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人才测评中存在的问题及对策——最经典人才测评案例及分析

引言：

随着企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评和任用方面遇到了一些问题，企业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部人才测评的体系过程中，发现大多人才测评的体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。此时，如何设计有效地、能落地的人才测评的体系，就成为管理者关注的焦点。进行科学有效的人才测评是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，只有搭建了科学规范的人才测评的体系，才能实现企业稳步快速的发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某钢铁韩行业企业进行人才测评的项目纪实。

【客户行业】钢铁行业

【问题类型】人才测评

【客户背景】

某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。

随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。

【现状问题】

随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗

位上，将不能胜任岗位的人员调到合适的岗位或是进行边缘化，从而达到优化人力资源配置，实现人岗匹配，促进企业的不断发展。

通过与该设计院不同层级的人员进行多次深入访谈和分析，华恒智信顾问专家了解到，目前该设计院欠缺一套科学合理的人员评价体系，领导在评价员工时更多的是依赖主观印象，而且不同人员对员工的评价标准也有较大的差异，举例来说，小王和小李分别是A部门和B 部门的一名普通员工，在进行人员评价时，由于A部门领导的要求较为严格，小王的综合打分为80分，而B部门的领导要求相对较低，小李的综合打分可能是90分，但实际上，客观来讲可能小王的综合能力比小李要好一些。这就产生了不公平的现象，员工也私底下抱怨，也有员工反映，“会干活不如会表现”，甚至该设计院形成了一股在领导面前争相表现的风气。在领导困惑不知道该怎么评价员工的同时，员工也迷惑自己的发展和提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。

到底该从哪几方面评价员工？该如何进行评价？这些问题已经成为该设计院管理者的难题，因此，在高层领导的要求下，设计院引入了外部常见的能力素质模型，希望能够通过能力素质模型的应用对员工进行合理的评价，但是在应用过程中又产生了新的难题：外部的能力素质模型无法落地。华恒智信顾问专家指出，外部常见的能力素质模型多为定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。

基于人员评价方面所存在的诸多问题，该设计院领导提出了搭建人员评价体系的咨询需求，并通过多家咨询公司的深入了解和对比，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能通过华恒智信的专业力量帮助企业建立科学合理的人才测评体系，选拔优秀人才，并为人才培养提供指导，以为企业发展提供人力资源支持。

【咨询需求分析】

通过深入的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：

第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不

能委以重任。

第二，应该如何评价员工？目前，该设计院对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素质模型过于抽象，掺杂了太多定性描述，对能力的优劣判定多以“很差”、“较差”、“较好”、“很好”等标准进行划分，无法给评价员工提供依据。这也是设计院管理者的头疼问题之一，到底该公平、公正的评价员工呢？有的员工练就了“表现”的本领，在领导面前总是表现的负责、认真、执行力强，但是被提拔或委以重任之后又总是不能胜任，但是这些“表现”的真伪又该如何辨别呢？有的员工工作业绩不错，年年都能完成所指定的目标，工作质量也能达到要求，但是被提拔之后却“败下阵来”，这也是很多企业所面临的难题。基于这些难题，设计院领导也提出，评价方式不能过于复杂，用起来要简单、易操作。

第三：如何基于人才测评对优秀人才进行培养？人才是企业发展的第一动力，但是，目前该设计院对人才的培养较为欠缺，培养缺乏针对性，其现状基本上属于“优秀人才多上两堂课，普通员工少上两堂课”，对优秀人才到底需要哪些培养，应该怎样培训等问题并没有找到自己的答案。因此，设计院领导提出希望能通过对人才的科学合理测评对人才培养提供一定的指导作用，以选拔、培养真正的优秀人才，搭建一支高质量的优秀人才队伍。【华恒智信解决方案】

通过深入了解该公司的行业、工作特点以及人员特点的基础上，针对管理者提出的咨询需求，华恒智信顾问团队经过深入的探讨、分析和数月的辛勤工作，为该公司定制了一整套完善的、能落地的人才测评体系。

1、评价什么？——从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。

针对“评价什么”的问题，华恒智信专家顾问团队指出，从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对员工进行综合评价。其中，职业能力包括解决问题能力、执行力、谈判力等，职业意识包括成本意识、安全意识、自律等，专业技能根据各岗位所需要的核心工作技能确定。

多个评价维度涵盖了员工核心能力、专业技能、工作态度、职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。其中，对核心能力和专业技能的评价有助于深入了解员工的实际工作能力，有效评价员工的岗位胜任能力；职业意识侧重对员工

职业思维的评价，以加深对员工职业发展及职业行为的深入评价。

在选取了评价维度及每个评价维度下的评价指标后，华恒智信顾问专家团队对每一个评价指标的概念及要点进行了详细的描述，以加深评价人员对各个评价指标的了解，帮助其梳理出每个评价指标的关键点所在。

2、怎么评价？——工作情景下的科学评价

如何对人员进行评价是该设计院领导的核心问题，虽然对各个评价指标的概念和要点都进行了详细的描述，但是在具体人才测评的过程中，到底该如何评价员工仍是一大难题，管理者对什么样的表现是好的，什么样的表现是不好的仍然存在疑惑。针对此，华恒智信顾问团队结合多年的咨询实践经验和专业研究经验指出，员工的行为表现在很大程度反映了其具备的核心能力素质。基于此，华恒智信顾问专家团队经过过年的总结和咨询实践经验，创新性地提炼出的最能判断员工能力表现好坏的差别点，即在具体情景下员工的关键行为点，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通过员工具体工作情景下的行为表现，即可对员工的具体职业能力/意识等进行一定的判断和区分，以帮助管理者更加直观、科学、合理的对一些核心骨干人才进行评价。

3、怎么划分等级？——明确、科学、可落地实施的等级划分标准

外部通用能力素质模型对不同能力或意识的等级描述多为定性描述，也即对同一行为点的不同程度的区分，对不同等级的划分集中在“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词的区分上，在落地过程中主观因素的影响过大，难以保证公平、公正的对人员进行评价。与外部素质模型不同，华恒智信在能力素质模型等级标准的制定上，十分注重直观性、可行性和具体性，顾问专家团队设计的能力素质模型中，不同职业能力/意识/品德的等级是以各个等级的关键行为点为区分标准。处于不同等级的员工，其行为表现必然存在差异，找到每个等级的关键行为点，并加以准确描述，使得评判标准也更直观化，这样管理者在对员工进行评价时依据各自的行为特征即可对应到相应的等级描述中。同时，对员工提供了有效的行为引导和提升的方向。下图以“执行力”的等级描述为示例：

4、怎么培养人才？——建立针对性的分层分类的培训体系

不同类型、不同层级的岗位工作职责有着较大的差异，岗位所需的能力素质要求也存在差别。华恒智信顾问团队结合该设计院的工作特点，基于对各岗位人员能力素质的科学测评，帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对不同类型、不同层级岗位的特点，结合具体人员的人才测评结果针对性设计培训内容及培训方式，以进一步提升培训体系的针对性，力求利

用有限的培训资源获得最大化的培训效果，帮助设计院搭建一支优秀的人力资源队伍，为设计院的大力发展提供有力的人力资源支持。

【思考与总结】

人才测评是人力资源管理的基础建设工作，对支持员工的发展及多个环节的人力资源管理业务（比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有着直观重要的作用。但是，在实际建立和实施的过程中，如何界定能力标准、如何行之有效地展开能力评估等是很多企业管理者的困惑所在。

该案例中华恒智信提出了从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度进行人才测评，对具体测评指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，并创新性的提出了“情景维度”的设计思路，在科学、有效的人才测评的基础上，也给员工提供了自我提升的方向。经过一段时间的运行，该设计院管理者对华恒智信设计的人才测评的体系的落地实施效果非常满意，并给予了华恒智信高度的评价和认同。进行科学有效的人才测评是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的人才测评的体系，才能实现企业稳步快速的发展。

人力资源案例分析典型

人力资源案例分析典型案例一：人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？重庆某地产公司A，主营业务是住宅地产、商业地产，经过8年的发展，公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置，希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能，目前3部门有员工近300人，远高于行业标准。目前，公司人员规模庞大，部门墙严重，工作成效差。2012年年底，公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后，认为需要界定岗位职责，梳理、优化工作流程，逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营，提升管理能力的关键。请结合案例分析，人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？案例解析：知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工任职资格的分析：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

案例解析：梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式，对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。另外，在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。案例二：人才梯队管理与考核 “能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。案例解析：看罢今天的话题，让我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？“定期的考核和评估，确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。

精选范文人力资源案例分析

精选范文人力资源案例分析【范文一：人力资源部年终工作总结】在已经度过的2019年中，我们公司的业绩取得了长远的进步，我们公司人力资源部工作也是在公司领导的领导下，取得了业绩和管理上的巨大进步。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。一、2014年人力资源工作总述 2014年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。二、人力资源基本情况截至2019年12月31日员工数143人，其中办公室8人，财务部5人，售后部14人，采购部15人，销售中心40人，批发部20人，人力资源部3人，储运部26人，计划运输部12人。在所有人中，正副总经理3人，财务经理1人，办公室主任1人，部门经理8人，部门主管4人。员工126人，主管以上管理人员占总人数的11.9%，员工占总人数的88.1%。三、基本确立公司各项制度体系，形成较为规范的人力资源管理体系根据管理体制的总体要求，已经完成各项管理规章制度、员工奖惩制度和日常培训管理管理规定，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。员工手册等制度的完善已经纳入2015年工作计划当中。除了完善原有人力资源管理制度外，根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明细了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的人力资源管理制度。基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。四、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各部门结合公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：（一）分两类进行定岗定员： 1、业务部门按业绩、营业额、毛利等指标进行定岗定员； 2、非业务部门按公司下达的任务、工作量等指标进行定岗定员。

人员测评案例分析专项练习

四、案例分析 1某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。假设你是专业测评机构项目工作组的带头人，请你为R公司的三类人进行评估写出你的评估步骤，并给出你的评估意见。第一步：前期沟通与访谈为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：首先，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第三，采取两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360。访谈。通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。第二步：建立胜任能力模型为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上, 专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提岀了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为： 1）职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 2）核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 3）心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 4）知识素质：包括市场营销、法律、财务等。第三步：确定评估方案结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括： 1）心理测验一一主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；

人力资源案例分析

人力资源案例分析题请用人力资源规划理论加以分析。答：分析提示：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划 . 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。z从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提岀预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。贾厂长的管理模式问题：（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中岀现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规章制度。为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。试述人力资源管理的目标和任务。答：一、无论是专门的人力资源管理部门，进行人力资源源管理的目标与任务，主要有以下三个方面，（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度的开发与管理组织内外的人力资源、促进组织的持续发展：（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其力力资本得到应有的提升屯扩充。二、就人力资源管理的专业部门来说，其主要任务有以下几项：（1）规划，人力资源部门要认真分析与研究，组织的战略与发展规划，主要向有关部门有领导，提岀相应的人力资源发展规划与建议，并积极制订落实，（2）分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作的分析，现有工作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每个岗位要求与人员素质匹配的情况并及时向有关部门与人员提供信息。（3）配置。人力资源部门在全面了解组织工作要求与员工素质状况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与人员进行适当的搭配，使人适其岗能尽其用，用显其效。（4）招聘。招聘包括吸引与录用，对于那些一时找不到合适人选取的空缺岗位，人力资源部要认真分析岗位的工作说明书，选取择适合岗位的应聘人员，（5）维护，在组织全部岗位人员到位，形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，是人力阍资源管理的核心任务，（6）开发，人力资源潜能巨大，有关，研究表明，当员工，经过，一定的努力，并适合，目前的岗位工作要求后，只要发挥40%左右的能量，就足以保证日常任务的完成。工作职责分歧探1.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面 Hooo 问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？答；对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。.对操作工要批评教育，应向他指岀：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生？答；主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处？精品文档答：要根据实际情况制定岀较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，oo o 问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。答案要点：此案争议的焦点在于： 1 ?梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2 ?梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二,设计院提岀：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提岀供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超岀国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万丿元,。。。请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作： ⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提岀了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力资源21页案例分析一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。 ⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品

人才素质测评案例分析

案例分析报告课程人才素质测评班级姓名实验项目人员测评案例分析 2013年月日

实验（实验项目序号）人才素质测评课程实验报告实验地点：

通过简历从107位应聘者中选拔出三位进行面试，比例过少，有可能错失其他优秀人才。（2）甄选手段不完善面谈之前缺乏相应的心理测评、情景模拟等测评手段，对应聘者的心理素质、团队协作、潜在能力进行测评。（3）缺少用人部门的参与 MJ公司的这次面试考官只有人力资源部门经理及相关专家，缺乏用人部门的参与，这样可能会导致录用人员不符合部门的用人标准。 4、改进措施（1）简历的筛选比例应合理（2）面试考官应包括人力资源经理、相关领域专家和用人部门主管（3）在面试之前对A、B、C三人进行“标准化的心理测试”和情景模拟测评（4）在面试后需要对A、B、C三人进行面试反馈三、案例回答 1、候选人比较：见附表2 2、如果仅凭以上面试并由你来拍板，你会录用A、B、C中的谁？为什么？（1）比较之下，只有B候选人是最适合的。（2）B的行业资历是充分的，具有丰富的实战经验。（3）分析候选人B在面试过程中的表现：第一个问题，B的回答，让人觉得她是经过识别机会和风险的，并采取了行动把握先机的，第二个问题，B的回答，显而易见的在稳定了前公司的台阶又不着痕迹的赞了现在的目标公司，这是一个为人处世的稳重和尊重；第三个问题，B得回答很得体，心理学上表示，对人际敏感的人有一定的辅导他人的能力。这就表示了有利于团队的协作，符合公司的文化理念，从HR招聘原则上的“最佳匹配原则”上可以知道最佳匹配的目标是实现企业的核心文化、成文不成文的规定以及企业的奋斗目标与员工的性格和喜好相吻合。大多数工作环境是微妙的，难以言明的。如果新员工的性格和公司的文化相匹配，他们就能够很快融入公司，并发挥出自己的作用，无需和某些可能他们自己都说不上来的不匹配带来的不适做斗争。最后一个问题上，B的回答让我们知道一位会从自己身上找错误的人，是个可以承担的人。这符合了HR的招聘原则——“善于总结”。具有能吸取教训，善于总结这方面能力，也侧面反映了面对和解决困难的能力。能总结失败并举一反三的应聘者，进步往往神速。公司需要这样的人才，更需要能敏锐发现问题，提出解决方案的人。 3、如果三人中必须放弃一个人，你会放弃哪一个？为什么？（1）从实验室的评价还是面试反馈的结果来看： A的骄傲自大的性格、而且有种不负责任的表现。首先在回答第一个问题时，我们感觉A做这项研究是为了应付导师，而并非为了自己兴趣和爱好去要就的，这样的结果我们认为一旦时间久了或者遇到挫折，项目容易收到影响和破坏。（2）从对问题的回答的表现来看：第二个问题的回答显然过于草率。在面试中这样评价过去的企业，我会让现在面试公司担心以后你是否会在其他公司面前评价自己，影响公司形象。接下来的问题的回答，A的为人处世，尤其是与上级领导相处能力太差，而且做事情缺乏一定的责任心，一旦遇到挫折和失败，很容易选择放弃，而且他的回答也会让你感觉A为人过于自负。（3）我们认为企业要招聘自己的员工，应选择合适自己公司的员工。 A为人、性格和做事的态度，会让你觉得他难以融入自己团队，这样很难与自己的公司共同成长。企业选择人才不仅仅要做注重员工工作能力，还要关注员工性格、态度等其他方面。招聘的过程中我们应该抓住面试者的重要优势，再不影响效益的情况下，加强员工内部的稳定性和公司的凝聚力，减少人才的流

人力资源案例分析

精品文档人力资源案例分析题 ●请用人力资源规划理论加以分析。答：分析提示：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划. 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。z从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。 ●贾厂长的管理模式问题：(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规章制度。为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 ●试述人力资源管理的目标和任务。答：一、无论是专门的人力资源管理部门，进行人力资源源管理的目标与任务，主要有以下三个方面，（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足；（2）最大限度的开发与管理组织内外的人力资源、促进组织的持续发展：（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其力力资本得到应有的提升屯扩充。二、就人力资源管理的专业部门来说，其主要任务有以下几项：（1）规划，人力资源部门要认真分析与研究，组织的战略与发展规划，主要向有关部门有领导，提出相应的人力资源发展规划与建议，并积极制订落实，（2）分析。人力资源部门要对组织的工作进行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作的分析，现有工作人员素质的测评分析，要全面把握组织内每个岗位要求与人员素质匹配的情况并及时向有关部门与人员提供信息。（3）配置。人力资源部门在全面了解组织工作要求与员工素质状况的前提下，应该及时对那些不相适应的岗位与人员进行适当的搭配，使人适其岗能尽其用，用显其效。（4）招聘。招聘包括吸引与录用，对于那些一时找不到合适人选取的空缺岗位，人力资源部要认真分析岗位的工作说明书，选取择适合岗位的应聘人员，（5）维护，在组织全部岗位人员到位，形成优化配置后，如何维护与维持配置初始的优化状态，是人力阍资源管理的核心任务，（6）开发，人力资源潜能巨大，有关，研究表明，当员工，经过，一定的努力，并适合，目前的岗位工作要求后，只要发挥40%左右的能量，就足以保证日常任务的完成。 ●工作职责分歧 ※ 1.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。。。问题：1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答；对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。.对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生? 答；主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决 ●一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，。。。问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。答案要点：此案争议的焦点在于： 1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。 ●1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，。。。请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作： ⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力资源21页案例分析一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强

企业人才测评指标体系构建案例

企业人才测评指标体系构建案例美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的：希望通过科学的人员测评，

对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。一、测评客体和目的 1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。 2.测评目的：希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源；希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。二、初步确定测评内容一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示：表1 初步的测评指标体系测评要素（测评内容）测评目标心理素质智力、人格和价值观

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

人力资源案例分析报告

人力资源案例分析报告组员：吴蓓蓓3100524206 贾玉芬3100524226 陆夏静3100524236 陈浩翔3100524234 曹亚超管理独木桥小张大学毕业已经几年了，他所学的专业是会计学。毕业后小张进入了一家颇有名气的国有纺织机械厂，收入也不错，同学们都以为他找到了一份好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入高，而且财务部的经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战的工作。小张将这些工作当作锻炼自己的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门的许多事情都落在了他的头上。刚开始时，小张也比较卖力，可后来他发现自己的工资和部门同事的收入水平差不多，有一些能力不如他但在公司时间比较长的同事收入却在他之上。他的工作热情降低了。小张发现，除非作管理工作，否则提升收入水平是不可能的，但自己所在的管理部门管理职位有限，小张开始为自己的前途担忧。要求：结合案例分析，小张苦恼的出现说明了该公司人力资源管理方面存在什么样的问题，应该如何解决？小张的苦恼： 1、小张受过良好的会计专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快

就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门的许多事情都落在了他的头上 2、但是后来小张发现自己的工资和部门同事的收入水平差不多，有一些能力不如小张的但在公司时间比较长的同事收入却在他之上，没有工作热情 3、小张发现，除非作管理工作，否则提升收入水平是不可能的，但自己所在的管理部门管理职位有限该公司人力资源管理方面存在的问题： 1、组织设计和职务分析不合理 2、制定人力资源战略规划不完善 3、员工招聘与录用不合理 4、员工激励、员工福利方面欠缺 5、人力资源会计工作安排不合理 6、在职业计划和职业管理方面欠缺人性化思想原因： 1、小张所在的公司背景是“国企”，加之他的部门和岗位是财务概念，因此，几乎不能考虑打破原有的薪酬体系，另起炉灶重建薪酬体系。 2、该国有纺织机械厂管理部门管理职位有限，只有在做管理工作才能提高收入。 3、以及是以行政岗位为中心的薪酬体系，只是加大了基本薪酬和奖励薪酬的间距。 4、该企业究竟不知道靠什么来激励人。

当今流行的人才测评方法

当今流行的人才测评方法 1、履历分析个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。 2、纸笔考试纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。 3、心理测验心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 (1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。 (2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。 4、面试面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

人力资源二级考试简答题案例分析题总结

简答、案例分析第一章：人力资源规划超事业部制优点： 1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产品的拳头优势； 2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性； 3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上； 4，有利于最高领导层培养出色的接班人。缺点： 1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率；2，管理人员与管理成本增加。模拟分权组织优点： 1，具有较广的适用范围 2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换； 3，增强企业活力； 4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。缺点： 1，内部体系不容易理顺； 2，各分部目标和任务难以确定； 3，对各单位任务考核比较困难而复杂； 4，企业内部交流信息差； 5，组织横向协调难度大。 SOWT分析法： S：优势W：劣势O：机会T：威胁竞争五要素：（迈克尔·波特）德尔菲法（专家评估法）步骤： 1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见； 2，简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论，然后由预测组织统计整理。3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见； 4，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。企业人员供给预测步骤： 1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。 3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况； 4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测； 5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测； 6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。

人力资源管理案例分析报告

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，

各主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。

XX人才测评系统实战案例集(DOC 43页)

目录导语 (3) 一、外部招聘应用类测评服务案例 (4) 1）为企业打造“五星”级的管理团队——凯迪电力案例剖析 .. 4 2）某大型机械工业集团案例 (10) 二、内部晋升应用类测评服务案例 (16) 1）欧尚超市集团(法国)案例 (16) 2）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 (20) 三、后备人才管理应用类测评服务案例 (22) 1）某大型国有银行案例 (22) 四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 (26) 1）某大型国有钢铁企业案例 (26) 五、测评工具委托开发类咨询服务案例 (30) 1）某移动通信设备公司案例 (30) 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 (33) 1）某大型汽车变速箱公司 (33) 七、培训需求诊断应用类测评服务案例 (36) 1）某移动通讯设备有限公司案例 (36) 八、企业高管团队整体素质评估服务案例 (38) 1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 (38) 后记 (418)

导语现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版《诺姆四达人才测评实战案例集》，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大家一起分享。苏永华 2006年12月于上海〃诺姆四达