人力资源通用素质模型(完整版)

第一部分--核心才能

1.团队精神

一、定义：

所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。

2。成就导向

一、定义：

所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.

3。客户服务

一、定义：

所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。

4.专业精神

一、定义:

具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。

5.追求卓越

一、定义：

所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。

6.合作意识

一、定义：

能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。

7.积极性

一、定义：

在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.

8.创新性

一、定义:

能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

9。适应性

一、定义：

能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。

10.组织沟通

一、定义:

能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度。

11。品质意识

一、定义：

能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标;能够根据指标,进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。

12。发展员工

一、定义：

能够重视并提供员工在组织中专业成长的机会；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。

13.前瞻性

一、定义：

能够学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念.

14。正直诚信

一、定义:

具备诚实可靠与不假公济私的工作态度;能够不受外界影响,一贯坚持该品德操守并将其当成做事的原则。

第二部分--通用管理才能

1。战略规划

一、定义:

能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据些制定执行计划,以协调、整合、管理和控制资源的活动。

2。培养人才

一、定义:

所谓培养人才，是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。

3.团队领导

一、定义:

所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式,激励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。

二、维度、等级、行为特征及表现:

4.自信心

一、定义：

相信自己具备完成某项任务的能力,包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心.自信心看起来果断力、自尊、独立、愿意承担责任。

5。自我控制

一、定义：

所谓自我控制,是指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时,能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。一般而言，自我控制的能力表现呈现以下态势：避免采取负面行动,适当控制自己以改善情况，自己保持冷静并让别会别人也冷静下来。常见的行为包括：不容易冲动、可以抵抗不适当行为的诱惑、在压力环境下保持冷静、寻找可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题

6.分析式思考

一、定义：

能够将问题情境分解成较小的部分，或者逐步探究问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部分的问题情境联系起来，比较各部分间不同的特征,分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。

7.概念式思考

一、定义：

能够发现并将不同的或无关联的意见与观念联系起来；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念.

8.目标管理

一、定义：

重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好;能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现.

9。变革管理

一、定义:

能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革的需求,提出具有前瞻性并且有利于企业发展的对应方案，提醒或鼓动企业成员某一既定的方向改变。

一、定义：

能够倾听他人所发出的信息;运用口头或非口头的方式透过正式或非正式的渠道将信息传递给他人，以及正确解读所接收到的信息.

11。督导能力

一、定义：

能够理解员工，适时及正面地回应企业内成员的信息需求；能够授予员工作决策的权力和责任，来发展员工和能力。

人力资源管理之能力素质模型

人力资源管理之能力素质模型(一) 企业制定出战略，往往会对企业现状形成一定的冲击，即需要企业在原有的基础上付出一定的努力，包括变革，才能使战略得到实现。 其中最常见、而又最基本的冲击，即是要求整个企业组织的某些能力得到部分或全面的提升。 我们知道，企业组织的能力，是以公司内部员工每个独立个体的能力为基础，通过相应的一些机制，包括组织结构及岗位体系等，将各个员工分配到合适的部门和岗位上，从而能够将个体能力整合成整个企业组织的能力。 由此，我们可以分析出，企业组织的能力如何，取决于两个方面因素：一是相关机制、包括组织结构及岗位体系等，体现出来的整合力，能否有效地去整合各个个体的能力，使其最大化；二是各个个体能力是否能够满足相应岗位对能力要求。 那如何判断某个独立的个体能力是否符合相应岗位能力的要求了？或者依据什么样的标准去招聘相应岗位的合适人选了？ 说到此，我们将引入一个概念，即岗位或职务能力素质模型，简称能力素质模型。 能力素质模型是指，在企业中，对于特定某个岗位或职务，需要一组相适应能力素质才能胜任此岗位的工作，不同的岗位需要的能力素质也会不一样，我们将这创灵动咨询——人力资源管理之能力素质模型(一)些能力逐个分解出来，并按照其对胜任该岗位的影响程度进行排序和设定权重，就构成了能力素质模型。 需要强调的是，企业在不同的时段，其相同的岗位和职务的能力素质模型往往不一样，随着企业的变化，其能力素质模型也是在动态变化中的。 有了能力素质模型，就为我们后续展开人力资源相关管理工作提供了科学、客观、便捷的强大工具，行动的标准和依据。 人力资源管理之能力素质模型(二) ---选人 企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。 人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。 首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。 这里“选”，即指“选择”或“招聘”，当然它即从社会进行人才招聘，同时也包括从企业内部进行招聘。 然而，在大多数的时候，企业并不知道要找什么样的人才或者哪些人才适合于企业，我们从很多公司在人才招聘网站上发布的招聘信息的内容来看，就可见一斑。 尽管，在招聘时，他们也会按照简历刷选、测试、面试、试用等流程，进行招聘，但仍有极大可能招收进来的人员，不适合企业的需要，从而浪费了企业的精力、时间、资金等资源。 为了避免再次产生如上问题，企业首先要弄明白，哪些人才是企业真正需要的，那些人才是感觉上适合还是真正适合？ 借由战略规划，对业务流程进行重组，以及组织结构规划，及岗位设置后，或者对现有组织结构和岗位重新进行科学审视，分析其合理性后，对岗位能力进行分类细化排序，形成

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人 的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解 决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求

的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 人力资源部人员知识分级定义表 素质名 称 定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文 化（发展历 史、价值观 等）、组织 结构、基本 规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟 悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向 以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略 规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规 划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学 的建设方案，以支持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够 理解企业的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知 识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工

人力资源岗位胜任力素质模型

人力资源岗位胜任力素质模型 一、背景介绍 人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。 二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义 1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效 管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。 2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模 型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。 3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型 的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与 组织双赢。 三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建 1.沟通能力 –口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决 问题。 –书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。 2.分析能力 –问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。 –数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。 3.领导力 –能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。 –决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。

人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型

人力资源管理人力资源管理者的能力素质模 型 人力资源管理者的能力素质模型 人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到员工招聘、 培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等一系列重要任务。 一个优秀的人力资源管理者需要具备一系列能力和素质才能有效地开 展工作。本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型，帮助我们更好 地理解何为一位合格的人力资源管理者。 一、战略思维能力 人力资源管理者需要具备战略思维能力，能够对组织的目标和愿景 有清晰的认识，并将人力资源管理与组织战略有效结合。他们需要能 够分析当前人力资源情况，制定相应的战略和计划，并与高层管理者 沟通，确保人力资源战略与组织整体战略一致，为组织的发展提供有 效支持。 二、沟通协调能力 人力资源管理者作为组织中信息传递的桥梁，需要具备良好的沟通 协调能力。他们需要与员工、管理层以及其他部门之间进行有效的沟通，理解各方需求，并将其转化为相应的人力资源政策和措施。同时，在处理员工关系等问题时，他们需要善于协调各方利益，解决冲突并 保持良好的团队合作氛围。 三、员工管理能力

作为人力资源管理者，管理员工是其核心职责之一。他们需要具备 员工招聘、选拔和培养等方面的专业知识和技能，能够通过恰当的招 聘策略吸引和留住优秀人才，通过培训和发展计划提升员工绩效，使 其发挥最大潜力。此外，人力资源管理者需要能够有效地进行绩效管理，对员工进行合理评估和激励，提高整体业绩。 四、法律法规意识 人力资源管理涉及一系列法律法规，如劳动法、劳动合同法等。一 位合格的人力资源管理者需要具备相应的法律法规意识，了解相关法 律法规的内容和适用范围，并在实践中遵守和执行。他们需要了解劳 动合同的签订和解除程序，保障员工的合法权益，同时也要引导员工 遵守企业规章制度，维护组织的正常运作。 五、创新能力 随着时代的发展和变化，人力资源管理也需要与时俱进。人力资源 管理者需要保持创新意识，善于进行人力资源实践的创新和改革。他 们需要关注新的管理理念和技术，引进新的人力资源管理工具和方法，不断提升自身的管理水平和专业素养。 六、团队领导能力 人力资源管理者需要担任组织中的领导角色，能够有效地激励和管 理团队。他们需要具备良好的领导能力，能够设定明确的目标，激发 团队成员的工作热情，指导和辅导他们提高工作效率和质量。同时，

人力资源管理者的能力素质模型

人力资源管理者的能力素质模型 人力资源管理者的能力素质模型是一个人力资源专业人员需要具有的特定能力和素质的列表。这个模型旨在帮助人力资源管理者更好地理解自己的职位职责和任务，并帮助他们更好地发挥自己的角色，提高组织的效率和绩效。本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型。 第一类能力素质——专业知识技能 作为一名专业的人力资源管理者，必须具备宽广的专业知识技能，包括但不限于： 人力资源管理支持：人力资源政策和程序、组织、岗位评估、员工关系、员工薪酬、招聘和入职流程以及绩效评估等。 监管和法律：处理劳动法律、劳动力规划政策、工会劳资关系、监察、纪律处分、劳资仲裁和人力资源监管等。 人力资源技术：管理信息系统、电子招聘、在线绩效评估、电子员工档案和员工服务等。 人力资源战略：企业kpi 和目标、企业愿景和文化、人 才管理策略和全员价值观等。 第二类能力素质——领导力 人力资源管理者需要具备出色的领导能力，能够引导团队和其它人有效地完成任务和目标，拥有以下能力：

指导和支持：鼓励和支持员工增强技能和能力，创造一种安全、开放、积极的工作环境，并给出明确的反馈和支持。 激励和赋能：激励员工发挥自己的潜力，并赋予员工自主工作的权力。 信任：建立和员工之间的互信关系，能够委托任务和权力，同时监测员工的表现和进展。 第三类能力素质——组织和管理能力 对于人力资源管理者来说，能够有效地组织和管理任务、流程和团队是至关重要的。以下是人力资源管理者需要具备的组织和管理能力： 计划和协调：制定各种策略、制度和流程，为员工和组织提供支持。 优先级和时间管理：能够优先处理工作和任务，并多任务管理，保证工作和任务的顺利完成。 分析和思考：分析和解决问题，理解并执行各种流程规定和政策。 商业洞察力：为组织提供准确的市场分析和信息，对未来预测作出正确的决策。 第四类能力素质——沟通技巧 人力资源管理者需要和组织内部的各个主要利益相关者，如员工、中层管理人员和高层管理人员进行有效的沟通和交流。以下素质是人力资源管理人员必须具备的沟通能力：

人力资源能力素质模型

人力资源能力素质模型 人力资源能力素质模型是指对人力资源管理人员进行能力评估和培 养的模型，旨在帮助企业在人力资源管理方面的决策和实施中更加科 学和有效。该模型基于对人力资源管理职能的研究和实践总结，通过 明确岗位职责和核心能力要求，帮助企业提高招聘选择、培训发展、 绩效管理等方面的能力水平。 一、人力资源管理职能 人力资源管理是指帮助企业建立和维护一个能够支撑业务发展的高 效人力资源体系的过程。人力资源管理职能包括招聘与选拔、培训与 发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面。一个优秀的人力资源 管理人员需要在各个方面都具备一定的能力素质。 二、人力资源能力素质模型将人力资源管理职能所需的核心能力分 为几个维度，包括专业知识能力、沟通协调能力、决策分析能力、创 新求变能力和领导能力等。下面分别对这些能力素质进行详细介绍。 1. 专业知识能力 专业知识能力是指人力资源管理人员在业务领域的知识深度和广度。他们需要掌握人力资源管理的基本理论和实践经验，了解相关政策法 规和行业动态，熟悉用人单位的业务需求和组织文化。同时，还需要 具备一定的法律法规、心理学和劳动关系等相关领域的知识。 2. 沟通协调能力

沟通协调能力是指人力资源管理人员在与内外部利益相关者进行沟 通合作时的能力。他们需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传递和接收信息。同时，还需要善于倾听和理解他人的需求，能够与各个层级的员工有效沟通，协调各方利益，解决问题和冲突。 3. 决策分析能力 决策分析能力是指人力资源管理人员在制定和执行人力资源政策和 方案时的能力。他们需要具备敏锐的分析和判断能力，能够快速识别 问题、分析原因、制定解决方案。同时，还需要能够合理运用统计学、数学模型、管理工具等方法，对人力资源数据进行分析和预测，为企 业决策提供科学依据。 4. 创新求变能力 创新求变能力是指人力资源管理人员在应对不断变化的市场环境和 业务需求时的能力。他们需要具备一定的创新意识和创造力，能够提 出新的理念和做法，不断改进和优化人力资源管理的流程和方式。同时，还需要敢于冒险和承担责任，能够应对风险和挑战，适应变革和 转型。 5. 领导能力 领导能力是指人力资源管理人员在组织领导和员工发展方面的能力。他们需要具备一定的领导才能和人际关系管理能力，能够激励和影响 员工，调动他们的积极性和创造力。同时，还需要具备员工培养和发

人力资源素质模型

人力资源素质模型 1. 什么是素质模型 素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平;这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响; 2. 素质模型分类 麦克利兰的素质模型 美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项,并将21项素质要项划分为6个具体的素质族,同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显着程度划分为2～5项具体的素质;6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族,包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族,包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族,包括自信等；④影响力族,包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族,包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族,包括人际理解力、客户服务等; 管理者胜任特征模型 胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等,在本质上也就是应该具备的素质组合;有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型;①管理技能的维度,包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度,包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度,包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等; 四种能力论 Robert hogan和Rodney 研究指出管理人员的素质可以分为4种,分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力;①自我管理能力,包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力,包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力,包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力,包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等; Robert hogan和Rodney 认为这四个方面包含了管理培训的内容,它们为培训课程的设计提供了依据;这四种能力是相互关联的,有先后次序的,后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的,它们存在可培训性的等级差异,排在前面的能力比后面的能力难以培训; 3.素质模型的建立 素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,其一般建模方案为：

人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案

人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案 前言 人力资源管理是企业管理的重要组成部分。在企业发展的过程中， 人力资源是否充足、合理配置和管理一直是决定企业成败的关键因素 之一。而人力资源员工的胜任素质和任职资格，更是人力资源管理的 重中之重。 本文将从人力资源员工胜任素质与任职资格的定义入手，分别介绍 胜任素质模型和任职资格标准的概念及实施方法，并提出一套完整的 胜任素质和任职资格全案，为企业人力资源管理者提供参考。 一、人力资源员工胜任素质 1. 胜任素质的定义 胜任素质是指从事某一职业或工作所必须具备的技能、知识、经验、能力等方面的要求。在人力资源管理中，胜任素质是员工是否能够胜 任工作的关键要素之一。 2. 胜任素质模型 胜任素质模型是将胜任素质进行分类、分解，以达到对员工胜任能 力的评估和管理。常用的胜任素质模型包括： •能力-动机-特质模型 •五因素模型

•职业能力素质模型 以上模型在胜任素质评估与管理方面都有其独特的价值。 3. 实施方法 在具体实施中，胜任素质评估与管理可采用以下方法： •胜任素质分类、分解 •员工能力量表评估 •职业能力测试 •行为面试 整合上述方法，建立胜任素质体系和评估机制，可帮助企业真正实 现对员工胜任能力的有效评估与管理。 二、人力资源员工任职资格 1. 任职资格的定义 人力资源员工任职资格是指从事某一职业或工作所必须具备的教育、培训、资格证、工作年限等方面的要求。在人力资源管理中，任职资 格是员工是否具备从事工作的基本要素之一。 2. 任职资格标准 任职资格标准是将任职资格具体化、明确化，以达到对员工能否胜 任工作的评估和管理。常用的任职资格标准包括： •教育背景要求 •培训要求

人力资源能力素质模型

能力素质模型：让合适的人做合适的事 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。 能力素质模型的特征 首先，能力素质模型应具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。 其次，能力素质模型还应具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。 最后，能力素质模型是有阶段性的。能力素质模型的行为模式对于企业的经营成功有重要的支持作用，正因为与企业经营的联系，能力素质模型具有阶段性。在企业的特定时期内，某项能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。 建立能力素质模型的步骤 1、明确目标，定义标准 首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。 在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企

人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型

人力资源管理人力资源管理者的能 力素质模型 人力资源管理是一个不断发展的领域，它需要管理者具备一定的能力素质。在当前的社会环境下，人力资源管理者需要具备全面性、系统性、前瞻性等能力素质。因此，本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型。 一、全面性 首先，一个优秀的人力资源管理者应具备很强的全面性。全面性包括两个方面，一方面是管理者应该具备宏观的视野，能够把握整个企业的运营和发展趋势；同时，也应该有细致入微的思维和操作方式，能够针对每一个具体问题提出准确和可行的解决方案。全面性保证了管理者在工作中既有长远的计划和战略，也有严密的执行和实现。 二、系统性 其次，系统性是人力资源管理者必须具备的能力素质。人力资源涉及到公司组织机构、人员管理、薪资福利、培训发展等诸多方面，因此一个优秀的人力资源管理者应该有较好的系统管理能力。例如，人力资源管理者可以制定系统的管理政策和计划，确保政策的执行过程中能够照顾到各方面的利益，从而保证公司的运转顺畅。 三、前瞻性

除此之外，前瞻性同样也是一个优秀的人力资源管理者应该具备的能力素质。在当前的社会环境下，各个行业和企业都处于不断发展和变化中，因此管理者需要具备前瞻性，能够关注行业发展趋势、关注竞争对手的动态，优先考虑企业长期的发展规划。人力资源管理者应该既关注眼前的工作需求，也注意到未来的员工培养和发展，从而合理制定公司的人才和发展计划，保证企业始终具备竞争优势。 四、人际沟通能力 再者，人际沟通能力对一个人力资源管理者来说非常重要。一个优秀的人力资源管理者应该有良好的沟通能力和协调能力，与企业内部人员进行有效的沟通，从而能够能够更好地满足员工的需求和企业的战略目标。同时，人力资源管理者还需要建立紧密的联系和合作关系，如与相关部门建立有效联络，与其他企业进行业务沟通等，以便在实际工作中更好地达成所需要的合作和交流。 五、团队合作精神 最后，团队合作精神也是管理者应该具备的能力素质。人力资源管理者需要与各部门协作，建立团队合作精神，协调各部门工作，共同推进公司长期发展。管理者需要带领企业员工进行规划、组织、协调、控制等管理工作，保证公司整体性运转。 综上所述，人力资源管理者的能力素质模型需要整合全面性、系统性、前瞻性、人际沟通能力、团队合作精神等多方面的能力素质，以保证其在实际工作中能够更好地运用现代管理

人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型

（人力资源管理）人力资源管理者的能力素 质模型

人力资源管理者的能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和关联问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂运营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中壹项重要的职能：壹方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但于行政事务上，而且于企业战略制订、执行上参和企业的管理；另壹方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。之上俩个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及关联知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指壹个人和工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这壹概念，于管理领域中有着悠久的历史。许多公司均通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公

司对人力资源专业人员均有其独特期望；且且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员于界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了壹些有趣的解释说明。于第壹项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者于内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。于接受调查研究的四组人员当中，普遍认能够下的胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博的人力资源知识和观念(学者观点)； ●预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； ●对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中于领导、管理、功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立壹个胜任力模型，而不是仅仅为某壹公司而设计。

人力资源胜任素质模型手册

人力资源胜任素质模型手册 一、本文概述 1、胜任素质模型的概念和重要性 胜任素质模型是一种用于描述和定义特定职位或组织单元成功所需的技能、能力和行为的工具。它提供了清晰的蓝图，帮助组织了解和确定其人力资源的需求，以及如何满足这些需求。胜任素质模型的重要性在于它能够： （1）帮助组织明确其目标和战略要求，进而确保其人力资源策略与组织战略相一致。 （2）提供了一种有效的评估工具，可以帮助组织识别和选拔具有合适技能和素质的员工。 （3）为员工的个人发展和职业规划提供了指导和框架，有助于实现员工的个人成长和组织的共同发展。 （4）有助于组织设计和实施针对性强的培训计划，以提高员工的能力和绩效。

（5）通过使员工明确组织的成功标准和所需技能，增强员工的归属感和目标意识，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。 总之，胜任素质模型对于组织的成功至关重要，它不仅有助于提高组织的效率和绩效，还可以帮助员工实现自我价值和职业发展，是组织实现长期稳定发展的有力支撑。 2、人力资源胜任素质模型的应用范围和目标 人力资源胜任素质模型是一种应用于人力资源管理和开发的工具，旨在提高组织绩效和实现企业战略目标。它不仅可以应用于企业、政府、非营利组织等各种类型的组织，还可以应用于不同的行业和部门，如制造业、服务业、金融业等。 应用人力资源胜任素质模型的主要目标包括： （1）提高组织绩效：通过明确组织所需的胜任素质和能力，以及员工应该具备的技能和行为，提高员工的绩效和组织的整体绩效。（2）支持战略实施：通过对组织战略进行分析和解读，确定支持战略实施所需的人力资源胜任素质和能力，确保人力资源管理和战略实施的有效对接。