集团信息化问题及建议

集团信息化问题及建议

一、集团信息化现状：

集团信息化从2010年12月开始建设至今已建设包括OA、HR、资产、招商、财务等11个系统，现将各系统的情况及问题整理如下：

1、OA系统：OA系统是由义义公司开发，于2011年3月正式使用，经过2年的使用，现在已经能满足公司日常工作需要，公司大部分行政、人事、财务、工会、党支部及监事会流程通过OA已经脱离纸质形式，但是各业务部门中的一些业务流程由于其特殊性尚未被纳入OA流程管理中，现在还处于纸质阶段，在未来的工作中OA主要的任务是首先是继续完善各项功能，以满足各公司及各部门使用需求，其次是要逐步将各业务流程纳入OA流程管理中，真正做到无纸化办公，最后对于集团化管控，OA在其中所产生的作用无可替代，所以现有OA中对各公司流程及工作监管的功能还需加强。

2、HR系统：HR系统于2011年9月正式使用，目前只有在总部及合肥公司完全使用，所有薪资均由系统计算，但是由于系统设计不足，每月计算工资时总会出现部分错误，系统目前正处于完善阶段，芜湖公司及岳阳公司只使用了员工档案部分，员工薪资计算并没有使用系统计算，而是采用手工计算的方式，原因是因为项目公司班次多变，轮转班、保安班情况非常复杂，在2012年时曾经在

芜湖公司试用了系统中排班功能来解决，但是效果不理想，芜湖公司要求还是回归手工状态，所以项目公司工资还处于手工计算状态。未来总公司及各项目公司人员大量增加，HR的全面使用将会节约人力成本，针对目前现状，HR工作重点将是完善薪资计算部分和项目公司班次优化。

3、资产系统：原来在2011年时使用的是义义公司开发的资产系统，但由于系统本事不稳定和无法与财务系统进行接口等原因，2012年10月份时，经与总裁办协商将原有资产系统废弃，另与金蝶软件从新签署协议，开发资产系统，目前固定资产、低值易耗品等模块均已完成，剩余车辆管理和财务系统接口正处于开发阶段，预计4月份可全部完成。

4、财务系统：财务系统使用的是金蝶EAS系统，于2011年由义义公司代购，目前总公司、芜湖公司、岳阳公司和新安金融均在使用，运行近两年时间，经财务部门反馈，系统使用状况良好，但是随着公司的壮大，各公司将会独立使用财务系统，并最终形成合并报表，未来工作重点将会是财务合并报表的使用。

5、招商系统：招商系统使用的是竞优软件，于2011年12 月由义义公司代购，目前只用于芜湖公司，2012年系统除3个接口外全部实施完毕，芜湖公司已经处于使用阶段，但是由于2012年芜湖公司招商工作业务量局限，尤其是租赁部分，一年租赁合同才只有两百多份，所有在使用中暂时没能发现很多问题，随着今年芜湖公司项目开业，招商系统将会有大量的业务出现，所以在未来招商系统

的重点的根据芜湖公司业务的情况，确保更加全面的使用系统。

6、档案系统：档案系统使用的是宝葫芦软件，于2011年底我公司与宝葫芦公司单独购买，目前只用于总公司和芜湖公司，岳阳公司近期对其进行的相关培训，逐步也将会使用该系统，系统使用至今运行良好。

7、考勤系统：考勤系统是与HR系统配套的子系统，也是由义义公司开发的，公司现有的考勤系统每周需要人力资源部手动将考勤机数据导入系统，非常麻烦，而且公司《员工违规违纪处理规定》中对考勤补单的时间有着明确要求，所有根据实际情况，近期已由义义公司重新为其开发实时考勤系统，从而达到打卡后短时间内在OA中显示考勤数据的功能，此功能正在开发中，预计3月底开发完成，4月份开始实施。

8、视频会议系统：视频会议系统使用的是宝利通系统，目前只有合肥、芜湖、岳阳三地使用，目前合肥、芜湖通话均正常，但岳阳公司由于网络原因，通话质量有时会有影响，近期将会对其完善。

9、移动OA系统：移动OA系统是由义义公司免费为我公司开发的系统，目前只支持苹果系列产品，其他品牌的手机终端暂不能使用，所以该系统现阶段在公司使用人数不多，只有部分中高层领

导偶尔使用，未来计划对其他手机终端也进行开发，争取

使该系统全面在公司使用。

10、公司网站：目前公司拥有总公司和芜湖项目公司两个网站，两个网站全部是由义义公司于2012年初免费为我们开发，但是由

于义义公司并非专业网站公司，对于网站设计美工能力有所欠缺，

再加上岳阳公司现也需要制作网站，所以决定对公司所有网站进行改版，确保其统一性，以达到集团公司效果，目前正处于招标阶段。

11、集团邮箱：集团邮箱现在是采用网易免费集团邮箱，但是由于是免费产品，所有功能等很多方面存在较大缺陷，所以决定从新购买集团邮箱，现跟网站一起招标。

二、公司信息化未来发展

目前公司的信息化建设已经处于中期阶段，未来信息化建设计划分三步走：

第一步，计划在今年芜湖项目开业后上线物业系统，主要使用部门为经营管理公司，去年12月份时，已经对安庆南翔和芜湖公司相关物业部门人员进行过需求调研，并在市场上进行产品选型，形成相关报告，已报相关总裁。

第二步，在今年年底或明年年初启动资金和工程项目管理系统，主要使用部门为财务部和工程部、造价部，计划采取外购的形成，从市场上选取相应成熟的系统。

第三步，在各系统运行稳定后，启动决策系统，主要从各系统

中取相应数据，形成各种数据比对，为领导决策提供依据。

三、基础平台建设相关建议

1、搭建公司IDC机房，奠定信息化发展基础

首先，公司现有的机房只能勉强放下三组机柜和一组UPS, 但是随着公司信息化的发展，服务器必定会大量的增加，现有机房面积

无法再增加机柜，另外现有机房电源是由物业公司提供的普通居民用电，负荷量也导致无法再增加服务器。其次，由于公司原先建设机房时，施工人员相关业务能力不足，导致机房内走线混乱及温湿度无法控制，存在安全隐患。所以未来必须重建机房用来奠定信息化发展基础。

2、优化总部及各公司网络，以确保数据交互流畅和数据安全

目前公司系统皆以公网IP对外开放，非常容易受到黑客、病毒等攻击和影响。计划从新优化网络，通过VPN和IPsec数据传输加密，实现总公司与各公司的内网地址互访，并降低数据传输过程中被截取破译的概率。

3、优化操作系统及开发平台

目前公司所有系统均使用Windows Server和SQL Server，建议未来系统使用linux和oracle，比现有的平台有着运行速度快，安全稳定等特点，另外公司大部分系统的开发使用.net开发，建议未来系统使用java开发。

4、容灾

目前公司系统备份采用的是本机备份和存储备份同步进行，

但是随着公司业务的发展，数据的重要性越发凸显，异地容灾可

有效的保证公司数据不会因为灾难而丢失。

集团公司信息化建设规划方案

集团公司信息化建设规划方案

目录 一、集团信息化存在的问题 (4) 二、企业信息化整体规划的必要性 (4) 三、集团信息化建设规划 (5) （一）信息化指导原则 (5) （二）综合信息系统整体架构 (8) （三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算 (9) 1、总体实现目标 (9) 2、阶段性规划 (10) （1）第一阶段规划 (10) （2）第二阶段规划 (14) （3）第三阶段规划 (16) （4）第四阶段规划 (20) 四、规划实现的总结 (21) 本给规划的实施说明 (21)

一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强

集团有限公司信息化现状及对策建议

集团有限公司信息化现状及对策建议信息化项目小组成员规划及成员职责计划书 一、前言 立足于公司目前的业务流程及信息化现状，鉴于ERP 系统的实施是一项极为庞大的工程，要求各部门之间的紧密配合与协作，故编制本规划以协调各部门在实施ERP 系统的过程中的工作。 二、总体人员配备及成品职责 设信息化小组组长一名，由副总裁级别领导担任。主要负责ERP 项目宏观控制。如：重要事件的决策，资源调配等。 行政部成员一名，主要负责ERP系统建设期间的部门间协调，行政OA系统功能点建设，软件公司项目经理的后勤安排。 企划部成员一名（网络管理员），主要负责提出ERP系统的总体技术方案、服务器配置方案，ERP前期基础BOM资料的整理、导入及其他基础工作；对公司电脑网络合理规划和配置，负责公司电脑网络、数据库的日常维护；制定并执行软件系统的备份和恢复计划，保障系统的正常运行；ERP 系统的日常维护工作，有关ERP 操作人员的培训和考核工作；电脑操作培训、自定义报表等。 业务管理部成员一名，总体负责销售系统功能点建设，具体负责销售订单及与之对应相关功能建设；客户资料、商品价格资料的更新维护；与仓库系统、采购系统的对接等。 业务系统为此次ERP建设重点模块，业务管理部需就具体功能点实现，易

用性等与软件公司保持良好沟通 仓库管理三名（原料仓、饵料成品仓、钓具仓各一名），负责仓库功能点的建设，与销售系统的对接，与采购系统的对接，（远期与生产系统对接），负责库存数据的处理，盘点数据的处理。 采购部门二名（饵料、钓具各一名），负责各自版块采购业务相关的功能点建设、供应商资料的更新维护、与销售系统、仓库系统的对接等。 财务部门一人，负责财务系统的相关功能点建设，与销售系统、采购系统的对接。 三总体要求 ERP运行之后将成为公司日常业务运行的中枢系统，不容有失，各成员务必恪尽职守，认真负责本口的系统功能建设，与公司项目小组领导保持良好沟通，多提建设性意见，在规定的时间节点内完成计划内任务。为打通财务与业务、采购，实现资金流与物流与信息流的同步匹配的信息目标，为龙王恨公司成为信息化公司做出应有的贡献。 二次建议 一、公司目前的信息化现状 如之前的建议所述，公司目前的信息化程度偏低，财务与生产供应链系统由于是部门级的软件部署，存在明显的“信息孤岛”现象，中间需要“业务管理部”做相当多的数据后期处理工作，长期以来的生产成本为倒扎计算所得，生产物料采购计划是凭经验用EXCEL计算得出，库存准确性不够，存货周转速度慢，导致占用过多流动资金，

集团公司信息化建设规划设计方案

集团公司信息化建设规划方案 一、集团信息化存在的问题 近年来，XX集团以每年40%左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNC3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。 集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造“百年XX”奠定基础。 三、XX集团信息化建设规划 （一）信息化指导原则 XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划

企业集团财务管理信息化建设的问题及建议

企业集团财务管理信息化建设的问题及建议 随着信息化技术的迅速发展，企业集团财务管理信息化建设已经成为企业发展的必然趋势。在实际的信息化建设过程中，仍然存在着许多问题，如数据安全风险、系统集成困难等。本文将就企业集团财务管理信息化建设中存在的问题进行分析，并提出相应的建议。 一、问题分析 1. 数据安全风险 在企业集团的财务管理中，大量的财务数据需要得到保护。由于信息化系统的复杂性和外部黑客等因素的干扰，企业集团的财务数据常常受到威胁。一旦财务数据泄露，将直接影响企业的经营和形象。 2. 系统集成困难 企业集团通常包括多个子公司，这些子公司可能使用不同的财务管理软件，导致各个子公司之间数据无法直接交换和对接。这就给集团财务管理带来了极大的困难，无法实现集团级别的财务数据整合和统一管理。 3. 信息化成本高 企业集团财务管理信息化建设需要大量的资金投入。从采购软件、硬件到培训人员、维护系统，都需要大量的资金支持。而且信息化系统的更新换代周期较短，因此企业需要不断投入资金来保持信息系统的稳定运行。 4. 人才匮乏 企业集团财务管理信息化建设需要大量的专业人才来支持，包括系统开发人员、数据库管理员、信息安全专家等。而目前市场上的高端人才匮乏，企业很难招聘到符合要求的人才。 二、建议 1. 加强信息安全防护 企业集团在进行财务管理信息化建设时，应当重视数据安全问题。可以采用多层次的数据加密、权限管理等手段来保障财务数据的安全。还可以引入第三方的安全评估机构，对信息系统进行定期的安全检测和评估，及时发现并解决安全隐患。

企业集团可以选择通用的财务管理软件，对各个子公司的财务管理软件进行集成，在保证各自独立运行的基础上实现数据共享和统一管理。还可以建立数据仓库和数据集成平台，以解决财务数据的统一整合和实时传输问题。 企业集团在进行财务管理信息化建设时，应当合理控制成本。可以采用云计算、SaaS 等技术，以减少硬件设备的购置和运维成本。还可以选择开源软件或者采用租赁模式，通过分期付款的方式来分散信息化投资的风险。 企业集团可以通过建立培训机制和引进外部专业人才的方式，来加强企业内部人才队伍的建设。还可以与高校合作，开设相关的专业课程，培养出更多的信息化管理人才。 企业集团财务管理信息化建设是一项复杂而长期的过程，需要企业全面考虑各方面的问题，并注重在实际操作中寻找解决问题的策略和方法。希望企业集团在信息化建设过程中能够认真分析自身的实际情况，针对问题提出合理的解决方案，从而实现财务管理信息化与企业的发展相协调、相促进。

企业信息化建设的存在问题和对策

企业信息化建设的存在问题和对策 企业信息化建设的存在问题和对策 全球经济正在实现一体化的进程当中，信息化管理策略在我国已经得到广泛的运用，这也是企业的发展趋势。那么当前我国企业信息化建设的存在哪些问题呢，有哪些对策呢，一起来看看! 一、企业信息化建设中的问题 1.对信息建设认识不足 (1)由于信息化建设在我国起步较晚，所以传统的工作方式对企业的影响很大。人们习惯于拿着公文找领导进行审批或签字而不习惯于在OA系统进行电子公文流转签批;开会、培训时依然喜欢在黑板上写写画画而不习惯于利用多媒体技术、多媒体设备进行，甚至于有些公司财务人员还习惯于进行手工记账而不习惯于利用财务系统软件。他们对于这些电子信息存在戒心，认为这东西不可靠，只有实实在在的东西才可靠。这不仅严重影响办公效率也极大的增加了劳动成本和相关数据的安全可靠性。 (2)片面的理解为企业信息化就是日常办公信息化、无纸化。企业的信息化存在于集团生产经营的方方面面，行政办公只是其中的一种。生产自动化如：DCS系统、PLC系统、EMS系统等系统也都属于企业信息化范畴。 2.企业信息化资金投入不够 企业信息化是一个投资明显但效益不显著的项目，且需要长期投入。企业经过长期大量的投资但增加的效益却十分有限，因此企业的管理层在企业信息化项目建设方面不愿意投资或者投资有限，信息化建设无法进行。 3.信息化技术水平较低 (1)企业缺乏信息化专业技术人员。由于企业资金投入问题，企业很难吸引到保存住专业技术水平较高的技术人员，致使在项目实施中和后期维护过程中无法提供强有力的技术支持进而导致信息化建设起不到应有的效果。

(2)企业信息化使用人员技术水平参差不齐。企业的生产经营需要方方面面的人才，由于工作侧重点不同、学历高低不同导致使用人员无法很好的应用信息化系统，严重阻碍了信息化的推广使用。 4.信息化建设无全局考虑 企业信息化建设过程中只进行局部考虑并没考虑到全局。企业信息化建设并不是一气呵成的，而是一个逐步的过程，所以在信息化建设过程中要进行全局考虑。今天建设个HR明天建立个ERP，相互间不能进行衔接，这样的信息化系统是一个没有用的系统，不但提高不了效率反而增加了劳动量，增加了投资。 二、如何加快企业信息化建设 1.加强信息化宣传及培训 提高员工和领导层对信息化的认识度，信息化建设首先要让使用人和投资人了解信息化的作用，让他们认可。这就犹如高国防建设，再先进的`武器系统如果使用者和购买不认可那是无法提高国防力量，同样即使先进武器系统有了但没有人会使用或者不能很好的使用，那一样也无法提高国防力量，所以信息化建设在提高认知度的同时也要提高使用者的技术水平，增强信息化的普及度。提高信息化管理人员专业技术水平，为信息化建设保驾护航，使信息化建设为企业发挥最大效益。 2.合理制定信息化系统建设方案 信息化建设时要进行整体考虑，在建设各个项目时一定要考虑后期项目与其的兼容性和衔接问题，最大限度的优化资源，避免各个系统相互间无法兼容，无法衔接，无法通信，数据无法共享，造成“信息孤岛”和重复投资，所以不能为了节省资金只看眼前，要在有一定的长远规划的基础上在制定信息化建设方案，要有前瞻性。 3.合理规划信息化网络建设 信息化建设的基础是网络，所有信息化系统都是基于网络来进行数据传输的，网络的建设要根据需求合理规划，规划的过好浪费资金，规划的过差将导致网络不稳定，如果网络不稳定即使各种系统很好，它也无法达到预期的效果，这就犹如高速公路，弄得太好了没车跑就

集团企业财务管理信息化的问题及对策分析

集团企业财务管理信息化的问题及对策分析 随着信息技术的不断发展和普及，企业财务管理也走上了信息化的道路。尤其是对于 集团企业来说，财务管理信息化的重要性更加突出。在信息化进程中，集团企业也面临着 一系列问题和挑战。本文将从集团企业财务管理信息化的问题出发，结合实际情况，提出 相关对策分析。 一、问题分析 1. 软硬件投入巨大，但效益不明显。 在推进财务管理信息化的过程中，集团企业需要投入大量资金用于软硬件设备的更新、系统的建设和维护等方面。由于信息化系统的复杂性和更新速度，很多集团企业发现，虽 然投入了大量资金，但实际效益并不明显。这就导致了企业对信息化投入的效益产生怀疑，影响了信息化进程的推进。 2. 数据安全风险增加。 随着信息技术的发展，数据在企业财务管理中变得越来越重要。数据泄露、数据丢失 等安全问题也随之增加。对于集团企业来说，数据安全问题更加突出，因为其涉及的数据 量大、涉及的部门多，一旦发生安全问题，后果不堪设想。 3. 系统集成难度大。 对于集团企业来说，其下属子公司一般各自拥有一套相对独立的财务管理系统，要将 这些系统进行集成，不仅需要技术上的支持，还需要克服组织结构、信息共享等方面的障碍。这就给集团企业的财务管理信息化带来了极大的挑战，也是当前信息化推进的主要瓶 颈之一。 4. 人员培训和变革阻力大。 财务管理信息化需要全员参与和支持，而集团企业内部往往存在着各种各样的人员培 训和变革阻力，包括管理层对信息化价值的认知不足、员工对新系统学习的抵触情绪等。 这就成为了推进信息化进程的一大障碍。 二、对策分析 1. 提高信息化系统的效益。 集团企业在推进财务管理信息化时，需要注重提高信息化系统的效益。这就需要从系 统建设和使用效率等多个方面入手，包括系统的定制化建设、灵活的应用功能设计、以及

集团企业信息化的挑战和应对

集团企业信息化的挑战和应对随着信息技术的飞速发展，越来越多的企业开始将信息化作为提高 竞争力的重要方式。对于集团企业而言，信息化不仅仅是一种选择， 更是一种必然。然而，集团企业在实施信息化过程中，面临着诸多挑战。本文将探讨这些挑战，并提出相应的应对措施。 一、技术挑战 信息化的核心在于应用先进的技术手段来提升企业效益。然而，集 团企业在技术应用方面往往面临以下挑战： 1. 多元化的信息系统：集团企业往往有多个子公司或部门，各部门 之间的业务流程和信息系统存在差异，使得整合这些系统变得非常困难。 应对措施：集团企业可以选择引入统一的信息系统平台，将子公司 或部门的信息系统进行整合，从而实现数据的互通共享。 2. 数据安全风险：随着信息化程度加深，企业面临的网络安全威胁 也日益增加。数据泄露、黑客攻击等风险对于集团企业来说非常严峻。 应对措施：集团企业需要加强网络安全意识，建立完善的安全防护 体系，包括加密技术、身份认证和数据备份等措施，以保证企业数据 的安全。 3. 技术更新换代：信息技术的发展非常迅猛，新的技术层出不穷， 企业很容易出现技术淘汰和更新不及时的问题。

应对措施：集团企业应建立技术研发和更新迭代机制，定期评估现 有系统的效能，及时采纳新技术，确保企业的信息化水平不断提升。 二、组织挑战 除了技术层面的挑战，集团企业在信息化过程中还面临着组织层面 的挑战： 1. 组织架构调整：信息化将重塑企业的业务流程和组织架构，需要 进行一系列的组织变革。 应对措施：在信息化实施前，集团企业需要进行充分的组织准备工作，包括明确岗位职责、完善流程、培训员工等，确保组织的适应能力。 2. 沟通协调困难：集团企业通常规模庞大，部门众多，各部门之间 的沟通协调存在困难。 应对措施：集团企业可以建立协同办公平台，提供沟通和协作的工 具和渠道，加强各部门之间的信息共享，促进合作与协同。 3. 人员能力不足：信息化需要专业的人才支持，而集团企业在招聘、培养和留用人才方面面临一定的困难。 应对措施：集团企业需要加大对人才的培训和引进力度，培养一支 专业的信息化团队，同时注重人才的激励和发展，提升人员的工作动 力和专业能力。 三、文化挑战

集团合并报表信息化现状问题及对策分析

集团合并报表信息化现状问题及对策分析 目前，许多大型集团公司在进行合并时都面临着报表信息化的现状问题。这些问题主要包括报表统一性差、数据不一致、报表生成时间长等。针对这些问题，可以制定一些对策来解决。 集团合并后报表统一性差的问题。在合并后，不同子公司的报表格式和内容可能存在差异，这使得集团公司的报表统一性较差。解决这个问题的对策是，建立统一的报表模板和规范。集团公司可以制定统一的报表格式和内容要求，让所有子公司按照这个标准进行报表填写和提交。还可以通过报表软件或系统来帮助实现报表的统一性。通过软件或系统的设置，可以强制子公司在填写报表时按照统一标准进行，从而提高报表的统一性。 第二，集团合并后报表数据不一致的问题。在合并后，集团公司可能面临着报表数据的不一致问题，即不同子公司的数据可能存在差异或不一致。这个问题的原因主要是由于不同子公司在数据统计和报表填写过程中存在差异。为了解决这个问题，可以采取以下对策。集团公司应该加强对子公司的数据统计和报表填写的监督和指导，确保数据的准确性和一致性。可以建立数据集成系统来实现数据的自动抓取和汇总，减少手工操作和数据录入的错误。通过定期的数据核对和对账工作，及时发现和纠正数据不一致的问题。 集团合并后报表生成时间长的问题。在合并后，由于报表的规模和复杂度增加，报表的生成时间可能会变得很长，影响了集团公司的决策和管理效率。为了解决这个问题，可以采取以下对策。可以引入自动化的报表生成工具或系统来加快报表的生成速度。自动化的报表生成工具可以根据预先设定的规则和参数，自动抓取和计算报表所需的数据，并生成相应的报表。可以优化报表的数据输入和处理流程，减少冗余的环节和手工操作，提高报表的生成效率。可以加强对报表生成过程的监控和管理，及时发现和解决报表生成过程中的问题，确保报表能够按时生成。 集团合并报表信息化现状问题的对策分析主要包括建立统一的报表模板和规范、加强对子公司的数据统计和报表填写的监督和指导、建立数据集成系统实现数据的自动抓取和汇总、引入自动化的报表生成工具或系统以及优化报表的数据输入和处理流程等。通过采取这些对策，可以有效解决集团合并报表信息化现状问题，提高报表的统一性和准确性，加快报表的生成速度，从而提高集团公司的管理和决策效率。

集团信息化问题及建议

集团信息化问题及建议 一、集团信息化现状： 集团信息化从2010年12月开始建设至今已建设包括OA、HR、资产、招商、财务等11个系统，现将各系统的情况及问题整理如下： 1、OA系统：OA系统是由××公司开发，于2011年3月正式使用，经过2年的使用，现在已经能满足公司日常工作需要，公司大部分行政、人事、财务、工会、党支部及监事会流程通过OA已经脱离纸质形式，但是各业务部门中的一些业务流程由于其特殊性尚未被纳入OA流程管理中，现在还处于纸质阶段，在未来的工作中OA主要的任务是首先是继续完善各项功能，以满足各公司及各部门使用需求，其次是要逐步将各业务流程纳入OA流程管理中，真正做到无纸化办公，最后对于集团化管控，OA在其中所产生的作用无可替代，所以现有OA中对各公司流程及工作监管的功能还需加强。 2、HR系统：HR系统于2011年9月正式使用，目前只有在总部及合肥公司完全使用，所有薪资均由系统计算，但是由于系统设计不足，每月计算工资时总会出现部分错误，系统目前正处于完善阶段，芜湖公司及岳阳公司只使用了员工档案部分，员工薪资计算并没有使用系统计算，而是采用手工计算的方式，原因

是因为项目公司班次多变，轮转班、保安班情况非常复杂，在2012年时曾经在芜湖公司试用了系统中排班功能来解决，但是效果不理想，芜湖公司要求还是回归手工状态，所以项目公司工资还处于手工计算状态。未来总公司及各项目公司人员大量增加，HR的全面使用将会节约人力成本，针对目前现状，HR工作重点将是完善薪资计算部分和项目公司班次优化。 3、资产系统：原来在2011年时使用的是××公司开发的资产系统，但由于系统本事不稳定和无法与财务系统进行接口等原因，2012年10月份时，经与总裁办协商将原有资产系统废弃，另与金蝶软件从新签署协议，开发资产系统，目前固定资产、低值易耗品等模块均已完成，剩余车辆管理和财务系统接口正处于开发阶段，预计4月份可全部完成。 4、财务系统：财务系统使用的是金蝶EAS系统，于2011年由××公司代购，目前总公司、芜湖公司、岳阳公司和新安金融均在使用，运行近两年时间，经财务部门反馈，系统使用状况良好，但是随着公司的壮大，各公司将会独立使用财务系统，并最终形成合并报表，未来工作重点将会是财务合并报表的使用。 5、招商系统：招商系统使用的是竞优软件，于2011年12月由××公司代购，目前只用于芜湖公司，2012年系统除3个接口外全部实施完毕，芜湖公司已经处于使用阶段，但是由于2012年芜湖公司招商工作业务量局限，尤其是租赁部分，一年租赁合同才只有两百多份，所有在使用中暂时没能发现很多问题，

国企集团财务信息化建设中存在的问题以及对策建议

国企集团财务信息化建设中存在的问题以及对策建议 国企集团财务信息化建设中存在的问题以及对策建议 随着信息技术的飞速发展，各行各业都纷纷进行数字化、信息化的建设。作为国家经济支柱的国企集团也面临着财务信息化建设的压力和挑战。然而，在实际建设过程中，国企集团财务信息化存在一些问题，并需要进一步的对策和建议。 首先，国企集团财务信息化建设中存在的问题之一是信息系统不完善。一些国企集团的财务信息系统功能不够齐全，无法满足复杂的财务管理需求。此外，信息系统之间的集成性也不够强，财务信息无法流通、共享，导致信息孤岛的问题。解决这个问题的对策是在建设财务信息系统时，要坚持模块化、集成化的原则，确保系统功能的全面性和互联性。 其次，国企集团财务信息化建设中存在的问题是信息安全风险较高。财务信息是国企集团最核心的资产，一旦泄露或遭受攻击，将对国企集团造成严重的损失。当前，网络安全威胁不断增加，黑客攻击手段不断改进，国企集团应重视信息安全风险的预防和应对。在建设财务信息系统时，应加强安全审计、安全隔离和可信认证等措施，确保财务信息的安全性和保密性。 此外，国企集团财务信息化建设还存在着人员培训和技术支持不足的问题。许多国企集团在引入财务信息系统后，未能给员工进行充分的培训和教育，导致员工对系统的使用和操作不熟悉，从而影响了财务信息化建设的效果。对此，国企集团应加强对员工的培训和技术支持，提高员工的信息化能力和应用水平。此外，国企集团还可以与高校、科研机构等合作，共同研发和推广财务信息化相关的培训课程和教材，为国企集团培养更多的信息化人才。

最后，国企集团财务信息化建设中还存在着与其他信息系统的数据对接问题。在企业的运行过程中，财务信息系统需要与其他关键系统（如生产管理系统、销售管理系统等）进行数据交互和共享。然而，现实中这些系统往往来自不同的供应商，数据标准和格式不统一，导致数据对接困难。国企集团应推动行业标准化，与供应商合作，建立标准的数据交换和共享机制，从而实现财务信息系统与其他系统的无缝对接。 综上所述，国企集团财务信息化建设中存在着信息系统不完善、信息安全风险、人员培训和技术支持不足以及与其他信息系统的数据对接问题等一系列问题。针对这些问题，国企集团应坚持模块化、集成化的原则，完善财务信息系统功能；加强信息安全管理，确保财务信息的安全性；加强员工培训和技术支持，提高员工的信息化能力；推动行业标准化，建立标准的数据交换和共享机制。只有通过解决这些问题，国企集团才能实现更高效、更安全、更可靠的财务信息化建设，为国企集团的发展提供有力的支持 综上所述，国企集团财务信息化建设中存在着信息系统不完善、信息安全风险、人员培训和技术支持不足以及与其他信息系统的数据对接问题等一系列挑战。为了解决这些问题，国企集团应加强财务信息系统的功能完善和模块化集成，加强信息安全管理，提高员工的信息化能力和技术支持，以及推动行业标准化。只有通过解决这些问题，国企集团才能实现更高效、更安全、更可靠的财务信息化建设，为国企集团的发展提供有力的支持

集团企业财务管理信息化存在的问题及对策

集团企业财务管理信息化存在的问题及对策作者：潘臣 来源：《财经界·下旬刊》2020年第08期 摘要：随着市场经济的发展以及信息技术的不断成熟，越来越多的企业将信息技术运用到内部管理中。集团企业在经营发展过程中加强财务管理信息化建设是非常关键的，虽然大多数集团企业都已经逐步实现信息化财务管理，但是仍存在一定的问题。本文主要针对集团企业财务管理信息化中存在的问题进行分析，并且提出相应的解决措施，期望能够优化集团企业的财务管理信息化。 关键词：集团企业; 财务管理; 信息化; 问题及对策 一、集团企业实施财务管理信息化的意义 （一）提升财务工作效率，降低管理成本 集团企业在实现财务信息化管理之后，财务人员借助信息系统完成财务管理工作，加快财务管理效率，而且财务管理信息系统的出现取代了部分岗位，精简了财务部门岗位结构，为企业减少了人力资源成本和管理成本。 （二）优化企业资源配置 集团企业的财务管理信息系统与业务管理有效连接，实现业财一体化，向企业的业务管理提供财务服务，在进行资源配置时能够结合实际业务情况，不断优化内部资源配置，保证业务活动能够顺利进行。 二、集团企业财务管理信息化中存在的问题 （一）财务管理制度不完善 传统财务管理模式的财务管理制度已经不能完全满足财务信息化管理的需求。若是集团企业仍旧沿用原有的财务管理制度进行工作，则会引发财务管理问题，给企业的经营造成较大的风险。根据大多数集团企业财务管理信息化建设的现状来看，企业的财务管理工作受到传统财务管理制度的限制，使得财务管理信息化建设进程较慢，企业内部各个部门对于财务管理信息化的认识不足，财务信息化管理的落实执行存在问题。 （二）财务管理信息软件存在问题

大型企业信息化建设与管理的难点和对策

大型企业信息化建设与管理的难点和对 策 摘要：随着信息技术和人工智能领域的快速发展，现代企业生产经营越来越 依赖信息系统。许多大型企业纷纷投入巨资推动信息化建设，以提高企业的核心 竞争力，但实际效果往往不尽如人意。本文就大型企业集团信息化建设过程中存 在的常见问题以及对策进行了初步探讨。 关键词：企业集团信息化建设问题对策 随着信息技术和人工智能领域的快速发展，现代企业的生产经营越来越依赖 信息系统。在市场竞争不断加剧的压力下，许多大型企业纷纷投入巨资推动信息 化建设，以提高企业的核心竞争力。但这些企业信息化建设的实际效果却往往不 尽如人意。下面我们对大型企业信息化建设的常见问题和对策进行分析。 1. 大型企业集团信息化建设中的常见问题及原因。 1.企业管理主线不清，信息化建设的目标和要解决的问题不明确。在企业信 息化建设中经常出现的情况是，信息化建设被简单的理解为上系统、买软件，却 不清楚上系统、买软件的原因和所能带来的效益。仿佛只要上了系统、买了软件，企业的管理水平就一定能提高，核心竞争力就一定能增强。但实际情况却是很多 企业耗费巨资购买的系统和软件被束之高阁，有些甚至成为了企业和使用者的负担。 出现这种情况的根本原因在于决策层对于信息化的理解存在误区。信息系统 是一种工具，而不是目的。信息系统也不会自动提升企业的管理水平和竞争力， 只有当它能够解决企业生产经营中存在的实际问题的时候，它才能够创造和产生 价值。

所以信息化建设开展之前，首要工作是企业管理层要理清管理的主线，寻找 制约企业发展的问题。然后针对这些问题，研究对应的解决方案。通过信息化手 段解决问题只是诸多备选方案之一。当有其他成本更低、效果更好的解决方案可 供选择的时候，上信息系统并不是解决问题的必然选择。 2.信息化建设工作贪大求全，信息化建设范围界定不清晰。 信息化项目建设过程中，项目范围界定不清晰往往是甲方、乙方产生争议的 焦点，也是项目出现拖延、超支乃至失败的重要因素之一。 出现这种情况的原因主要有三点。 一是从甲方的角度来看，通常希望把项目边界界定的更宽一些，这样可以用 有限的支出来解决尽量多的问题；把项目边界界定的更模糊一些，也可以为以后 自己需求的变更留下余地。但是，从乙方的角度来看，则希望项目的范围更小一些，以便减少自身工作量；同时希望项目边界尽量明确，减少项目实施过程中的 不确定性，方便控制项目的风险和成本。 二是部分甲方人员在项目谈判中，刻意扩大项目的实施边界，加入一些不需 要的功能，并在项目协议中体现。以此作为自身谈判成功的业绩。这种做法表面 看用较少的投入，购买了更多的产品和服务。但实际上，信息化建设从来都不是 乙方自己的工作，而是需要甲方和乙方共同配合才能完成的。引入过多不需要的，或者不具备实施条件的功能，会分散企业有限的信息化实施力量，造成资源的浪费，项目的拖延甚至失败。 3.信息化建设缺乏整体规划，建设路径存在错误。 企业信息化建设有其客观规律，从管理的流程化到信息化，再从信息化到智 慧化，前后相辅相成。企业集团信息化建设要取得成功，需要尊重客观规律、着 眼长远，从组织设计、人才培养、项目筛选、制度建设等方面统筹规划，才可能 取得成功。但有些企业在信息化建设上存在好高骛远的情况。比如某企业集团管 理流程尚未梳理清楚，就急于推进信息化；信息化刚刚起步，便匆匆建设辅助决 策系统以期实现智慧化。这些盲目上马的系统，最终如同空中楼阁，被弃之不用。

信息化建设工作合理化建议

信息化建设工作合理化建议 关于信息化建设工作合理化建议 开展信息化建设主要是为了迎接信息时代的到来，在工作上，我们可以提出自己的建议。店铺为大家精心准备了信息化建设建议书，欢迎大家前来阅读。 信息化建设建议篇一 信息化建设在企业发展中起着越来越重要的作用,成为企业中心决策的基础和整体调控的必要保障。关键词:严格规范提升效率激发活力随着市场经济的不断发展,跨区域、跨国界贸易经营现象的增多,信息化建设在企业发展中起着越来越重要的作用,成为企业中心决策的基础和整体调控的必要保障。一个企业 小到几块钱的交易,大到经营模式的转型,都需要精确的统计和整体规划,其中繁琐的数据、复杂的动态分析,必须依赖于高精确度、高效率的信息化处理系统。目前,笔者对威海地区企业的信息化建设现状进行了一次深入调研,发现当前企业信息化建设中存在以下几大问题。 一是信息化意识淡保多数中小企业目前还停留在传统的经验管理、人情管理模式上,没有完整的信息化管理系统,缺少先进的信息化管理理念,出现管理不科学、流程随意性大、“人治”与“法制”等混淆局面。这一现象的形成,主要是多数中小企业领导对信息化建设的意识还较为淡薄,只是片面地认识到信息系统是他们改变策略、改变管理模式的一种重要手段,仅仅是把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具。 二是信息化利用率低。部分企业的确建立了自己的网站,但是绝大多数网站起到的作用仅仅是停留在媒体的简单扩充上,没有充分利用网络资源进行深层的挖掘,尤其是电子商务的运用上还非常落后。调查中发现,300多家中小企业都建立了自己的网站,但能真正用到产品营销工作中的不到20%,还有部分企业网站内容多年没有更新,几乎无人登录查询,成为一种摆设。 三是发展水平参差不齐。总的来看,技术含量高的行业和经济发展

集团型国企信息报送工作问题分析及改进对策探讨

集团型国企信息报送工作问题分析及改进对策探讨 集团型国企信息报送工作问题分析及改进对策探讨 一、引言 在现代市场经济体系中，信息是企业决策和管理的基础。特别是对于集团型国企来说，准确、及时、完整的信息报送对于集团公司整体运营、战略制定以及业务决策具有重要意义。然而，集团型国企在信息报送工作中也面临着一系列问题。本文将从问题的角度出发，分析这些问题，并提出相应的改进对策。 二、问题分析 1. 分散管理导致信息不统一、重复和缺失 集团型国企通常由多个子公司组成，这些子公司之间的信息管理相对独立，导致信息不统一、重复和缺失的问题。不同子公司可能对同一事项进行不同的报送，导致上级集团公司无法获得全面准确的信息，从而影响决策的科学性与有效性。 2. 信息报送流程繁琐、效率低下 由于信息报送涉及多个层级的审批与传递，流程过程繁琐，致使信息报送周期长，效率低下。长时间的报送周期不仅延迟了决策的时间节点，也无形中增加了企业的管理成本。 3. 报送内容和形式不能满足集团公司决策需求 现有的报送内容和形式往往是固化的，无法满足集团公司不断变化的决策需求。上级公司对信息的深层次、详尽的分析需要无法得到满足，沟通效果和决策质量受到制约。 三、改进对策 1. 统一信息报送标准和流程 针对分散管理导致的问题，集团公司应制定统一的信息报

送标准和流程，确保各个子公司对于相同事项的报送内容一致、完整。可以通过制定集团公司内部的信息报送手册，规定信息的内容、格式以及报送周期，实现信息上下一致性，避免重复工作和信息缺失。 2. 引入信息化系统优化报送流程 通过引入信息化系统，实现信息报送流程的优化和自动化，从而提高信息的报送效率。可以通过信息系统建立统一的信息平台，实现信息的集中管理和共享，以及信息的在线传递和审批，减少信息报送的环节和时间，提高决策的速度和准确性。 3. 定期评估和优化报送内容和形式 集团公司应定期评估和优化报送内容和形式，确保其与业务的紧密匹配和决策需求的满足。可以通过与子公司和部门的沟通和交流，更加深入地了解各层级的决策需求，调整和优化报送内容、格式和分析深度，提高决策质量。 4. 加强沟通与协作，提高报送质量 集团公司与子公司之间应加强沟通与协作，共同提升信息报送质量。可以通过定期的沟通会议、信息交流平台等方式，促进各单位之间的沟通与协作，共同解决问题和困难，提高报送的质量和效率。 四、结论 信息报送是集团型国企决策和管理的重要环节，但目前存在分散管理、流程繁琐、内容与形式不满足需求等一系列问题。为了解决这些问题，集团公司应制定统一的报送标准和流程，引入信息化系统优化报送流程，定期评估和优化报送内容和形式，以及加强沟通与协作。通过这些改进对策的实施，可以提高信息报送的效率和质量，为集团型国企的决策和管理提供更有力的支持

集团合并报表信息化现状问题及对策分析

集团合并报表信息化现状问题及对策分析 随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业选择进行集团合并， 以实现资源整合和规模优势。在集团合并过程中，报表信息化是一个非常重要的环节。当 前集团合并报表信息化存在一些问题，下面将对这些问题进行分析，并提出相应的对策。 集团合并报表信息化存在数据整合困难的问题。由于合并前各个子公司的信息系统存 在差异，导致在合并后的报表信息化过程中，需要对各个子公司的数据进行整合。这其中 涉及到数据格式、数据字段、数据精度等问题，增加了数据整合的难度。 对策一：制定统一的数据标准 为了解决数据整合困难的问题，集团在合并前应制定统一的数据标准，明确各个子公 司的数据格式、字段和精度要求。可以利用信息化技术对数据进行转换和清洗，以满足合 并后的报表信息化需求。 集团合并报表信息化存在数据安全性问题。合并后的报表信息包含大量敏感数据，如 财务数据、客户信息等。保护数据的安全性成为一项重要任务。由于集团合并涉及到多个 子公司的数据交换和共享，数据泄露和数据不一致的风险也相应增加。 对策二：加强数据安全管理 集团应制定完善的数据安全管理制度，包括数据传输、存储、备份等环节的安全措施。加强对员工的安全意识培训，建立健全的权限管理体系，确保只有授权人员才能访问和操 作报表信息。 对策三：采用灵活的集成方案 针对系统集成难题，集团可以采用灵活的集成方案，如采用中间件技术、接口技术等。为了实现系统集成的顺利进行，可以组建专门的集成团队进行系统分析和设计，确保各个 子公司的信息系统能够无缝集成。 集团合并报表信息化存在成本问题。在合并后的报表信息化过程中，需要投入大量的 人力、物力和财力，包括系统开发、硬件设备、培训等。这对于一些中小型企业来说，是 一笔巨大的负担。 对策四：合理规划和控制成本 集团在合并前应合理规划信息化的投资预算，确保能够满足信息化需求的也不会造成 过高的负担。可以考虑采用云计算、共享服务等方式，减少硬件设备的投入，以降低成 本。

关于信息化建设初步合理化建议

一、本公司信息化需求分析 在公司领导的高度关注和支持下，企业已建立起符合企业发展实际需要的信息化系统，特别是在硬件设施的投入上已基本满足企业需求，为信息系统的建设和实施提供了有力的保障。但是本部门在技术人员配备上及信息化系统建设、实施过程中的管理流程仍存在一些问题。相关信息系统模块相对照较独立，需要建立统一的门户，通过门户作为企业对内对外的信息窗口，构建内部办公系统加快内外信息流转速度、实现异地办公，提高办公效率和管理水平，实现工作流管理、电子协作、邮件管理、信息共享、市场快速反应以及客户战略管理，并实现决策支持等功能；充分做到信息系统数据集中，避免信息孤岛，统一标准数出一家。 以下为个人分析的一些信息，可能存在一定误差，仅供参考。 1、本公司信息化建设应用领域的覆盖面 财务管理86% 成本管理40% 产品设计10% 生产管理(DCS) 45% 采购管理40%

本公司信息应用的主要三大环节在财务、销售和采购管理环节， 特别是财务信息管理系统的应用比例超过 85%，目前公司信息化 主要建设内容为 ERP 系统建设和DCS 系统的建设。 2、信息化先后效果比较 信息化前 信息化后 信息孤岛、数出多家、标准不 统一管理信息平台，数据集中， 一、难以监控 统一编码和标准，数出一家 40% 35% 60% 60% 55% 40% 20% 5% 90% 85% 76% 物料管理 库存管理 销售管理 物流管理 质量管理 人力资源 办公自动化无纸化办公 电子商务 网络建设 视频会议、监控 互联网站建设

大宗原燃材料采购依据不统一、实际库存难以准确统计，质量变动大，计量标准不同 水泥库存、价格信息不能准确把握，客户合同信息、信用难以控制 备品备件高库存，紧急采购频繁，备件计划盲目/资源分散 采购流程长，信息失真 现金流量不均衡，预算与执行脱节 设备运行状态不可控 计量数据断档、人为记录，存在管理漏洞自动依质定价，质量信息共享，统一供应商供货/付款进度 实现了以销定产，信用控制，合同管理，汇票贴息运算等 供应链可视，多级库存优化，库存和采购实现集中管理，备件出库能够跟踪 供应链上厂商供货周期缩短，能够对供应商定期评价，优胜劣汰 资金流动全局有序管理，与采购销售协同，短期与中长期资金能够预测 设备运行周期管理，运行状态监控，运行缺陷预知，维护可控 计量，过程数据能够自动提取，由静态数据转变成动态管理数

企业集团合并报表信息化建设中的问题及对策

企业集团合并报表信息化建设中的问题及对策 随着企业集团合并的不断增多，对于企业集团合并报表信息化建设的需求也日益增强。企业集团合并报表信息化建设涉及多个方面，包括数据整合、系统升级、业务流程优化等 多个方面，如果不得当，将会给企业带来严重的后果。因此，在进行企业集团合并报表信 息化建设过程中，需要重点关注以下问题以及针对这些问题的对策。 一、数据整合问题 企业合并后，需要将不同的ERP系统中的数据整合在一起，这是构建大型单一数据库 的必要前提。不同的ERP系统之间的数据格式、代码、以及处理方式不同，需要通过手工 计算或人工导入进行数据交换。这个过程需要保证数据的准确性和完整性，确保最终的合 并报表数据准确无误。另外，如果合并时涉及到不同业务、产品、客户等时，还需要进行 数据映射及合并，以便对所涉及数据进行有效的比较和分析。故解决数据整合问题，需要 建立完善的数据整合平台，并加强数据质量管理和流程优化。 二、系统升级问题 企业集团合并后，需要对原有ERP系统进行升级，以满足新的业务要求。系统升级可 能带来的风险包括业务中断、数据丢失、操作失误等问题，必须经过全面评估和精心设计 后进行操作。此外，企业需要对新的ERP系统进行培训，以确保用户能够熟练操作系统并 理解新的业务流程。因此，合并后需要及时做好系统升级和培训工作，加强对用户的支持 和维护，确保新系统正常运转。 三、业务流程问题 企业集团合并后，需要对新的业务流程进行全面调整和优化。不同业务、部门之间需 要进行沟通和协作，避免出现信息孤岛。此外，合并后需要重新规划企业的战略、目标和 组织结构，并对原有的流程进行重新评估和优化。这个过程需要确保企业与合并保持良好 的沟通和协商，加强管理层对业务流程的监管和管理，提高效率和效益。 综上所述，企业集团合并报表信息化建设中遇到的问题有很多，需要积极寻找解决方法。在进行信息化建设时，企业应该根据具体情况，合理规划和管控，尽可能降低风险， 确保合并后的运营稳定和可持续发展。