60年代—70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人，现在也成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应。IBM仍然承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了

丰富的知识。大部分雇员在进入公司的头6周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少花40个小时的额外时间参加研修。尽管公司遇到财政困难，IBM仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训。如果顾客购买IBM的设备出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。但是强调服务却成了产品创新的代价。尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将“筹码”押在服务上。这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的报酬是，IBM的文化仍集中在服务上。

IBM对其自身问题的反应是进行大规模的重组。1991年，公司解雇了2万人；1992年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯。在所有这些场合，雇员的职务比先前降低了2个—3个等级。你可以想象这些变化对IBM的雇员所产生的影响。公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没人被解雇，突然这一切已成为过去。如果你是一位年薪60000美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受到影响，但你发觉自己是在传达室工作时，你的感觉如何呢？这样的事情就发生在IBM公司，而且是在1992年！

问题：

1.IBM公司的环境因素发生了哪些变化？

2.IBM的历史文化如何制约公司的高层管理层？

3、作为管理主体，应该干什么？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

请问：如果你是蒋华，应该怎样处理这批书？为什么？

4、查克·斯通曼的一天

查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是作20分钟原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5：28！从家里开车到上班地点只需15分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉产品，以私有商标卖给60 70家大型超级市场连锁店。

一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没抱多大希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。

查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升——高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及堪萨简化的组织图中，表明了查克在勒那公司的

等级结构中所处的位置以及他的直接下属。查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。

查克今天早上的心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23，000美元，而过去，他最多只拿到过8，500美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3：30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM 计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上；他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。

查克到达工厂时是5：45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4：30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司：公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分种，但实际上占用了查克20分钟的时间。

现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费45，000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120，000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是，他在10：00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？

看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视

他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，查克发现10：00到了，会计师和厂长已经在他办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11：05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，并特别征求他对与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1：45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3：35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讲座劳工谈判和输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊？查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断地打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？

问题：

1．与一般管理者的工作相比，你怎么看查克的工作？查克属于成功管理者还是有效管理者？2．用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动。

3．用管理职能理论评价查克的活动。

4．在本案例中查克运用了哪些管理基本原理来进行管理？运用得如何？

5．查克在完成他的职责上是有效率的吗？是有效果的吗？请说明理由。

5、既要重“名”又要重“实”

争创名牌是我国经济发展的必然趋势，也是社会主义市场经济领域深入发展的必然选择。一个公司、一个企业集团，只有以“一流的技术、一流的管理、一流的产品和一流的服务”为宗旨，才能塑造出一流的企业形象。在这种形象下生产或经营的名牌产品，才是有源之水、有本之木。

据报载：根据独立国际市场调查机构1999年年中对中国城镇零售监测统计，高

露洁牙膏的市场销售额已跃居中国第一。这是高露洁继1997、1998年连续2年获得国内贸易部商业信息中心日用品千店市场综合占有率监测统计为“中国质量第一”之后，再次取得的又一个“第一”。至此，两大市场调查权威机构同时证明：“高露洁牙膏——中国销售第一”。高露洁进入中国市场短短的几年中，正是实施了名牌战略，在成功之道上才取得了今天的显著成效。

西方经济学中，把消费者购买行为比作消费者的投票行为，货币就是选票。要让消费者手中的“货币选票”心甘情愿地、长期地投放在某一个商品或某一个品牌上来，那绝不是仅靠广告的功能所能作到的。那么，高露洁牙膏的市场销售额跃居中国第一靠的是什么？

一、以一流的质量和服务，占领中国市场

随着中国改革开放的不断深入，越来越多的世界名牌产品进入了中国市场，高露洁是其中的佼佼者。近年，这一世界口腔保健品牌在中国可谓家喻户晓，其成功的关键是高露洁一流的质量和服务。

高露洁棕榄公司于1991年首先与广州洁银日用化工厂共同成立了中美合资广州高露洁有限公司，并于次年在广州经济技术开发区共建占地7万平方米建筑面积达3万平方米新厂房。在中国，累计投资了1亿美元，通过从美国、德国、瑞士等国引进先进技术和设备，并采用了先进的OMP模式进行严格的全面质量控制。据了解，OMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，并有认证机构，作为政府对药物质量控制的规范。高露洁棕榄公司是率先将其引入牙膏生产领域的生产企业之一。毫无疑问，经过了OMP认证的产品则意味着其品质达到了较高的水准。

作为一家跨国的消费品生产企业，高露洁棕榄公司十分重视与消费者的沟通，于是，在1998年4月设立了消费者服务部。以专业、关怀的方式为消费者服务，聆听消费者的投诉、答复消费者的咨询、了解消费者的需求，追求最终“令消费者真正满意”的世界名牌战略。据了解，高露洁消费者服务部门是采取集中处理消费者来函的办法分类整理，逐一回复；安装消费者电脑反馈系统（CRS），进行完善的文案管理；开通消费者免费咨询电话，从而改变了以往只能通过信函和亲临公司拜访才能沟通的方式，为消费者节约了时间，提供了便利；并通过高露洁公司的产品包装，使消费者知道服务部的电话号码及联系地址。这一切都是消费者和高露洁公司之间建立一种互惠互利的关系，赢得高露洁公司在中国的信誉、以及高露洁产品在中国消费者的信誉。正如高露洁棕榄公司的掌门人鲁本·马可先生在即将出席“99《财富》全球论坛”的前夕，对中国新闻媒体表示：“我们对广州高露洁公司的财务状况非常满意。我们随时准备着进一步加大对中国的投资。”“留在中国市场里谋求发展是绝对的，我想不出理由高露洁会放弃中国市场。”他再次表示：“我们非常高

兴将中国总部和生产工厂设在广州，将高露洁的微笑带给了所有中国人。”

二、口腔保健专家的形象定位

1992年9月，当第一支由广州高露洁公司生产的高露洁牙膏投放市场时，似乎是作为特殊高薪阶层的高消费象征。鲜艳亮丽的红白图案和手感轻软的塑料挤压管，都给人以耳目一新的感觉。高露洁用专业医生和对比实验构成的电视科普广告，以其强大的专业说服力深深打动了广大观众。同时，为满足不同消费对象、层次的需求，在短短的三四年时间，高露洁这一世界品牌的牙膏、牙刷，以及护肤护发用品、衣物护理用品，专门营销高露洁品牌的零售商、批发商和分销商已经内遍布中国的400多个城市里。实现了高露洁在中国的营销战略目标，更重要的是它有强大的技术力量为支撑。仅设在美国新泽西州的高露洁研究和发展部门的总部，就拥有100多位具有博士学位的专家，他们有些是牙医，有些是拥有包括微生物、化学、化工、病理学、药物学及其他专业的科学专家。在中国，高露洁也设有技术部，培养、启用国内人才，进行产品及原材料的研究与发展。由此，不断推出适合中国消费者需求的产品，目的是让人人享有口腔卫生保健，拥有“甜美的微笑”。

高露洁公司推广过程中，非常重视与中国医学机构进行联系、合作，携手开拓口腔保健产品市场。中国口腔医学会是中国口腔医学科学技术工作者的学术性群众团体。1996年开始，高露洁公司就积极地和该学会合作，成为该学会1996年成立时的第一个朋友，承诺要为中国口腔医学事业的发展做出贡献，并共同举行了多项活动，从而在实践中改变了许多中国老百姓的牙防观念。每逢每年的全国“爱牙日”活动，高露洁公司作为世界头号的口腔保健用品公司当仁不让，投入相当大的人力、财力。另外还大力在中国的牙科行业推出各式各样的牙防健齿活动和赞助计划。

高露洁的决策者及其员工们深知，树立有高度社会责任感的企业公民形象，赢得消费者乃至社会大众的信任与尊重，对于企业的成功至关重要。每年，高露洁棕榄公司投入数千万元为中国人民谋福利，除了致力于少年儿童的口腔保健的知识教育外，还参加了各项的慈善活动，包括捐助贫困母亲、“希望工程”、捐款救灾、资助“国际微笑行动”为患有唇裂、颚裂等畸形残疾儿童和少年，进行免费外科整形修补手术和康复治疗，让“甜美的微笑”重现在他们天真可爱的脸上。

高露洁是世界名牌产品，它一跨入中国的市场就以口腔专家的形象定位。经短短几年的拼搏，如今在中国城镇的零售市场销售额、市场占有率均获得“中国销售第一”。真可谓，高露洁赢得了中国消费者的认可。

三、人才是最重要的资源

高露洁公司十分重视人才，每年从各类优秀大学招聘具有强烈的进取心、创造性、具备领导才能、出色的分析能力、良好的语言交流能力，并具有优秀合作精神

的人。公司根据生产经营的实际需要和员工的表现，潜质及接受能力，安排员工接受各种培训、教育。通过独特培训、教育把他们培养成为一流的管理人才。

高露洁关怀员工的承诺就是通过种种计划和奖励在工作中有业绩的个人和集体。1995年推行“你可创新”奖励计划就是其中一项，它真诚为每个员工营造施展才华的机会，最有效地挖掘员工的创造力，凝聚每位员工的创新建议。为此，每位员工都可能因个人或团队的创新成功及努力而获得提名及奖励。至1998年年底，短短三四年里，提名人数达到3000人次、1300多项。1996年的“磷钙国产化”、1998年的“牙刷镭射包装”项目，是在强手入林的众多项目中脱颖而出获得年度的全球奖，它的成功是团队合作精神的集中体现、智慧的结晶。

四、志在长线、立足基础

高露洁作为全球最大的专业生产口腔保健用品公司，自1990年初进入中国市场以后，除积极组建合资公司，生产世界品牌产品外，一直注重培养与消费者的感情，产品的推广计划带有浓重的公益色彩，具有相当巨大的企业亲和力。在中国更积极支持国家到2000年人人享有初级口腔卫生保健的总体目标，成为第一家在中国推行口腔教育计划的公司，包括：在技术研究和社区教育计划等领域中与国家教育委员会合作，推行社区预防和口腔自我保健宣传教育等计划；尤其是1995年在中国发起的“甜美的微笑，光明的未来”口腔护理教育计划，这是一项取得相当成功的计划。它是由牙科专业人事参与，利用富有趣味的“兔子牙医”作为口腔保健知识传播形象，编写了故事书、教师宣传画、年历等多种形式的培训教材和多种影像资料，对象选择7～9岁的儿童，帮助孩子们建立自我口腔意识，主动地预防口腔疾病，使他们终生拥有“甜美的微笑”。这项口腔保健教育计划，在短短的三四年中，已使22个省250个城市的2500万名1～3年级小学生受惠，普遍受到广大家长、师生及口腔界的欢迎和赞赏。为此，1998年9月中国口腔医学会向高露洁棕榄公司主席兼总裁马可先生颁布了名誉理事证书，以褒奖他及其高露洁棕榄公司为中国口腔保健事业作出的重要贡献。

高露洁在华投资策略：志在长线、立足基础。把今天的对儿童口腔保健教育与明天的中国市场拓展有机地结合，外资企业的这一做法，是否多少能给我们的企业一些有益的启迪呢？

即要重“名”，又要重“实”，这就是高露洁成功赢得中国市场的诀窍。

问题：

1．高露洁的决策者们根据中国的市场环境特点作出了哪些决策？这些决策取得了怎样的效果？

2．高露洁是如何一步步取得中国市场的？

3．高露洁即要重“名”，又要重“实”的策略对我国企业海外投资决策有什么启示？

6、乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

（一）董事长提出的五年发展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1．卧室和会客室家具销售量增加20％；

2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3．总生产费用降低10％；

4．减少补缺职工人数3％；

5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

（二）副总经理对公司发展目标的质疑

公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析：

第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；

第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；

第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？

第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？

经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我能有什么办法呢？”

问题：

1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？

2．结合本案例，你认为计划工作中制定目标时需注意哪些基本要求。

3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

7、杜邦公司组织机构的改革

美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年的历史。200年来，尤其是20世纪以来，为适应市场行家的变化和企业的经营特点，企业的组织机构经过多次变革。杜邦公司所创设的组织机构，反映了企业组织机构发展演变的一般特点，并一度成为美国各公司包括著名大公司效仿的模式。

一、成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中衰败，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，他的同事又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站稳了脚并发展起来。

整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一副军人做派，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速账款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万美元，但亨利后来却使公司成为此业的领头羊。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模

不大，直到1902年合资时才2400万美元；(2)经营产品比较单一，主要火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不很复杂。单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

但是，正因为这样，亨利死后，公司的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务总长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不堪重负，还由于当时的经营方式已经与时代不相适应。

二、集团式经营的首创

正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家危，以廉价买下了公司。三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。

由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。

三、充分适应市场的多分部体制

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后从通货膨胀到通货紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。

杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。

在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部。

问题：

1．亨利在早期的杜邦公司中建立了怎样的管理组织？

2．杜邦公司的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

3．尤金的堂兄弟对公司组织结构进行了哪些改革？改革的效果如何?

4．从杜邦公司组织机构改革的实践中得到了什么启示？

8、哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

（一）安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他

的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

（二）鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

（三）查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。他说他正在考虑这些问题。

问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

9、华东输油管理的激励方式

华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上

学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。

华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求各个单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。

问题：

请根据相关的激励理论分析华东输油管理局的行为。

10、跨越国界

墨西哥裔美国女职员Angelica Gnrza已经在一家跨国医疗产品公司的人力资源部工作了10年。她所在的那家美容品工厂位于Baja California 的Tijuana，那是一个与加利福尼亚州圣地亚哥接壤的墨西哥北部大城市。哪些位于墨西哥与美国交界地区的工厂都是一些外资企业，主要是为了利用墨西哥当地的优惠政策和廉价劳动力而建立的。

在Tijuana的工厂是美国USMed公司众多工厂中的一个。美国USMed公司还有六个在美国的工厂，分别健在美国的东北部、中西部和佛罗里达州。Angelica除了把她大部分时间用来管理这家工厂以外，也负责位于Chula Vista公司的行政机构的人力资源工作。那里规模虽小，却很重要。这个工厂有34个美国人，12个在墨西哥，22个在美国。此外，这个工厂还雇用了1100个当地的墨西哥人。

Angelica与公司在国内外的其他人力资源经理很少联系。Angelica认为，USMed公司缺乏一套能全面有效地处理公司人力资源问题的政策和战略。

对Angelica来说，在墨西哥的角色转换并不容易。她在美国获得的经验和知识对她在墨西哥的工作一点帮助也没有。她的美国籍同事们对Tijuana的工厂运营仅有模糊的了解，而且他们还缺乏与墨西哥员工进行沟通和了解的兴趣。由于Angelica具有墨西哥的家庭背景，她对墨西哥员工的文化和价值观有一定的了解；又由于她懂西班牙语，所以她能够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流。但是，如果公司的美方管理人员就此认为她能

够与墨西哥员工进行完全的、无缝隙的沟通和交流，那就错了。事实上，Angelica和那些墨西哥员工之间存在很多文化上的差异，而那些美国籍经理对此并不了解。

“现在让我回想起来，我还惊奇当时我面对的情况，我的意思是当时我找不到一点头绪。你唯一能发现的就是：人们认为墨西哥裔美国人与墨西哥人在一起工作是最合适的。我猜想，是不是因为我是一个墨西哥裔的美国人，所以我就应该知道如何去融合这两种完全不同的文化。” Angelica这样说。

由于上述原因，Angelica经历了很多挫折和误解。她尝试着去调解美国总部和墨西哥分公司的管理活动，却经常会导致美国同事的不理解，这些同事并不赞成她的建议和观点。更糟糕的是，她还遇到了由于她的尝试所带来的墨西哥本地人的各种反应：由于Angelica 是一个美国人，因此她经常被误解，有时甚至遭到那些墨西哥本地人的憎恨；同时，她还失去了美国总部的支持。

“我发现那两个做了五年会计工作的墨西哥女员工对我很憎恨，在她们眼中，我唯一可以感到优越的就是我是美国人。在墨西哥人眼中，美国人是比他们高一等或其他什么的。此外，她们还憎恨我的到来。她们认为，她们不能得到好的工作的原因，就是因为我们从她们那儿抢走了工作。所以，作为一个刚到当地的女职员，我被她们仔细打量了一番。我不能从她们那儿得到什么信息。她们几乎不给我提供任何她们能提供的信息和帮助。而且，当我试图从她们那儿获得什么东西时，她们就会变得非常的吹毛求疵。

我现在回想起来，我们的到来对他们墨西哥本地人来说可能是很恐惧的事。因为我们知道来这儿我们应该做什么，怎么做。USMed公司对此是很明确的，如果你不能做到，你就会失去工作，也就是你必须做好它，否则就被解雇。而要使这些墨西哥人按照这些规章制度和操作程序来做是十分困难的。改变是困难的，要他们完全遵守这些规定则更困难。

Angelica知道当地的条件和墨西哥的文化风格使员工们不能胜任工作。扩建后的墨西哥组装厂有了许多变化，包括公司新的期望和部分墨西哥籍经理的加入。刚开始，这些有潜力的墨西哥雇员们总是不熟悉公司的新期望，如果想要他们达到期望，就需要培训他们。当两种文化相遇时，培训是一种不错的方法。从Angelica在公司的角色来说，她把自己更多地看作是美国人而不是墨西哥人，虽然她与她的美国同事又有所不同。她认为自己是把美国的培训、期望和文化风格带过来的人。

“是的，我是一个美国人，我的意思是我是一个美国经理，我从美国来，但是为了消除未来的误解和可能发生的问题，我不得不适应新的环境。作为一个墨西哥裔美国人，我认为到墨西哥工作会比较容易，因为我对这儿的文化有一点了解。但想不到的是，那里竟然是一个真正的文化碰撞，那是一群来自与我不同的社会经济形态的人，大部分人来自农场，来自一些边远城市，那儿没有厕所和浴室。Tijuana基本上也没有什么基础设施。相比十年以前，现在好多了。我们过去在上班时常常要穿过当地居民的后院和很脏的马路，沿路都是狗的尸体。我想，如果你现在去Tijuana，与十年前墨西哥组装厂刚建时相比，你会发现现在有许多合格的墨西哥籍经理、兼管人员和文职人员，熟练掌握两种语言的工程师和秘书也遍地都是。

“当我发现我是圈子里唯一的女性时，感觉很糟糕。同样感觉糟糕的是在墨西哥人的圈子里工作，我发现我所遇到的墨西哥男人都看不起我，仅仅因为我是女人。同样的，在他们眼中，我唯一可以感动优越的就是我是一个美国人。如果我是一个墨西哥籍妇女，我就可能会遇到更多的问题。比如：我的工作会更多，要与那个墨西哥籍男经理差不多。而且他还会告诉我，早在哪儿弄错了，或者这样做是不对的，或者别的什么。具体来说，计算每年的薪水时，他喜欢按365天计算，而我则以52周计算。这是两种不同的方法，结果当然会有一点不同，但我是按照看报告的美国人希望看到的方式做的。”

问题：

1．要使一个美国雇员在墨西哥组装厂或者其他国外机构有效率地融合工作，你认为最需要什么样的能力？

2．不理解文化的差异性会有什么代价？处理好内部的文化差异问题，会获得什么好处？3．从人力资源的角度看，Angelica在墨西哥组装厂碰到的形形色色的问题中，最具挑战性的问题是什么？

4．Angelica在国外的工厂工作，在与人共处这个问题上，她的经验和观点能告诉我们什么？

11、查克停车公司

查克·皮克是查克停车公司的所有者。查克停车公司是美国南加州的小企业，每年的营业额大约有100万美元，有雇员100多人，其中大部分是兼职的。查克停车公司的业务是提供停车服务。

查克停车公司的业务主要有两项：一项是为私人举办的晚会提供停车服务，另一项是在一个乡村俱乐部不断办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都如此。但是查克停车公司的主要业务来自私人晚会。每周至少为几十个晚会提供停车服务。最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，

每一个晚会要能需要3～15位服务员。查克每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元，而一个大型的晚会停车费用可能高达2000美元。

私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但两者的收费方式却很不相同。私人晚会是以合同出价的方式进行的。查克首先估计需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意接受，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月付给俱乐部一定的租金来换取停车场的经营权。而查克收入的唯一来源是服务员为顾客服务而获得的小费。因此，在私人晚会服务时，查克绝对禁止服务员收取小费，而俱乐部服务时小费是查克的唯一收入来源。

问题：

1．你认为查克的控制问题在两种场合下是否相同，为什么？

2．列举查克在乡村俱乐部和私人晚会可能采取的控制类型：

A．预先（前馈）控制B．同期控制C．事后（反馈）控制

12、小天鹅的“末日管理”

无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，小天鹅人的危机意识已成为全体员工的共同意识。

1．竞争就是争取消费者。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵向”改为“横向”，比出了“危机”：其一、与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保证国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。

2．参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。小天鹅认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅又提出了“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。

3．建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工参与营销。立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化，这包括：（1）小天鹅的企业精神：“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌。”（2）小天鹅的规范管理：人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规定。（3）实行成品零库存的制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。

4．注重服务。小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督权交给了用户，把服务公约公布于中，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修，随叫随到，如有逾期甘愿受罚”并为用户办理了责任保险。并坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的一百多家商界台柱子商场建立了正常友好的业务往来。

5．实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。经营只是今天，创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅自己。为实现自己的“旭日目标”，小天鹅的做法是：（1）与同行联盟。小天鹅只有波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅要抢占市场份额，确有难度，偏偏上

海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备，有产品也乐于接受定牌，扩大了批量，小天鹅紧紧抓住这个机遇，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。（2）与相关产品联盟。洗衣机和洗衣粉休戚相关，小天鹅与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联盟。宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推荐”的字样，并标明了小天鹅的商标。小天鹅洗衣机在他们的产品为宝洁公司分发碧浪洗衣粉使用样品。（3）与国外大公司联盟。小天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产滚筒洗衣机，由于松下公司合资生产绿色冰箱，与MOTOROLA、NEC分别结盟成立实验室，使小天鹅的产品始终与世界先进技术保持同步。

问题：

1．管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？

2．小天鹅的末日管理的最大的特点是什么?

案例分析题

案例分析题（每题20分，共8题） 1、如果你沿着新奥尔良海岸，走过越洋公司（Transocean Sedco Forex）的一架钻井时，会看到一些可能令你颇感困惑的事情。很多工人的硬质工作帽上贴有三个标签。一个上面写着“开始理解我”，另两个则是彩色的圆点。这都是什么意思？在这里，彩色圆点是在告诉他的同事，帽子下面的这个人的人格特点。公司相信，如果人们知道与自己打交道的人有着什么样的人格特点，那么人们可以更好地彼此理解和相处。 越洋公司从外部聘请了一家顾问公司对全球8300名员工进行了人格评估。他们给员工28个题目，每个题目中，4个词汇为一组。让工人选择一个最准确描述自己和一个最不准确描述自己的词汇。例如，其中一个题目是：挑剔的、顺从的、固执的、好玩的。然后员工在指导下对自己的测验几份，并找到两种主要的颜色。例如，黄色是情绪化的、多言多语的、喜欢和人打交道的；绿色是谨慎而严肃的；红色是意志坚定和行动果断的；蓝色不喜欢变化并有一点犹豫不决。钻井工人在帽子上画上这些圆点，地面员工则把它们贴在办公室的门上。公司并不要求每个人必须显示自己的颜色，而且，也有一些人认为这种做法太涉及隐私了。越洋公司负责操作安全的顾问提姆·基顿（Thom Keeton）是一位“红＋绿”的钻井经理，他始终在办公桌的玻璃板下压着一张颜色对照表，以便快速查询。汤姆·沃特金斯（Tom Watkins）是一位钻井船上的资深钻探手，也是“红＋绿”，他认为这两种颜色精确反映了他的人格特点：坦率鲁莽、直来直去，不喜欢过多交谈。戴维·格雷（David Gray）是“绿＋黄”，他说这些彩色圆点帮助他与那些非常容易兴奋的“红＋绿”者打交道，他指出，那不过是更为直截了当而已。 这种方案并不仅仅在越洋公司一家使用。不少有着大量蓝领工人的地方，都使用类似的给予人格的编码系统。肯德基的装配线工人就使用这一系统，此外还有堪萨斯的警察、得克萨斯的电工、佛罗里达的建筑工人以及纽约市的木工和水管工人。 思考题： 1、你对钻井工人会接受这种方案感到吃惊吗？（本题5分） 2、越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我可以称为任何我想成为的颜色”。你是否赞同他的说法？请说出你的理由。（本题15分） 2、没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新兴的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国市场占有几乎一半的份额，到2000年时已下降到30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型货车两用车和惹眼的跑车。 公司一直依赖的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有的系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快生入公司高层。GM很少从公司之外聘用高层管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理者隔离起来，其结

财务案例思考题汇总

一、思考题 案例1 五粮液公司的交易与实际理财目标 1.关联方企业有哪些？ 2.上市公司关联交易侵害中小股东利益的表现形式 3.理财目标的异化对公司价值的影响 4.上市公司完善公司治理结构、加强中小投资者利益保护的重要性以及理财目标 如何向企业价值最大化和股东财富最大化转变。 案例3 顾雏军掏空科龙电器 1、案例所涉及到的公司以及他们之间的关系。 2、从管理者的角度分析，为何顾雏军能够掠夺上市公司资源，他是如何掌握公司 的实质控制权的？ 3、科龙电器的大股东侵害小股东的方法有哪些？ 4、什么是“隧道挖掘（tunneling）”？ 5、从股东的角度分析，中小股东如何保护自己的合法的投资利益？ 案例5 雅戈尔的多元化战略：浮与沉 1.说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。 不断上升-急剧上升-急剧下降-缓慢下降 原因：雅戈尔形成了以品牌服装、地产开发、投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，使得雅戈尔在初期发展取得了一定的发展，造成了前期的不断上升。依靠构建的垂直产业链整合产业链和利润总额多次位居中国服装行业的百强排行榜的首位。此外，通过在房地产和股权投资等方面的投资，雅戈尔在多元化发展的道路上收获颇丰，优化投资配置，发挥协同经营的优势建立了在服装产业上的领先地位，企业的经济业绩开始急剧上升。而当2008年宏观经济与股市同时下降，雅戈尔的纺织服装、房地产投资和金融投资搭档的三驾马车同时遭遇危机。经营业绩开始急剧下降。2009年以来，雅戈尔调整了投资步调，增加服装投资，2009年净利润较2008同比增加106.18%，经营业绩缓慢下降。 2.雅戈尔经营化经营的动机是什么？ 提升企业主营业务和性竞争力的同时培养新的利润增长点、分散经营风险，并获取不同产业间的财务协同效益 3.通过与服装行业企业杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元 化经营的成效。

组织行为学简答题 一、案例分析(50分)王安电脑公司 思考题资料

组织行为学简答题 一、案例分析（50分）王安电脑公司 思考题： 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的？ 3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。 答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 （2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 （3）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 二、案例分析（50分）研究所里来了个老费 思考题： 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。 2、季老对这样的部下应如何管理？ 3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？ 参考答案： 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作

案例分析思考题

1．科学决策是一个动态的系统反馈过程包括了发现问题、确定目标、列出方案、评估方案、选择方案、检定控制六个步骤。并且在决策的过程中，应该根据每次实现的效果对决策进行反馈，从而进行下一轮决策，如此反复因而是一个“动态的系统反馈过程”。（以上为网络资料）阿里巴巴的“欺诈门”“离职门”“网络围攻门”接连发生，马云根据前几次决策的实施效果，以及当前的社会大环境，做出了今天私有化等一系列决策，正是体现了这个动态的系统反馈过程。 2.我们认为，马云和其管理团队所做的决策属于战略决策和不确定型决策。○1战略决策是关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。它包括有新产品开发，企业上市，企业并购，开拓海外市场等。私有化的决策着眼于未来的希望，适应于未来的发展。○2不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件，或者未来可能的状态和各种状态的概率无从估计，或者决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计。大多数企业的决策都属于不确定条件下的决策。这次阿里巴巴的业务升级涉及面广，规模巨大，所冒风险具有巨大的不确定性1，因此属于不确定型决策。 3.○1代价大，压力大，过程艰苦○2涉及面广，规模巨大○3会对未来收益产生影响，从而影响股东利益（联系私有化的利弊） 4.启示：○1只有着眼于未来才能有美好的明天。或许经济环境是严峻的，或许公司面临巨大挑战，但是不断创新和变革，适应未来的发现，才会有美好的明天。正如马云所说：“我们宁愿有一个不完美的变革，也不愿意看到一个没有希望的未来。”○2作出决策，要先研究现状，找出问题并分析问题产生的原因。决策是为了解决一系列问题而作出的。因此，决策要适应外部环境和内部条件的条件。做出决策的内部条件为阿里巴巴B2B面临巨大挑战，外部环境表现为国际国内的宏观经济环境持续面临严峻挑战，以及公司的业务发展因失去了核心管理人员产生影响。因此公司提出了私有化的的决策，从而希望阿里巴巴能有一个更好的未来。 完善：公司可以进行制定多种方案，以满意原则为标准，进行方案的比较和选择，同时统筹兼顾，发扬民主，尽可能发动更多相关人员献计献策。在实施方案的过程中积极主动，让相关人员参与，让他们认识到这样做的必要性和可行性，才有干事热情。最后评价决策的效果，根据效果对决策进行修改或重新制定。 1在第八自然段

宁波建工股份有限公司资本结构案例思考题

宁波建工股份有限公司资本结构案例思考题 对我国上市公司建筑业的资本结构状况进行简单评述 存在巨额应收余额。初略统计，17家建筑类上市公司2002年平均应收款项余额从上年的3.73亿元上升到了4.029亿元，上升了15％，占主营收入的比重达到了17％。巨额应收账款造成企业现金流量紧张，大多数企业的正常经营只能依赖银行借贷。这直接导致企业资产负债率居高不下，给企业带来巨大的财务成本。而财务成本的增加进一步导致现金匮乏，如此陷入恶性循环。 我国建筑业上市公司的负债率处在一个较高的水平，且出现逐年递增的情形。而建筑业2005年至2009年的净资产收益率平均水平为4.2％，低于一年期银行贷款平均利息率1.8个百分点。经过以上数据研究，咱们可以看出建筑业行业对债务融资的依赖较大，且净资产收益率明显低于一年期银行贷款平均利息。这阐明负债没有给企业增加价值，反而减少了企业价值，给企业带来财务风险。 2005年至2009年我国建筑业上市公司流动负债比率的平均数分别为0.87、0.90、0.89、0.86和0.86，平均达到0.88，这阐明建筑业上市公司在借款中对流动负债的依赖较为严重。其流动比率在这五年中分别为1.07、1.10、1.08，1.07和1.21，这阐明建筑行业上市公司进行短期投资较多，投资本钱较高，资金应用不合理。长短期负债比率的失衡可知，建筑业上市公司在长、短期负债的选择上存在过度依赖短期负债现象。联合流动比率的研究发现，尽管企业长期负债较低，但企业应用长期资金进行短期投资，这造成资源的极大浪费。 我国建筑业上市公司资本结构有别于优序融资次序，即内部融资、债务融资和股权融资，并且，我国建筑业上市公司借款融资中偏好短期借款，而企业的财务风险原因是来自流动负债，特别是短期借款，它可以直接造成企业的破产 与盈利能力相关程度不显著。从盈利能力来看，我国建筑业上市公司的盈利水平普遍偏低，此外，在当前我国市场经济体制不完善的情况下，多数企业尤其在建筑行业获得银行贷款并不是以其盈利能力为条件。企业与银行和地方政府的关系、企业与其他相关利益集团捆绑勾结的现象，很大程度上决定了企业能否获得银行贷款，能否获得经营资本，而较少关注其盈利能力。 与股权结构相关程度不显著。这与我国建筑业实际股权结构有关，从国家股和流通股比例来看，建筑业上市公司中国家股比例平均值为29．15％，最大值为67．59％，流通A 股比例平均值为50．82D／0，最大值为99％，说明建筑业上市公司仍然是流通股占主要。 因为行业生存环境的恶化促成了建筑类上市公司生存状态的另一个特点：向多元化经营转轨。从2002年度的报表看，专营建筑施工的企业已经从上市公司行列消失了，各企业中，建筑施工以外的收入占主营业务收入的比例有的甚至高到90％。从转营的方向看主要有三个领域，一是与建筑业相关的房地产业和建材业。

企业战略管理案例分析第5章

第5章业务层战略 案例1：引导案例小蓝单车兴衰记 案例思考题： 1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？ 教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。 小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。 对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。 2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？ 在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。 首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。但是随着第二批顾客-早期使用者和第三批顾客-早期从众者的进入，主流顾客群体的需求发生了变化。共享单车的基本定位是解决“最后一公里”的问题，因此可获得性(Accessibility)成为顾客的核心需求。总之，进入到这一阶段，顾客更关注

案例思考题案例

案例思考题案例（一） 问题1进水管道基坑降水布置形式和降水深度要求？ 问题2:构筑物混凝土防裂防渗要求？ 问题3:深基坑开挖安全专项方案的主要内容？ 问题4:深基坑开挖安全专项方案的确定程序？案例（二）关于城市水泥路面改造的背景资料 问题1就开工延期和实际工期缩短，承包方可向发包方索赔哪些内容？问题2:水泥路面 产生裂缝的主要原因？问题3 :自承包方申请竣工验收至参加发包方组织的竣工验收会议，期间需要完成哪些工作内容？竣工验收还有哪些单位参加？问题4:承包方以分包方施工的 质量缺陷一路面裂缝”为由，全部扣除了分包方的合同质保金，其做法有何不妥？案例（三） 问题1钻孔灌注桩强度小的原因，以及有何补救措施？问题 2 :项目部变更施工方案的程 序？问题3:顶管每节长度自6.5m变成每节8m,则原龙门吊下管的安全隐患点做哪些方面安全验算？问题4 :顶管工程，顶力持续增加的原因及措施。案例（四）关于桥梁工程的 背景问题1:补齐安全专项方案。问题2:安全技术交底内容。问题3:钻孔灌注桩堵管的原因及措施。问题4:现浇预应力混凝土梁支架的技术要求问题5:现浇混凝土对支架应 采取的保护措施。问题6:补充钢绞线安装的技术要求。 案例（五）关于生活垃圾填埋站的背景。问题1 :填埋场土方施工成本应如何控制？问题2: 索赔台账是否为竣工资料的一部分？其主要还包括哪些内容？问题3:改错的形式，施工临 时便道需占用城市绿化用地，施工单位取得了建设单位的同意。问题4:改错的形式，新购 了一台电焊机，检查了外观质量良好后，即投入现场使用。问题5:为给聚乙烯膜焊接提供 场地，GCL层施工检验采取抽样检验的方式，工程质量监督部门发现后下达了整改通知，说明其原因和理由。问题6: GCL施工程序的缺失。 【精选案例1】（道路基层结构施工） 背景资料： 某道路工程属城市次干路，长3800m，路宽16.5m，位于城市环路以内，设计结构为：30cm厚9%石灰土处理土基，12%石灰土底基层，35cm厚水泥稳定碎石基层，12cm厚沥青混凝土面层。 施工项目部编制施工组织设计后，做了一些必要的技术准备工作，经技术交底后开始道 路施工。 受城市交通管制和环境保护要求，水泥稳定碎石基层拌合站设在郊区，采用夜间运输、白天摊铺方式，碾压成型后发现水泥稳定碎石基层局部表面松散。 由于拆迁延期，有一段沥青混凝土路面延至十二月上旬摊铺，项目部选择白天气温较高， 约在5?8C时段，采取提高沥青混凝土出厂温度到180C，运输中覆盖保温等措施，摊铺碾 压沥青混凝土成型。 沥青混凝土面层竣工后，施工单位进行了外观检查，沥青表面平整，没有脱落、推挤等 现象，经过检测弯沉值、平整度、中线高程、横坡等项目，合格率达到98%，施工单位认 为工程质量检验合格。 项目部在工程施工全部完成后，依据施工进度计划和施工进度计划调整资料编制了进度控制总结，并上报公司工程管理部。 问题：1?项目部技术准备工作包括哪些内容？ 2. 试分析水泥稳定碎石表面松散的原因？ 3?冬季铺油作法是否妥当？如必须在冬期施工时，写出正确作法。 4. 沥青面层检测项目是否齐全？判断为合格的依据包括哪些项目？ 5?编制进度控制总结的依据是否齐全？如不全，补充完整。

管理学案例分析题(有答案)

管理学案例分析题（有答案） 一、案例分析题 联合邮包服务（UPS）公司的科学管理 联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。 然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。 1．你如何认识UPS公司的工作程序？ UPS的工业工程师们对员工的每种工作要素进行动作和时间研究并规定一种科学的方法，科学的挑选工人，然后进行训练、教育。发展他们的技能。提高员工们的工作效率。 2．科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？ 有效，科学管理理论是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息等资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化的理论。用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标，对工作方法和管理方法进行总结、分析，找出最适合的方法，形成标准，然后对所有人员都按标准执行。以此来提升效率，随着标准的执行，大家的效率都有提高，这时根据情况再把标准的要求提高一点，要求高了，大家的效率也要跟着提高。然后整体也要跟着提高，企业利润增加。 3．UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？ 工作时间表为工作人员提供了数据参考，快一点慢一点都会有异常，之后再进行异常点分析与管理，达到相对预防管理。这样能在确保严谨、科学、高效的时间规划下保持合理的容错性。

《企业连锁经营管理》思考题及案例分析答案要点

《企业连锁经营与管理》思考题及案例分析答案要点 第1章 一、思考题答案要点 1．连锁经营的内涵是什么，如何看待连锁经营从低级化向高级化发展？ 回答：连锁经营连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。连锁经营的内涵即是高度统一，体现在四个方面：企业识别系统及商标统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。 上述四个统一是有层次的，从低级向高级发展，连锁企业便是随着四个层次的逐步统一而不断走向成熟。如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的统一，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”；如果没有经营管理的统一，各个门店虽然招牌相同，但却独立经营，具有较大的自主权和灵活性，则连锁企业根本无法实现商品和服务的统一，即使有统一也只能是短暂的，或者是根基不牢固的；而只有一个连锁企业真正拥有了经营理念的统一，才能自下而上各门店各管理层及全体员工自觉遵守统一的经营管理制度，将企业的经营战略完全贯彻下去，并始终如一地形成企业长期的经营特色。 2．连锁经营与传统商业经营有什么不同？ 回答：（1）从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。（2）从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。（3）从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。（4）从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理，传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理 3．连锁经营的特点是什么？为什么连锁经营要实行标准化管理？ 回答：连锁经营的基本特征表现在三个方面，即通常所说的3S：（1）简单化（Simplification），即尽可能地将作业流程“化繁为简”，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。（2）标准化（Standardization），标准化是指连锁企业适应市场竞争的需要而采取的作业形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品和服务而设定的既合理又较理想的状态、条件，并能反复运作的经营系统。（3）专业化（Specialization）专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专家化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。这种专业化既表现为总部与门店的专业分工，也表现为总部内部和门店内部各个环节、岗位、人员的专业分工。 连锁企业之所以要实行标准化管理，是因为标准化可以通过严格的管理来实现连锁商店营运的高效率，标准化可以保持连锁企业一致的形象和管理水平。 4．直营连锁、自由连锁和特许连锁之间有什么区别？ 回答：直营连锁的特点：（1）同一资本开设门店；（2）经营管理高度集中统一；（3）统一的核算制度。

供应链管理案例思考题

供应链管理案例思考题 1.为什么在美国盖特韦可以拥有多家制造工厂？最近几年，戴尔同样将在美国的工厂数量增至四个，增加工厂有什么优缺点？盖特韦如何决定某个客户订单由哪家工厂来生产和发货？ 答：因为盖特韦不设立成品存货，根据顾客的要求进行生产，这种销售模式要求盖特韦有多家制造工厂以满足顾客的需求。 优点：戴尔的营销模式是直销，增加工厂就意味着戴尔的直销模式扩大，销售成本就会降低，加大竞争优势； 缺点：增加工厂势必会加大生产成本和原材料费用。 盖特韦拥有一个组织严密的供应商网络，他们会根据客户的要求来确定工厂生产和发货。 2.当盖特韦要决定哪家工厂需要关闭时，要考虑到哪些因素？ 答：①关闭工厂是不是能够减少持续亏损，增大资金的流通； ②是不是可以提高运营效率 ③能否优化销售渠道 3.为什么盖特韦在其零售店不设成品库存？ 答：不在其零售店设立成品库存，减少了成品库存占用资金，并优化应收账款，且能够避免成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险，从而有效降低库存管理成本。 4.一个要投资零售商店的企业是否应该设立成品存货？最适合设立成品存货的商品需要有什么样的特征？哪类特征的产品可以依据订单来制造？ 答：应该合理设立成品存货。因为成品存货可以有效的平衡供求关系，减少运输的复杂性和降低运输成本，还可以预防如运输延误，零售商缺货，自然灾害等意外事故的发生。但是如果设立较大的成品库存势必会增大成本，占用资金。因此，应该根据实际情况合理的对库存进行管理。 生产型企业用的原材料等物资要有库存，商业企业没有销售完的商品都会有库存。 适合设立存货的商品的特征一般是生命周期长，不易被取代，且流动性较快。 制造企业订单产品依据订单来制造，这类产品一般造价高，时间周期长，例如飞机，汽车等。 5.戴尔的无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？为什么？ 答：不一定。①无零售店直销需要一系列的完善售后服务，能及时解决顾客的售后要求这些都极大的增加了成本；②无零售商直销对商品的配送，到货款的回收，整个产业的相关配合作业要求很高，这也会提高成本；③无零售商直销，没有实物的支持，这需要该商品有很强的的知名度，这需要一系列的公关操作，也极大的增加成本。 6.盖特韦提出减少配置对供应链有哪些影响？ 答：①减少配置，无法满足顾客的需求； ②无法实现对顾客的快速反应，增大了供应链的成本； ③无法提高客户的满意度，获得竞争优势 程森乐工管（3）班113002010302 欧阳洁工管（3）班113002010320 吴河峰工管（3）班113002010316 向进蓉工管（3）班113002010324 黄俊工管（3）班113002010322

案例思考题

案例思考题 学校：商管学院学号：093A0212 姓名：韦虎1.企业配送成本管理的实质是什么？ 答：企业配送成本管理的实质是降低配送成本。配送成本的高低直接关系到配送中心的利润，进而企业利润的高低，因此，如何以最少的配送成本在适当的时间将适当的产品送到适当的地方，是企业配送管理的关键。 2.配送成本的管理具有二律背反的特性，在进行企业配送管 理时应如何运用这种特性？ 答：二律背反是指同一资源的两个方面处于相互矛盾的关系中，要达到一个目的必然要损失一部分另一目的；要追求一方，必将舍弃另一方的一种状态。 二律背反在企业中是常见的，在配送关系中各环节基本都处于二律背反状态，因此在考虑配送成本是必须要把相关成本拿到同一场所用“总成本”来评价其损益，从而实现整体配送活动的合理化。具体要考虑以下两种情况 a)在物流各个环节都不能少的情况下，权衡利弊，找出能够节约总成本 最好的方法，这个前提条件是不能损害任何一个环节的利益，也不能 损害企业长远发展的利益 b)企业要想长远发展配送服务的水平是关键，配送服务与配送成本的关 系就是二律背反的体现，既不能以追求低成本降低服务质量，也不能 以追求高质量服务来拉高成本。我们可以通过配送系统的投入产出 比，来对配送系统的经济效益进行衡量和评价，找出最佳平衡点。3.企业配送成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控 制，如何将这种控制策略有机的结合，形成完善的控制体系？ 答：企业配送管理的过程是一个系统的操作过程，整个系统中各个环节的运作都会影响总成本的高低。在制定控制成本策略的时候要综合考虑以下几种因素，达到成本控制最优化 a)结合配送成本的构成和分类，选择，考虑各方面因素，计算在各个环 节中产生的费用，细化各个环节，计算成本最优化，达到控制成本的 目的 b)考虑影响配送成本的因素，与产品相关的因素，如产品的重量，数量 和货物的种类和作业过程以及外部产生的成本；与市场相关的因素， 如配送时间和配送的距离。 c)加强对配送成本的控制要做到加强配送的计划性；确定合理的配送路 线；进行合理的车辆配载；提高配送自动化程度。 d)制定配送服务和成本合理化的策略。使在一定的顾客服务水平下配送 成本最小 1.混合策略，不用拘于一种形式，大可采用多种配送方式，以求达 到最优化配送成本 2.差异化策略：采用不同的配送方式，提高配送资源利用效率，减

案例思考题案例

案例思考题案例（一） 问题1：进水管道基坑降水布置形式和降水深度要求? 问题2：构筑物混凝土防裂防渗要求？ 问题3：深基坑开挖安全专项方案的主要内容？ 问题4：深基坑开挖安全专项方案的确定程序？ 案例（二）关于城市水泥路面改造的背景资料 问题1：就开工延期和实际工期缩短，承包方可向发包方索赔哪些内容？问题2：水泥路面产生裂缝的主要原因？问题3：自承包方申请竣工验收至参加发包方组织的竣工验收会议，期间需要完成哪些工作内容？竣工验收还有哪些单位参加？问题4：承包方以分包方施工的质量缺陷—“路面裂缝”为由，全部扣除了分包方的合同质保金，其做法有何不妥？案例（三）问题1：钻孔灌注桩强度小的原因，以及有何补救措施？问题2：项目部变更施工方案的程序？问题3：顶管每节长度自6.5m变成每节8m，则原龙门吊下管的安全隐患点做哪些方面安全验算？问题4：顶管工程，顶力持续增加的原因及措施。案例（四）关于桥梁工程的背景问题1：补齐安全专项方案。问题2：安全技术交底内容。问题3：钻孔灌注桩“堵管”的原因及措施。问题4：现浇预应力混凝土梁支架的技术要求问题5：现浇混凝土对支架应采取的保护措施。问题6：补充钢绞线安装的技术要求。 案例（五）关于生活垃圾填埋站的背景。问题1：填埋场土方施工成本应如何控制？问题2：索赔台账是否为竣工资料的一部分？其主要还包括哪些内容？问题3：改错的形式，施工临时便道需占用城市绿化用地，施工单位取得了建设单位的同意。问题4：改错的形式，新购了一台电焊机，检查了外观质量良好后，即投入现场使用。问题5：为给聚乙烯膜焊接提供场地，GCL层施工检验采取抽样检验的方式，工程质量监督部门发现后下达了整改通知，说明其原因和理由。问题6：GCL施工程序的缺失。 【精选案例1】（道路基层结构施工） 背景资料： 某道路工程属城市次干路，长3800m，路宽16.5m，位于城市环路以内，设计结构为：30cm厚9％石灰土处理土基，12％石灰土底基层，35cm厚水泥稳定碎石基层，12cm厚沥青混凝土面层。 施工项目部编制施工组织设计后，做了一些必要的技术准备工作，经技术交底后开始道路施工。 受城市交通管制和环境保护要求，水泥稳定碎石基层拌合站设在郊区，采用夜间运输、白天摊铺方式，碾压成型后发现水泥稳定碎石基层局部表面松散。 由于拆迁延期，有一段沥青混凝土路面延至十二月上旬摊铺，项目部选择白天气温较高，约在5～8℃时段，采取提高沥青混凝土出厂温度到180℃，运输中覆盖保温等措施，摊铺碾压沥青混凝土成型。 沥青混凝土面层竣工后，施工单位进行了外观检查，沥青表面平整，没有脱落、推挤等现象，经过检测弯沉值、平整度、中线高程、横坡等项目，合格率达到98％，施工单位认为工程质量检验合格。 项目部在工程施工全部完成后，依据施工进度计划和施工进度计划调整资料编制了进度控制总结，并上报公司工程管理部。 问题： 1.项目部技术准备工作包括哪些内容？ 2.试分析水泥稳定碎石表面松散的原因？ 3.冬季铺油作法是否妥当？如必须在冬期施工时，写出正确作法。 4.沥青面层检测项目是否齐全？判断为合格的依据包括哪些项目？

化工行业企业案例 间歇釜单元思考题

间歇釜式反应器思考题 1、间歇反应缩合工序的主要原料有（A、B、C） A、多硫化钠（Na2Sn） B、邻硝基氯苯（C6H4CLNO2） C、二硫化碳（CS2） D、2—巯基苯并噻唑 2、间歇釜的釜温由（A、B、C）控制 A、夹套中的蒸汽 B、冷却水 C、蛇管中的冷却水 D、原料温度 3、本单元所涉及到的复杂控制是（B） A、比值控制 B、分程控制 C、串级控制 D、前馈控制 4、在本工艺流程中，为使反应速度快，应保持反应温度在（D）以上 A、50℃以上 B、150℃以上 C、40℃以上 D、90℃以上 5、向计量罐VX01、VX02进料时应先开（A、B）再开进料阀。 A、放空阀 B、溢流阀 C、出料阀 D、排液阀 6、装置开工状态时，（D）是处于开的状态 A、阀门 B、电动机 C、离心泵 D、蒸汽联锁阀 7、在正常工艺中，反应釜中压力不大于（C）大气压 A、 6 B、10 C、 8 D、12 8、在正常反应过程中，冷却水出口温度不小于（D）℃ A、40 B、70 C、100 D、60 9、在停车操作的正常顺序是：（A） A、打开放空阀、关闭放空阀、向釜内通增压蒸汽、打开蒸汽预热阀、打开出料阀门 B、打开放空阀、向釜内通增压蒸汽、打开蒸汽预热阀、打开出料阀门、关闭放空阀 C、打开放空阀、关闭放空阀、、打开蒸汽预热阀、向釜内通增压蒸汽、打开出料阀门 D、打开出料阀门、打开放空阀、关闭放空阀、向釜内通增压蒸汽、打开蒸汽预热阀 10、超温事故产生的原因（B） A、计量罐超温 B、反应釜超温 C、搅拌机事故 D、出料温度过高 11、搅拌器停转引起的现象有（B、C） A、温度大于128℃ B、反应速度逐渐下降为低值 C、产物浓度变化缓慢 D、温度大于128℃ 12、蛇管冷却水阀V22卡的处理步骤是（A、B）

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外) 案例分析题1: 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 (一)集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—-轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进.在它生产的第一年，就销售了10 000多辆.1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车,该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候,在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车.6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口. 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年，收购了林肯汽车公司. （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例.下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门-—供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃,同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门—-为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司-—同心多样化战略 在1917年,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略. 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立.福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商. 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司,它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年,这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑.由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六)调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的.从1979年到1982年,福特公司的利润亏损额达5.11亿美元.销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元.不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争.也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部

企业决策与沉没成本的案例分析

企业决策与沉没成本的案例分析 1.沉没成本的案例分析【知识点】 影响企业决策的成本因素有哪些？ 沉没成本与其他成本关系 沉没成本对企业决策的影响； 2．沉没成本的案例分析【思考题】 (1)什么是沉没成本？它与其他成本的关系如何？在决策中如何正确看待沉没成本？ (2)在本案例的两个事件中沉没成本是如何表现的？它会如何影响人们的决策的？ (3)请你分析或预测本案例两个事件中企业决策的后果如何？你倾向于哪种决策？

(4)将来如果你是一个企业的决策者，你将如何避免沉没成本的发生？ (5)你还能举出你的身边发生的或看到了解到的沉没成本影响人们决策的例子吗？ 沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。 现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。本案例中给出两个实际例子来说明沉没成本对企业决策的影响。相信大家在分析完本案例后，能在投资决策时拨开各类似是而非的成本因素的困扰，从而做出明智的投资决定。 沉没成本的案例一： 中国航空工业

依据经济学理论，企业在考虑退出一个行业时，需要比较平均成本与价格水平，并且考虑固定成本比例以及固定成本中沉没成本所占比例。在建立生产能力所进行的投资中，通常会有相当部分用于厂房、设备等不变投入，这些固定成本如果在企业退出这一行业时无法变卖回收，便成为沉没成本(Sunk Cost)。另外，投入生产后发生的部分成本，如广告支出等，也具有沉没成本性质。沉没成本数量规模对于企业选择是否退出某个行业时具有重要制约作用。大体来说，在完全没有沉没成本情况下，如果现实和未来预期价格低于平均成本，企业就应退出这一行业以避免亏损。然而，如果成本结构中有不同比例沉没成本，即便价格低于平均成本，企业可能仍然不应退出，因为退出可能意味着承受更大财务损失。极端地说，如果所有固定成本都是沉没成本，那么只要价格没有低于可变成本，企业仍然应当维持亏损经营以避免更大的财务损失。 正是沉没成本使QC难以顺利退出。QC在华饮用水项目固定投资巨大，上海、天津两家工厂总投资迄今超过5，4亿元人民币，再加上每年大约3000万元人民币广告投入，累计达3亿元人民币。如果退出，厂房、土地、通用机器设备虽有可能部分收回，但资产处置时间很长，针对饮用水的广告成本完全付之东流，沉没成本总计超过8亿元人民币。

《零售学》(第四版)思考题及案例分析参考答案

《零售学》（第四版）思考题及案例分析参考 答案 《零售学》（第四版）思考题及案例分析参考答案 第一章 一.思考题答案要点1.什么是零售？零售在商品分销过程中处于哪一环节？ 答案要点：零售是指向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品或非生产性消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。这一定义包括以下几点：（1）零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。（2）零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。（3）零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式。（4）零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。零售是商品分销的最终环节，商品经过零售环节，卖给最终消费者，就从流通领域进入消费领域。 2.商品从生产领域转移到消费领域可以经过哪些路径？零售商在这一转移过程中担任什么角色？ 答案要点：商品从生产领域转移到消费领域可以经过如下路径：生产者消费者，生产者零售商消费者，生产者批发商（中转

商）零售商消费者。零售商类似于消费者的采购代理人，在上述转移过程中起着连接生产.批发和消费的角色。 3.零售业为什么是一个国家最重要的行业之一？其重要性体现在哪些方面？ 答案要点：零售业是一个国家最重要的行业，其重要性体现在：零售业所创造的产值在国内生产总值中占有举足轻重的地位，零售业税收是国家税收的主要来源之一，零售业的发展与人们生活水平的提高息息相关，零售业是一个国家和地区的主要就业渠道，零售业是反映一个国家和地区经济运行状况的晴雨表。 4.零售组织按所有权性质划分有哪些类型？ 答案要点：零售组织按所有权性质划分主要有独立商店.直营连锁商店.特许连锁商店.租赁商品部.垂直营销系统.平台零售商。 5.零售组织发展演变理论有哪些？根据你对周围零售组织的认识，这些理论有什么局限性？ 答案要点：零售组织发展演变理论主要有：零售轮转理论.手风琴理论.自然淘汰理论.辨证过程理论.生命周期理论.商品攀升理论。这些理论都有一定的局限性，如零售轮转理论不能解释便利店的出现；手风琴理论不能解释目前购物中心与大型专业店同时蓬勃发展的现象；辩证过程理论不能解释网络商店的出现；生命周期理论不能解释专业店的持续兴旺；自然淘汰理论过于空