管理学案例分析题(有答案)

管理学案例分析题（有答案）

一、案例分析题

联合邮包服务（UPS）公司的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。

让我们看一下他们的工作情况。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。

然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润。

1．你如何认识UPS公司的工作程序？

UPS的工业工程师们对员工的每种工作要素进行动作和时间研究并规定一种科学的方法，科学的挑选工人，然后进行训练、教育。发展他们的技能。提高员工们的工作效率。

2．科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？

有效，科学管理理论是指以现代科技成果为手段，运用计量模型，对管理领域中的人、财、物、信息等资源作系统定量的分析，进行规划和决策优化的理论。用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标，对工作方法和管理方法进行总结、分析，找出最适合的方法，形成标准，然后对所有人员都按标准执行。以此来提升效率，随着标准的执行，大家的效率都有提高，这时根据情况再把标准的要求提高一点，要求高了，大家的效率也要跟着提高。然后整体也要跟着提高，企业利润增加。

3．UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？

工作时间表为工作人员提供了数据参考，快一点慢一点都会有异常，之后再进行异常点分析与管理，达到相对预防管理。这样能在确保严谨、科学、高效的时间规划下保持合理的容错性。

二、案例分析题

王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8 年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8 点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8 点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手--即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4 年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。

于是会场上有近70%人投了赞成票。

【思考题】

1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

答：从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。

而第二次决策引进世界流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

答：作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性一一个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式)等的影响，所以工厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛国司已群体油第成局和极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

3. 影响决策的主要因素是什么?

答：影响决策的主要因素有。

（1）决策者，如决策者对风险的态度。

（2）决策方法;

（3）决策环境，

（4）组织文化

（5）组织的历史

（6）时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。

三、案例分析题

浪涛公司生产经营日用清洁用品，是一家有着二十多年历史的公司。由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，近期总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过50万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

【思考题】

1、浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B ）

A 直线制

B 职能制

C 矩阵制

D 事业部制

2、浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B ）

A 直线制

B 事业部制C职能制D矩阵制

3、事业部制的特点为（ABCD ）

A 统一决策、分散经营

B 事业部制适合于超大型企业

C 各事业部通常是独立核算的利润中心

D 有利于调动工作积极性

4、对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ACD ）

A 他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

B 他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C 的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D 后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

5、公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A ）

A 产品部门化B地区部门化C顾客部门化D业务部门化

6、总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（BD ）

A没有考虑矩阵结构等组织结构

B 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C 根本就不应该设立独立的分公司

D 既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7、当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A ）

A 直线职权B参谋职权C职能职权D个人职权

8、你认为本案例最能说明的管理原则是（C ）

A 管理幅度原则

B 指挥链原则

C 集权与分权相结合的原则

D 权责对等原则【思考题】

1、请分析浪涛公司重组前后的组织结构分别是什么类型，这样调整合理吗？

答：重组前是智能制结构，重组后是事业部制组织结构；这样调整基本合理，因为产品种类繁多，可以按照产品设立事业部。

2、请你对该公司总裁从分权到集权的做法进行评价。

答：他一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常会要求组织结构调整，分权和组织结构调整也是正确的，但是大部分操作上有些急躁；后来撤回分公司经理的某些职权的做法也是对的，避免了一场重大危机。对于企业来说，集权与分权设置的关键在于把握好尺度。

3、如果你是总裁助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

答：组织结构调整后存在过渡期，刚开始不能实行完全的分权管理；充分调研、广泛沟通，为公司确定基本的职责职权，而后再逐步放权。

四、案例分析题

案例一新车间主任的困惑

李平是平山矿业公司机修车间的一位钳工，技工学校毕业，今年38岁。他技术好，干劲大，肯负责，人缘好。同事和上级都挺喜欢他，车间主任王明更器

重他，常让他代表自己去公司开会，大家都说他是王主任的接班人。

今天是星期一，他刚上班，突然听说王主任心脏病犯了，已经送进医院抢救。王主任德高望重，深受大家尊敬，就是身体不行。这回住院，大家盼他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，王主任经抢救无效，已在医院病逝。大家很悲痛，纷纷去王主任家表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周经理来电话，要李平暂时代理车间主任的职务，行驶权力，不要使车间工作停顿。周经理还特别询问车间正在修理的一台装载机，问几时能修好，说这可是等着要用的急活儿。李平答应星期四早上一定修好交付使用。

星期三上午，周经理把李平找去，正式通知他公司已任命他为新的车间主任，希望他带领全车间员工奋发图强，把工作做好。然后李平就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机的工作。任务很重，抢修工作很复杂，李平又不放心，干了白班又干夜班，一直到晚上10点多，再三叮嘱夜班班长抓紧修，才回家休息。

星期四早上，李平很早就来到车间，发现昨晚又送来4台机器待修。而那台装载机还未修好。李平赶紧把全车间的白班工作召集到一起，说明了面临的修理任务是如何艰巨，如何重要，如何迫切，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表示要努力工作，如期修好这些机器。

李平略感松了一口气，就去备品库检查库存的零部件是否足以应付这批抢修任务。这时，采掘队又来电话，说他们的一台主力设备坏在采掘面上，要求他们火速派人去抢修。这可是最苦最累的活呀，李平知道现在人人手头上的工作都又多又紧，干脆就自己背上工具箱到采掘面上抢修去了。

待他修好那台机器，回到车间，已经快到中午了。他发现车间里乱糟糟一片。4台正在修理的机器有3台正停修待料，忙问怎么回事。工人们说以前王主任立下规矩，备件要车间主任签过字才能领取。这时矿上又有两台故障车送来待修。李平才办好接车手续，周经理就来电话要那台装载机了。听说还没有修好，周经理十分不快，埋怨李平说话不算数，工作抓得不紧，并强调这会给公司带来很大的损失。李平只得在电话里承认错误，答应抓紧抢修，今天一定修好。刚放下电话，公司办公室主任又来电话，通知李平马上去公司出席中层干部紧急会议。李平分身乏术，一时不知如何是好。

李平被提升为车间主任，本来还挺高兴，也很有信心当好这主任。可才当了三天，他的想法就开始有点变了。他怀疑这次提升对他来说究竟是不是一件好事。对他能否胜任主任一职，他也感到没有把握了。

思考题

1.李平新上任这几天车间工作混乱的主要原因是什么？

李平忽略了作为一个领导所必需的是协调和组织部门工作的运行。车间出现混乱的主要原因明显是李平在组织领导上出现纰漏以及上下级沟通问题上。

首先,李平自己去抢修使得车间里缺少领导者。

其次,李平在工作交接上做的不到位,主次工作分不清,没有及时掌控好工作运行模式和工作进度,没有理清之前王主任的一些工作运行模式,以至后来出现备件未签字不得领取致使机器无法及时修好的局面。

最后,在出现备件未签字的情况下,工人并没有及时联系李平,而是等李平回来再出理,这就是因为上下级信息沟通是单向的,只有自上而下的下达命令,没有自下而上的信息反馈。这也就是沟通上所出现的问题。

2.怎样才能当好一个基层领导者？

(一) 需摆正自己的立场和明确自己的职责,不能事必躬亲,要懂得统筹

全局,抓住工作主要矛盾。

(二)具备协调好上下属以及与其他部门关系的能力,做好沟通的工作。

(三)需不断提高自己的科学文化素养,能够洞察下属人员工作能力和动机,懂得如何激励下属。

案例二欧阳健的做法适合吗？

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技

术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满意欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针

见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

思考题1、欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？

欧阳健进人蓝天公司时采取了集中式的领导方式,而留任的董事长的领导方式属于放纵式的。两者的不同在于:前者指领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是领导者个人的事情;后者指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。

2、有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后,所采取的以关系型为主,同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外,领导的权变理论揭示,同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的,但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧阳健的领导方式又变为以关系型为主,在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。

案例三：

杨瑞的困惑

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

思考题：1、分析本案例中沟通失败的原因

2、在总结沟通失败原因的基础上提出自己的建议

参考答案：

1、沟通失败的原因有如下3点：

（1）本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。如杨瑞提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了杨瑞期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对杨瑞的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。

（2）沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。

（3）缺乏沟通策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。

2、沟通是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。因此案例中的沟通双方杨瑞和王经理都应作出改进，可围绕以下要点作答，如：（1）王瑞在沟通之前做好信息准备工作、事先提出解决问题的草案、先咨询后建议等；（2）王经理认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬、对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把自己的观点表达清楚、在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际、给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题等。

五、案例分析题

星巴克的成功秘密

1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。1986年霍华德.舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已经从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。

那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成全球的商业帝国，其秘密究竟何在？事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

下面我们就以星巴克公司管理供应商资产为例来看看它是如何管理自己的“关系”网络。

当企业把工作重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。星巴克知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业应该进一步紧密和供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。

挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。

星巴克花费了大量人力物力财力来开发供应商，所以希望与供应商建立长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

一旦采购程序开始履行，星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年，合作双方的代表会见面3-4次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入得也越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方，等等。另外，双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求——包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。特许经营模式在CEO舒尔茨的精心呵护下，星巴克凭借日益强大的品牌，通过各种联盟来销售和开发星巴克的产品。

星巴克的特许业务包括业务联盟、国际销售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐不项目、直销合资厂，等等。星巴克的第一张许可证是给HMS（美国最大的机场特许经营服务商）的。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括Barnes & Noble书店，零售连锁店Target

Albertson，另外美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签订协议，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品（比如运输和仓储等）都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。

Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和

咖啡是天生的一对。Barnes & Noble书店早已经发起一项活动——把书店发

展成人们社会活动的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes & Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨，星巴克把人流吸引进来小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

以后，Barnes & Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划

的地区，设立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克咖啡，星巴克的Hendrix说：由于公司的经营理念与星巴克相似，使合作顺利进行。

当星巴克在美国中西部开始设立自己的分店的时候，尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终双方坐下来解决矛盾，达成一致。星巴克不在Barnes & Noble设立咖啡专卖店。而在400多家Barnes & Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡。

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如：食品服务集团和指南针集团为公司、学校、医院提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作起始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，是食品工业中最大的直销团队，现已成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系？如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位？如何使更多的供应商保持卓越的质量、合理的价格？

思考题

1、星巴克把握了哪些关键控制点来进行对供应商的控制管理？

2、星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，为什么更倾向于许可经营？该控制方式的优缺点各是什么？

3、星巴克是如何解决利益相关者冲突的？星巴克管理控制的艺术性体现在什么地方？

案例分析题说明：由于本题为主观题，学生的回答角度多，灵活，分数的评定斟情给予。

参考答案：

星巴克的控制管理属于前馈控制。

1、星巴克的日常管理抓住了以下关键点：

（1）供应商的质量评估；

（2）供应商对企业文化的认同；

（3）同供应商建立良好的合作关系。

2、许可经营倾向于许可经营，因为特许加盟连锁店拥有加盟店的所有权，虽能够为企业带来丰厚的利润，但是却容易使公司失去对咖啡店的控制。

3、星巴克解决利益相关者冲突，是协商与和平共处，本着求同存异的精神，顾全大局，相互作出让步，获得合作价值。

星巴克管理控制的艺术性体现在：优先采用前馈控制，加强对供应商的挑选环节，从专业化角度确保供应商符合公司条件，并建立信任合作关系。

从对供应商控制的内容来看，星巴克从生产能力、包装、运输等多个方面对供应商进行评估，另一方面，管理控制不仅仅是管理者的职责，要使全体成员参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理，业务部门的员工也参与其中。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。

【案例】——管理学案例分析题15例-管理案例分析

【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1 某建造公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建造龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2022 年北京奥运景气鼓励下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建造企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建造企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建造专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 (1) 天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成为了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建造企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经再也不成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并环绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应环绕哺育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产创造高质量产品的技能；开辟产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴有着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200 人增加到了2000 多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量无非关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长暂时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，暂时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每一个人有一个并且只能有一个直接上级，于是作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较艰难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 (3) 企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，于是

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案 案例一：汽车制造公司的领导危机 背景描述： 某汽车制造公司是行业内的领军企业，多年来以高质量的产品和领先的技术著称。然而，最近公司却陷入了一场严重的领导危机，导致了业绩下滑和员工士气低迷。本文将对该案例进行分析，并提出解决方案。 问题分析： 1. 领导者失去信任：该公司的领导者过去以激情与野心而闻名，然而最近却经常更改战略和目标，频繁对员工进行调整。这导致员工对领导者的不信任感增加，对公司的未来感到迷茫。 2. 沟通不畅：领导者缺乏与员工进行良好沟通的能力，他们往往只关注业绩指标，而忽视员工的需求和反馈。这导致员工感到被忽视和被剥夺了发言权。 3. 缺乏激励机制：领导者忽视了员工的激励和奖励，导致许多优秀的员工流失，影响了公司的业绩。 解决方案： 1. 重建领导者的信任：领导者应该通过透明和坦诚的沟通方式，向员工解释公司的战略目标，并定期分享公司的进展和挑战。此外，领导者应该展示出对员工的关心和关注，建立起积极的工作氛围。

2. 加强沟通与协作：领导者应该主动与员工建立正面的沟通渠道，鼓励员工提出建议和反馈。同时，领导者应该营造一个开放和包容的环境，鼓励团队合作和知识共享。 3. 设计激励机制：领导者应该制定和实施一套公平和激励的员工奖励机制，以鼓励员工的积极主动和出色表现。这可以包括提供晋升机会、培训机会以及各种形式的奖金和福利。 结果评估： 1. 恢复员工信任：通过领导者的努力，员工们逐渐重新获得了对公司和领导者的信任。他们感受到领导者对员工的认可和关心，愿意为公司付出更多努力。 2. 沟通与协作的改善：领导者与员工之间的沟通变得更加畅通和积极。员工更加愿意分享自己的想法和意见，这对于公司的创新和发展非常重要。 3. 激励机制的奏效：通过良好的激励机制，公司吸引和留住了高素质的人才，员工的工作积极性和创造力得到了提升，为公司的业绩带来了积极的影响。 结论： 领导者是一个企业成功与否的重要因素。在这个案例中，汽车制造公司通过重新建立员工对领导者的信任、加强沟通与协作、设计激励机制等措施，成功应对领导危机，并取得了一定的成效。这一案例向

2021管理学的案例分析题附的答案[整理版]

【案例】——管理学案例分析题 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参

管理学案例分析及答案

案例1 通用电气公司管理制度的变 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的. 他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门. 第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了. 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价.最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例,回答以下问题: 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 A.事业部式结构B。矩阵式结构 C.直线——职能式结构D。混合式结构 2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是: A。更适合于高层管理者；B. 更适合于一般管理者； C。这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务; D。是否正确，取决于组织业务的复杂程度. 3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了: A。管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B 4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现： A。销售额有可能不断地增加 B。部门经理的积极性受到压制 C。由于内耗，导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威性 5、以上案例说明： A。通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。 B。企业管理中有分权制度是正确的,关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利。

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案 【篇一：管理学案例分析总结含答案】 lass=txt>? 1．你认为XXX当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何 答案：1因为XXX职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综 合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该研究新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2XXX要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财 务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以XXX当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分 析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

问题：1、如果你是垂问，你建议将采取什么步调，使得公司有效地制定打算? 2、关于将来的打算期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸施行？答：作为公司的总经理，XXX把编制打算的任务先后指派了三个人来完成，那么打算就会产生矛盾，安排不合理等情形。而各部门负责人也只按照自己的概念我行我素，人员也不照打算执行，管理呈现紊乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，XXX女士必须要有一个总的打算，要将三个部门之间的关系举行协调处理，在保证各方好处的前提下制定。而三个下属的部门要在团体的打算下，有打算，有目标的施行。（2）打算应该分为短时间打算，中期打算，长期打算。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短时间的打算制定成2——3年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短时间打算不宜过长。短时间打算已办理眼前的问题为主，而中长期打算就要以公司好处最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍打算施行的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。

管理学案例分析及答案(共10篇)

管理学案例分析及答案(共10篇) 管理学案例分析及答案（一）: 管理学案例分析题,希望得到你的解答! 案例分析 （1）某企业年前给每位员工发放奖金8000元,其中一些员工对企业这种做法不满意,分析企业这种做法对吗 要点：激励的原则 （2）三鹿奶粉事件对企业责任提出了什么问题 （3）年前发生雪灾,道路封堵,导致一些职工上班迟到,按照公司规定,上班迟到的员工要予以罚款处罚,问改企业是否应对职工罚款 要点：管理必须坚持灵活、科学的原则,不能死搬硬套 （4）当前发生经济危机,管理者怎样采取有效措施 就是这4道题,依照管理学的原理结合自己的语言给出答案. 急 .能答一题也很感谢! 1、每个人都发一样的奖金.除非你是公务员系统或者事业单位.不然,这就违反了激励原则：绩效高者要多得! 2、社会公平>企业效率 3、从题目中很清楚的能看到,还是有员工按时到了公司,如果不按照制度作出处罚,按时到得员工怎么办——不能违反公平原则 4、根据郎咸平的二元经济理论,除非你处在过热产业,否则,请做出保守姿态 管理学案例分析及答案（二）: 管理学案例分析~ 案例分析题（本大题20分，每小题10分） 1．毕思是一位有才华的科研人员，他已为公司做出许多重要的研究成果。公司领导为了奖励他对公司的贡献，决定把他提拔为公司研究部主任。毕思已经

习惯于很少与人打交道的研究工作，现在，他不得不与其他人接触：既要接触同伴，又要与主管部门打交道。他深感担任主任工作力不从心。有一次领导要他准备—份科研经费预算报告，这使他陷入困境，不知所措，领导只好帮他做了预算。毕思具有一个优秀研究者的素质，但作为一个管理者，他是不称职的。 请回答下列问题： （1）配备组织人员有哪些主要的原则？（3分） （2）该案例中的公司领导在使用毕思的过程中出现了什么错误？（3分）（3）毕思应采取什么办法来应对目前的局面？（4分） 2．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析： （1）整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式。（4分） （2）若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优缺点。（6分） 【管理学案例分析及答案】 （1）因岗设人，岗位分析完成以后根据岗位要求来配置人力，而不是替人选岗。 （2）没有进行岗位分析。 （3）有两种：一、申请员工培训计划，根据岗位要求接受相关能力的培训。 二、向领导交代清楚，调整岗位。 2. （1）直线职能型结构 （2）调整为事业部制，变革后公司更多地放权了，效率高，这是优点，缺点是沟通不便，协调成本高。

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案 在现代社会中，管理学已经成为了一个重要的学科，涉及到各个行业和领域。通过案例分析，我们可以更好地理解管理学的理论知识，并将其应用到实际的管理实践中。下面，我们将通过几个管理学案例来进行分析，并给出相应的答案。 案例一，领导者的角色。 某公司的销售部门一直处于低迷状态，领导者决定进行改革。在这个过程中，领导者应该扮演怎样的角色？如何激励团队成员提高销售业绩？ 答案，在这个案例中，领导者应该扮演着教练和激励者的角色。他需要指导团队成员找到问题所在，并提供相应的培训和支持。同时，领导者也需要激励团队成员，让他们明确目标，建立信心，激发潜力，从而提高销售业绩。 案例二，团队冲突解决。 某团队在工作中出现了严重的冲突，影响了整个团队的工作效率和氛围。作为领导者，应该如何解决这个团队冲突？采取怎样的措施才能有效化解冲突，恢复团队的正常运转？ 答案，领导者需要及时介入，了解冲突的根源，并采取适当的措施加以解决。可以通过召开团队会议，听取各方意见，找出共同利益点，促成双方妥协。同时，领导者也需要加强团队的沟通和协作，建立良好的团队氛围，从而恢复团队的正常运转。 案例三，变革管理。 某公司决定进行组织结构和流程的变革，以适应市场的变化。在这个变革过程中，领导者应该注意哪些问题？如何引导团队顺利完成变革，避免出现过多的阻力和不确定性？

答案，在变革管理中，领导者需要注意沟通和信息的透明度，让团队成员理解变革的必要性和意义。同时，领导者也需要关注员工的情绪和需求，给予足够的支持和鼓励。在变革过程中，领导者应该建立变革的目标和规划，明确每个人的责任和角色，从而引导团队顺利完成变革。 通过以上案例分析，我们可以看到在不同的管理情境下，领导者需要扮演不同的角色，并采取相应的措施。管理学的理论知识可以帮助我们更好地理解和应对各种管理挑战，从而提高管理效率和团队凝聚力。希望以上案例分析能够对大家有所启发，提升管理水平和能力。

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案 现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。 案例一，领导力与团队管理。 某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？ 答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作 氛围。他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。 案例二，决策与风险管理。 某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决 策过程中存在较大的风险。企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？ 答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。在 决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。 案例三，组织结构与变革管理。

某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？ 答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。 通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。

管理学案例分析及答案

管理学案例分析及答案 案例：公司组织结构调整与绩效管理 背景： 某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争激烈，业绩下滑的困境。为了提高企业竞争力，公司决定进行组织结构调整，并优化绩效管理体系。 任务描述： 请根据上述背景，对公司的组织结构调整和绩效管理进行详细分析，并提出相应的答案。 一、组织结构调整分析： 1. 现有组织结构的问题： 目前公司的组织结构存在以下问题： a) 部门之间信息沟通不畅，协同合作不够高效； b) 决策层次繁多，导致决策速度缓慢； c) 部门职责划分不明确，导致工作重叠和责任不清。 2. 组织结构调整的目标： a) 提高部门之间的信息流动和沟通效率； b) 简化决策层次，提高决策效率； c) 清晰划分部门职责，减少工作重叠和责任不清的情况。 3. 组织结构调整的建议：

a) 设立跨部门沟通协调机制，如定期召开部门负责人会议，加强信息共享和 协作； b) 减少决策层次，设立中层管理者，提高决策效率； c) 对各部门的职责进行重新划分，明确工作职责和责任。 二、绩效管理分析： 1. 现有绩效管理体系的问题： 目前公司的绩效管理存在以下问题： a) 绩效指标设置不合理，无法准确评估员工绩效； b) 绩效考核过于主观，缺乏客观的评估标准； c) 绩效考核结果与奖惩机制不匹配，无法激励员工积极性。 2. 绩效管理的目标： a) 设立合理的绩效指标，能够准确评估员工的工作表现； b) 建立客观的评估标准，提高绩效考核的公正性； c) 设计奖惩机制，能够激励员工积极工作和提升绩效。 3. 绩效管理的建议： a) 制定明确的绩效指标，与员工的工作目标相匹配，并定期进行评估； b) 设立客观的评估标准，如定量指标和行为评估等，确保绩效考核的公正性； c) 设计奖惩机制，如绩效奖金、晋升机会等，激励员工积极性。 结论： 通过对公司组织结构调整和绩效管理的分析，我们得出以下结论：

管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案 以下是一个管理学案例分析题及答案。 案例：某公司在过去几年中一直处于顺利运营状态，但最近却出现了一些问题。公司的利润下降，并且员工的工作积极性也有所下降。公司的经理决定进行一次管理案例研究，以找出问题的根源并找到解决办法。 问题1：你认为导致公司利润下降的原因是什么？ 回答：公司利润下降的原因可能有多个方面。首先，市场竞争变得更加激烈，公司可能失去了一些市场份额。其次，公司运营成本可能上升，例如原材料价格上涨、劳动力成本增加等。此外，公司的产品或服务可能已经过时，无法满足客户的需求。 问题2：员工工作积极性下降的可能原因是什么？ 回答：员工工作积极性下降可能是由多个原因引起的。首先，工作环境可能不够友好，员工感到缺乏支持和激励。其次，可能存在不公正的薪资制度，导致员工不满和激励不足。此外，公司可能没有提供足够的培训和发展机会，使员工感到没有成长空间。 问题3：你会采取什么措施来解决这些问题？ 回答：首先，公司应该重新评估市场环境，找到新的市场机会并制定相应的市场策略。其次，公司可以寻找降低成本的方法，

例如改善供应链管理、优化流程等。此外，公司应该加强产品研发，提供符合客户需求的产品或服务。 对于员工工作积极性下降的问题，公司可以采取以下措施：首先，改善工作环境，营造积极向上的企业氛围。其次，建立公平的薪酬制度，确保员工收入与工作贡献相匹配。此外，提供培训和发展机会，使员工能够不断学习和成长。 总的来说，解决这些问题需要从多个层面进行考虑和行动，包括市场策略、成本控制、产品研发以及员工激励和发展等方面。只有全面综合地解决这些问题，公司才能重新恢复正常运营并实现可持续发展。

管理学的案例分析题附的答案整理版

【案例】——管理学案例分析题管理学案例分析题案例分析题1 某建筑企业，经过几十年发展，已经成为当地著名建筑龙头企业。总结企业成功经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济连续发展、与当地政府、银行良好关系，几十年形成固定客户和良好信誉，良好员工素质等等。在年北京奥运景气鼓舞下，企业确立了打破地域界限，成为全国乃至世界著名建筑企业远景和使命。当企业树立这么远景和使命并为之努力时，发觉曾经作为优势“天时、地利、人和”似乎不在。比如，就在前很快，日本一家建筑企业在与企业谈判时，让企业在两天内给出一个项目标报价。因为企业没有既懂建筑专业又精通日语人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住企业项目。 请分析该企业内外部环境，以及应采取方法。 （1）天、地、人是对企业内外部环境概括描述。从案例中能够看出企业过去成功来自天时、地利、人和，组成了企业竞争优势。当企业重新确立了“成为全国乃至世界建筑企业”时，从案例中能够看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了改变，所谓天、地、人已经不再成为优势。 （2）所以企业要真正认清所处内外部环境，确定企业使命和愿景，并围绕天、地、人等制订对应方法。详细方法应围绕培育企业关键竞争力方面：具备建立电子商务网络和系统技能；快速把新产品投入市场能力；愈加好售后服务能力；生产制造高质量产品技能；开

发产品特征方面创新能力；对市场改变作出快速反应；准确快速满足用户定单系统；整和各种技术创造新产品技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品企业，伴伴随我国对外开放政策，逐步发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增加15% 以上。员工也有原来不足200 人增加到了多人。企业还是采取过去类似直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。即使按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就能够决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员培训等，以前做法就不行了。其三：过去总是王厂长暂时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，暂时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效管理方法已经失去作用了。 请从组织工作角度说明企业存在问题以及提议方法。 （1）从案例中给出信息看，企业显著采取是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构优点：结构比较简单，全部人都明白他们应向谁汇报和谁向他汇报。责任与职权明确。每个人有一个而且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较轻易和

管理学案例分析题带答案【最新版】

管理学案例分析题带答案 案例一:联合邮包服务公司(UPS)雇佣了15万员工...他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题:1.本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?2.这一管理理论的指导思想有哪些?3.这一管理理论主要有哪些内容?4.你如何评价这一管理理论? 答:1.科学管理理论，泰罗. 2.这一管理理论的指导思想主要有: (1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率; (2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。 3.(1)制定科学的作业方法; (2)科学的选择和培训工人; (3)实行有差别的计件工资制;

(4)将计划职能和执行职能分开; (5)实行职能工长制; (6)在管理上实行例外原则。 4.参考: (1)科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的. (2)泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够

关心. 案例二:虹光公司面向市场优化企业组织机构...生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机...问题:(单选)1.虹光公司推行事业部制的主要目的是:(D提高管理效率) 2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是:(D 企业长远科研项目停顿) 3.对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确:(B无显著经济效益) 4.虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是:(D 协调各部门的难度加大) 5.“一厂多制”最合理的理论概括是:(A多种经营体制的互补) 案例三:被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森...不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题:1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件?

管理学课后案例分析题答案

案例一:中国乳业上演生死时速 1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。 答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对 企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，彻底是企业处于义务的自愿行为。 (1)企业社会责任的内涵 企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响 社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业，把企业做强、做大、做久。 (努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会 提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更夸姣。同时也为社会提供 更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。) ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。 (企业的一切经营管理行为，包括企业内部 管理、产品设计、创造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或者恶的影响，特别是不合格的产品可能对 社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。) ③社区福利投资。 (对企业所在社区或者其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺 牲和贡献。) ④社会慈悲事业。 (对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的 天灾人祸所引起的一切需要匡助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手， 尽到应尽的社会责任。特别对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应赋予特殊的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。 但不必相互攀比做秀，应当实事求是，量力而行。) ⑤自觉保护自然环境。 (企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能 减少企业活动对生态的破坏。积极参预节能产品的研究开辟，参预对地球荒漠化和地球变暖 所引起的各种灾害的研究和管理。) (2)企业社会责任的重要性 企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连 的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本； c.通过开辟新产品和新服务以匡助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的 方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期伤害了部份股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从 短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期 利润，实现企业的可持续发展。 ③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能 更好地追求可持续发展的目标。 a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任