能力素质模型基本理论

能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。

能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。

工具应用——能力素质模型的应用

能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。

一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。能力素质模型明

确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。

一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段：

1．了解企业的目标和策略

2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素

3．根据第二步的资料分析总结，得出能力素质模型

4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调

5．得出最终模型

还有的将其分为三个阶段：

1．探索——发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。

2．设计——建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。

3．完成——递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。

实际工作中，设计能力素质模型是一件相当复杂的事情。往往要通过咨询公司和客户反复的讨论和实际资料的搜集后才能入手开始做。

工具提醒——应用能力素质模型注意的问题

形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。

1．将能力素质模型等同于传统的岗位能力素质要求

将能力素质模型等同于原来传统的能力素质要求是一种较为普遍的观点，他们认为是能力素质模型是在炒作概念，是部分咨询公司或者学者换汤不换药进行所谓的"包装"。能力素质模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力素质模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，能力素质模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。

2．过分扩大能力素质模型在当前人力资源管理实践中的作用

能力素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的能力素质模型，这种能力素质模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。

3．对能力素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误区

主要是认为能力素质模型应该建立在其他人力资源管理环节完善的基础之上，在其他人力资源管理工作没有健全之前，企业不可能有效利用能力素质模型。其实能力素质模型和其他人力资源管理环节的关系从某种程度上类似与企业中的战略管理和人力资源管理两种职能的关系，并不是说只有企业战略制定得非常合理之后，企业才能开展人力资源管理工作，设计人力资源管理制度，也并不是说必须等人力资源制度体系建立起来之后，再根据企业资源特点制定企业发展战略，在企业实践中，这两种职能往往都需要持续不断的进行和完善，对于能力素质模型和其他人力资源、管理环节的关系也是如此。

4．缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力素质模型失效的重要原因之一。很多企业的领导者谈到这个问题的时候认为自己已经很清楚公司的战略文化导向了，但是，进行较为深入的追问之后，问题就开始暴露出来了。在企业实践中，很多能力素质往往具有一定的矛盾，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服能力与诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的战略文化导向，而且这种战略文化导向的制定往往不是一拍脑门就能找到答案的。在这种情况下盲目照搬国外的能力素质模型很难达到预期的效果。

5．人为主观因素导致能力因素失效（在选择优秀员工的时候）

过于依赖人为、主观因素也是影响能力素质模型质量的重要原因，其中最主要的影响环节是在标竿岗位的选择中，对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，指标获取比较容易，准确性也比较高，但是也有很多岗位，缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候主要依靠人为的、主观性的评价指标，导致选择出来的标竿岗位的“标杆”不是有效“测量”企业战略目标实现能力的尺度，这样，以后的工作就都很难达到理想效果了。什么样的员工真正属于好员工，什么样的员工属于较差员工，往往并不是一个非常简单的问题。

6．人力资源管理者素质水平也是影响能力素质模型应用效果要因素

能力素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对行为学尤其是行为测量等学科的有效掌握。虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。

当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候，它是使自己领先于他人的重要工具；当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候，它是保持自己不落后于他人的重要工具，能力素质模型开发与管理也不例外。形式的模仿往往不是关键，能否真正把握和合理运用其理念和思想是其有效性的关键。

能力素质模型

能力素质模型 能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。 素质模型 一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称 微软公司素质要求： 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结 那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书

能力素质模型

能力素质模型：让适宜的人做适宜的事 能力素质模型的定义和构造 能力素质模型〔 Competence model〕就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具 备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述， 确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、 可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。 全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员 工行为的要求，表达公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系 多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色 和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和开展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营开展需 要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。 在企业内部建立和开展能力素质模型是为了帮助企业找到适宜的人员来完成其经营目标，与 此同时，内部人员也得到个人相关的能力开展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的 经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营开展目标，无论是短期的 还是长期的目标，始终是企业内部进展人员能力体系开展的指导原那么。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和根底，而要实现 企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了 解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业 在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来到达，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和开展，并且能够支持企业的 生存和开展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有方案地建立和培养这样的能 力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进展评估，找出人 员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的 以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、开展、鼓励和储藏的人力资源管理体系，为经营 目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的根底，给 企业的管理和员工的开展带来很多的益处。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进展组织变革、建立高绩效文化的有效推 进器；有利于企业进展人力资源盘点，明晰目前能力储藏与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照

能力素质模型基本理论

能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。 能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。 工具应用——能力素质模型的应用 能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。能力素质模型明 确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。 一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段： 1．了解企业的目标和策略 2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素 3．根据第二步的资料分析总结，得出能力素质模型 4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调 5．得出最终模型 还有的将其分为三个阶段： 1．探索——发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。 2．设计——建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。 3．完成——递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。

培训能力素质模型

培训能力素质模型 1. 培训能力素质模型介绍 培训能力素质模型是指在培训行业中，对培训师所需具备的能力和素质进行系统的归纳和总结，以指导培训师的专业发展和提高培训质量。培训能力素质模型是培训师的职业标准，通过该模型可以清晰地了解培训师所需具备的各方面能力，以便在培训实践中更好地发挥作用。 2. 培训能力素质模型的内涵 2.1 知识技能层面 在培训能力素质模型中，知识技能是培训师的基础素质。培训师需要掌握相关的专业知识，具备一定的技能，以能够胜任培训工作。这包括但不限于以下几个方面： 2.1.1 理论知识 培训师需要具备全面的理论知识，包括心理学、教育学、成人学习理论等。只有具备扎实的理论基础，培训师才能更好地理解培训的本质和培训过程中的问题，从而能够针对不同的培训对象制定合理的培训方案。 2.1.2 沟通技巧 培训师作为教育培训行业的从业者，需要具备良好的沟通技巧。这包括口头表达能力、书面表达能力、倾听能力等。良好的沟通能力有助于培训师与培训对象之间建立良好的互动关系，提高培训的效果。 2.2 能力素质层面 除了知识技能，培训师还需要具备一定的能力素质。培训能力素质模型将能力素质分为多个方面，以全面衡量培训师的能力。

2.2.1 专业能力 培训师需要具备专业能力，包括对培训对象的需求分析能力、培训设计能力、培训组织和实施能力等。只有具备专业能力，培训师才能开展有效的培训活动。 2.2.2 人际交往能力 培训师需要与不同的培训对象进行良好的人际交往。这包括与培训对象建立信任关系、处理冲突、激发潜能等。良好的人际交往能力有助于建立良好的师生关系，提高培训效果。 2.2.3 自我管理能力 培训师需要具备自我管理能力，包括自我反思和自我调整的能力。培训师在培训过程中可能会面临各种挑战和问题，需要能够及时反思自己的表现，并作出适当的调整，以提高培训效果。 2.2.4 创新能力 培训师需要具备创新能力，不断更新教学方法和培训内容，以适应不断变化的培训需求。创新能力有助于提高培训的吸引力和实效性。 3. 培训能力素质模型的应用 培训能力素质模型可以应用于培训师的招聘与选拔、培训师的评价和考核以及培训师的职业发展规划等方面。 3.1 培训师的招聘与选拔 通过培训能力素质模型，培训机构可以明确招聘培训师所需的能力和素质，以便更好地筛选合适的候选人。招聘过程中可以结合面试、考核等方式，对候选人的知识技能和能力素质进行评估，从而选出最合适的培训师。 3.2 培训师的评价和考核 培训能力素质模型为培训师的评价和考核提供了明确的依据。培训机构可以结合模型中的各个方面，制定相应的评价指标，通过观察、访谈、问卷调查等方式对培训师进行评估，以评判培训师的能力水平和工作表现。

能力素质模型

员工岗位 胜任素质模型 人力资源部

目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素，进行能力定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41

Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素质， 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。

胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

能力素质模型(最全面的)

认识能力素质模型 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”

让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 （参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文） 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应

人力资源能力素质模型

人力资源能力素质模型 人力资源能力素质模型是指对人力资源管理人员进行能力评估和培 养的模型，旨在帮助企业在人力资源管理方面的决策和实施中更加科 学和有效。该模型基于对人力资源管理职能的研究和实践总结，通过 明确岗位职责和核心能力要求，帮助企业提高招聘选择、培训发展、 绩效管理等方面的能力水平。 一、人力资源管理职能 人力资源管理是指帮助企业建立和维护一个能够支撑业务发展的高 效人力资源体系的过程。人力资源管理职能包括招聘与选拔、培训与 发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面。一个优秀的人力资源 管理人员需要在各个方面都具备一定的能力素质。 二、人力资源能力素质模型将人力资源管理职能所需的核心能力分 为几个维度，包括专业知识能力、沟通协调能力、决策分析能力、创 新求变能力和领导能力等。下面分别对这些能力素质进行详细介绍。 1. 专业知识能力 专业知识能力是指人力资源管理人员在业务领域的知识深度和广度。他们需要掌握人力资源管理的基本理论和实践经验，了解相关政策法 规和行业动态，熟悉用人单位的业务需求和组织文化。同时，还需要 具备一定的法律法规、心理学和劳动关系等相关领域的知识。 2. 沟通协调能力

沟通协调能力是指人力资源管理人员在与内外部利益相关者进行沟 通合作时的能力。他们需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传递和接收信息。同时，还需要善于倾听和理解他人的需求，能够与各个层级的员工有效沟通，协调各方利益，解决问题和冲突。 3. 决策分析能力 决策分析能力是指人力资源管理人员在制定和执行人力资源政策和 方案时的能力。他们需要具备敏锐的分析和判断能力，能够快速识别 问题、分析原因、制定解决方案。同时，还需要能够合理运用统计学、数学模型、管理工具等方法，对人力资源数据进行分析和预测，为企 业决策提供科学依据。 4. 创新求变能力 创新求变能力是指人力资源管理人员在应对不断变化的市场环境和 业务需求时的能力。他们需要具备一定的创新意识和创造力，能够提 出新的理念和做法，不断改进和优化人力资源管理的流程和方式。同时，还需要敢于冒险和承担责任，能够应对风险和挑战，适应变革和 转型。 5. 领导能力 领导能力是指人力资源管理人员在组织领导和员工发展方面的能力。他们需要具备一定的领导才能和人际关系管理能力，能够激励和影响 员工，调动他们的积极性和创造力。同时，还需要具备员工培养和发

能力素质模型

技术驱动的人力资源管理新利器：能力素质模型的发 展与挑战 能力素质模型（Competency Model）是一种人力资源开发与管理的指导性工具，用于描述员工在特定职位或行业中取得成功所需的技能、知识、品性和其他特征。以下是一个全面的能力素质模型构建方法。 一、能力素质模型的概述 能力素质模型最初由麦克利兰教授在1973年提出，他认为员工能否在工作中取得卓越成就，不仅仅取决于其知识和技能，更重要的是个人的品质和特征，这些品质和特征包括：成就导向、主动性、对模糊的容忍度、变通性、对人际关系的关注等。这些就是我们称之为“能力素质”的东西。 二、能力素质模型的构建步骤 构建一个完整的能力素质模型需要以下步骤： 1.明确目标与职责 首先，要明确特定职位或行业中的成功标准是什么，这通常涉及到该职位或行业的主要职责和工作目标。例如，对于销售代表这一职位，成功的主要标准可能就是销售额和客户满意度。 2.绩优表现行为识别 通过访谈、工作观察、或者通过360度反馈等手段，收集并分析那些在工作中表现出色的员工的行为特征。例如，对于销售代表，可能表现出色的行为包括：有效的沟通技巧、客户需求理解、解决问题的能力等。 3.能力素质模型初步构建 基于上述行为识别，形成初步的能力素质模型。这通常包括一系列的素质类别，如：技能、知识、品质和其他个性特征等。例如，对于销售代表，可能需要具备的人际交往能力、沟通技巧、问题解决技巧等。 4.验证与完善

通过进一步的观察、反馈和验证，不断完善初步的能力素质模型，确保其能够全面涵盖成功所需的各种品质和技能。同时，这也可能需要对该模型进行一定的调整和优化。 5.制定能力发展计划 基于完善后的能力素质模型，为员工制定个人能力发展计划。这包括明确每个员工需要提升的能力素质，以及具体的提升策略和行动计划。例如，对于销售代表，可能需要提升人际交往能力，具体的提升策略可能包括参加人际沟通技巧培训、阅读相关书籍并分享读书心得等。 三、能力素质模型的应用 能力素质模型在人力资源开发和管理中有着广泛的应用： 1.招聘与选拔：通过对比应聘者的能力和素质与该职位或行业的关键能力和 素质要求，可以对他们进行有效的评估。 2.培训与发展：明确员工需要提升的能力和素质，为他们提供具有针对性的 培训和发展计划。 3.绩效管理：将员工的绩效与能力素质模型相对接，可以更为全面地评估员 工的绩效表现。 4.职业发展：为员工设立明确的职业发展路径和目标，让他们了解要达到这 些目标所需具备的能力和素质。 5.团队建设与管理：帮助管理者更好地理解团队成员的能力和素质，有针对 性地调整管理策略和方法。 四、能力素质模型的挑战与未来发展方向 虽然能力素质模型在人力资源管理领域得到了广泛应用，但也面临着一些挑战，如：如何准确地评估和测量个人能力和素质、如何确保能力素质模型不过时等。未来，随着技术的发展和新的管理理论的出现，能力素质模型可能会朝向更加精准化、实时化和个性化的方向发展。例如，可能会开发出更为精准的评估工具和方法，或者利用大数据和人工智能技术对能力素质模型进行实时监控和调整。

素质能力模型

素质能力模型 素质能力模型是指一种用来描述和评估个体在特定领域中的素质和能力的模型。它是根据某一特定领域中所需的能力要求和素质特征来确定的，用于衡量个体在该领域中的综合能力水平。 素质能力模型包括两个主要方面：素质和能力。素质是指个体在某一特定领域中所具备的基本品质和特征，如道德品质、情感态度、学习能力、创新能力等。而能力则是指个体在某一特定领域中所具备的实践能力和技能，如专业知识、分析思维、沟通能力、领导能力等。 在素质能力模型中，不同的素质和能力可以相互影响和促进。例如，一个人的勤奋学习和刻苦努力的品质可以提高他的学习能力和专业知识，进而增强他的实践能力。而一个人的创新思维和沟通能力可以推动他在专业领域中的创新和合作能力。 素质能力模型还与个体的个性特点和兴趣爱好息息相关。不同个体在相同领域中的素质和能力表现不同，这与他们的个性特点和兴趣爱好有关。例如，一个性格外向的人可能更擅长沟通和合作，而一个性格内向的人可能更擅长分析和独立思考。 在实际应用中，素质能力模型被广泛应用于教育评估、人才选拔和职业发展等领域。它可以帮助学校和教育机构评估学生的综合素质和能力水平，并为他们提供有针对性的培养和辅导。同时，素质能力模型也可以帮助企事业单位选拔适合岗位的人才，并为员工的职业发展提供指导和支持。

总的来说，素质能力模型是一种用来描述和评估个体在特定领域中的素质和能力的模型。它通过对个体在某一特定领域中所具备的素质和能力进行系统的分析和评估，帮助我们更好地理解和把握个体在这个领域中的综合能力水平。通过素质能力模型的应用，我们可以更准确地评估和选拔人才，促进个体的素质和能力的提高，进而实现自身的职业发展和个人成长。在素质能力模型中，素质和能力相辅相成，互为影响。素质是个体的基本素养和品质，它涉及到道德品质、情感态度、学习能力、创新能力等方面。这些素质对于一个人在特定领域中的发展和成功至关重要。例如，道德品质和情感态度可以帮助个体建立良好的人际关系和团队合作能力，学习能力和创新能力则是个体不断学习和进步的重要基石。 素质不仅反映了个体内在的品质和潜力，也可以通过培养和训练进一步发展和提高。在教育领域，素质教育已经成为重要的教育理念，它注重培养学生的品德、情感、智慧和创新能力。通过给予学生广泛的素质培养和全面发展的机会，学生能够从中获得更加全面和深入的发展，提高其在特定领域中的综合能力水平。 与素质相对应的是个体的能力，在素质能力模型中，能力是个体在特定领域中所能够发挥出的实践能力和技能。它涉及到个体对于特定领域的专业知识、分析思维、沟通能力、领导能力等方面的能力。这些能力对于一个人在特定领域中能否胜任和取得高绩效具有重要作用。 与素质类似，能力也可以通过学习和训练来进一步提高和发展。

管理者的能力素质模型

管理者的能力素质模型 管理者的能力素质模型 基层管理者的能力素质模型 基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。 他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。 他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。 对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。 基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。 一.岗位认知 岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。 第一，经营者角色。 要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。

第二，管理者角色。 作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。 第三，信息传递者角色。 基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。 第四，协调者角色。 基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。 主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。 第五，第一责任人角色。 基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。 第六，教练角色。 足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。 基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。 二.管理能力 第一，基层管理者应具备领导力。

素质模型与素质测评的理论简介

素质模型与素质测评的理论简介 人力资源部2004-06-15 素质模型与素质测评的理论简介 第一部分素质模型理论 一、素质的概念 素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，具体包括可以通过工作者外在的工作行为所表现出来的知识、技能、个性、态度、价值观、内驱力等。可以说，素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，也是决定并区别个人绩效优劣差异的关键。如何预测工作绩效的问题在过去的两百年中，一直是科学研究所关注的话题。早在1911年，泰勒认识到，优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的素质是由哪些成分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。随后，智商学说盛行，智力测试在人员甄选与评估中广泛使用。20世纪60年代后期，智商学说越来越受到质疑，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因。以哈佛大学McClelland教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：学术测试和学校的考试分数“不能够预测工作绩效或者生活成功与否”，而另一些诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素却可以从根本上影响个人绩效，McClelland 将这些因素定义为“素质变量”，认为素质可以预测工作绩效，并且较少地受到其他因素影响而产生偏差。研究小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定

的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，McClelland教授发表了题为《测量素质而非智力》（Testing for Competence Rather Than for Intelligence）的文章，论证行为品质和特征较之潜能测试能够更加有效地决定人们工作绩效的高低，他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行总体测试的方法，转而衡量那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征。他把这些特征称作素质。McClelland建议测量一个人的特征来判断此人是否适合执行某项工作，而不是使用一种笼统的测量方法来判断其综合认知能力。 这篇论文为素质理论的诞生奠定了基础。其后，始于这篇论文的研究工作引发了数以百计的对于素质的研究。众多的国内外研究者都对素质进行了界定，在此基础上，企业的构建与应用素质模型的实践又不断地丰富着这一领域的理论。总结这些研究和实践，我们可以发现，从素质的本质来看，它具有两个方面的特点： 1、将高绩效者与一般或者低绩效任职者区分开来，因此可以将素质作为预测员工绩效的依据； 2、可观察、可测量。素质的内容可以包括很多因素，例如知识、技能、动机等，但其要素必须是可观察、可测量的。正是由于这一特点，当今的在素质研究和实践领域，人们越来越多的使用行为描述性的词语来界定素质，如建立战略方向、客户导向等。 围绕这两个特征，有关素质的研究主要回答这些问题：究竟是什么构成了绩效出众者和绩效平平者之间的差异？如何找到这些区分因素并且加以可操作化，从而对员工进行更好的评估和考核，并且帮助他们获得更好的工作绩效？ 二、素质的划分 从概念来看，素质是“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个

麦克利兰21项素质能力模型

21项素质能力模型 第一章成就和行动 (3) 成就导向 (3) 概念： (3) 构面： (3) 一般行为： (5) 与其他能力的关联 (5) 重视次序、品质与精确（CO） (5) 概念： (5) 构面： (5) 与其他能力的关联 (6) 主动性（INT） (6) 概念： (6) 构面 (6) 一般行为特征： (6) 与其他能力的关联 (7) 资讯收集（INFO） (7) 概念： (7) 构面： (7) 一般行为特征 (7) 与其他相关能力的关联 (7) 第二章协助和服务 (8) 人际了解（沟通）（IU） (8) 概念： (8) 构面 (8) 一般行为特征： (8) 与其他能力的关联 (9) 顾客服务导向（CSO） (9) 构面： (9) 一般行为特征： (10) 与其他能力的关联 (10) 第三章冲击和影响 (10) 影响与影响（IMP） (10) 概念： (10) 构面： (10) 常见行为指标 (11)

组织知觉力（OA） (12) 概念： (12) 构面： (12) 典型行为指标 (12) 与其他能力的关联： (12) 关系建立（RB） (13) 概念 (13) 构面： (13) 典型行为指标 (13) 与其他能力的关联： (13) 第四章管理 (13) 培养他人（DEV） (13) 概念： (13) 构面： (14) 典型行为指标 (15) 与其他能力的关联 (15) 命令：果断与职位权力的运用（DIR） (15) 概念： (15) 构面： (15) 典型行为指标 (16) 与其他能力的关联 (16) 团队合作（TW） (16) 概念： (16) 构面： (17) 典型行为指标： (18) 与其他能力的关联 (18) 第五章认知 (19) 分析性思考（AT） (19) 概念： (19) 构面： (19) 概念式思考（CT） (20) 概念： (20) 构面： (20) 典型行为指标 (21) 与其他能力的关联 (21)