能力素质模型
员工岗位
胜任素质模型
人力资源部
目录
员工素质决定着企业的生
存和发展，是企业成败
的关键。
一汽富晟集团员工岗
位胜任素质模型是依据富
晟公司核心价值观和员工
岗位胜任要求，从职业素
养、专业知识、技能/能力
三个层面分别提取能力要
素，进行能力定义和行为
层级描述，进而构建具有
科学性、专业性、实用性
的能力素质模型。
导读
Part 1 胜任素质模型介绍 /1
胜任素质简述 2
胜任素质识别 2
胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35
审计监察室各岗位胜任素质模型 37
党群工作部各岗位胜任素质模型 38
综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1
胜任素质模型介绍
胜任素质（Competency）又称能力素质，
在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩
效的一系列综合素质。
胜任素质简述
Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
胜任素质识别
的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜
任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或
岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
知识
知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科
的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关
信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
技能/能力
技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判
断推理能力等。
职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信
意识、团队意识等。
胜任素质模型
能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
××岗位胜任素质模型
图1-1 ××岗位胜任素质模型
Part2
三层面素质定义
按照一汽富晟公司专业人员岗位胜任
要求，从职业素养、专业知识、技能/
能力三个层面提炼能力要素并进行分
级行为描述
职业素养定义表
职业素养是指职业内在的
规范和要求，是员工在任职过
程中表现出来的综合品质，其
定义如表2-1所示。
表2-1 一汽富晟公司员工岗位胜任素质模型——职业素养定义表素质名称定义级别行为表现
激情进取指又称成就欲、进取
心，是指一个人希望
更好地完成工作或
达到一个优秀的绩
效标准的持续性的
欲望。
1级
在工作中期望获得和大多数人一样的成绩，但没
有争取更大进度的主观愿望或行为表现
2级
在日常工作中，主动设立优秀绩效标准，使得自
己比以前更优异;能够在别人的要求下完成份外
的一些工作
3级
为自己或别人设定出清晰、长期成功的目标和推
动业务发展的目标，努力实现有困难的目标（但
这些目标在组织内常常有成功的借鉴性）,能主动
承担份外的工作
4级
面对不确定性，不怕失败，坚持不懈，不实现目
标誓不罢休，能够经常实现显着困难的目标，这
些目标往往是前人没有实现过的目标;同时还带
动鼓励他人进取
素质名称
定义级别行为表现
不仅仅有较高的服务满意度，而且能够经常在坚
持原则的前提下,主动思考改变服务的流程、方
法，以提高内外部顾客的满意度
4级
以内外部顾客利益为中心，全面建设服务氛围;
不仅仅改善方法，提供服务，在服务行为上已经
成为公司楷模，或服务意识提升的发起者;是真正
意义的“服务标兵”
主动性指自觉、独立地进行
工作，并善于运用新
知新学，愿意接受任
务并承担责任。
1级
被动接受型：但任务接受后工作自觉，无需上级
与他人提醒、催促；多数情况下独立工作，无依
赖性
2级
主动工作型：在自己的责任范围内，通过自身努
力拓展工作内涵，获取新技能、新经验；能够承
担工作和责任
3级
拓展型：在自己的责任范围内主动要求工作，对
非自己本职范围的工作也呈现出乐意承担工作
和责任的态度
4级
主动拓展型：在做好本职工作的同时，对非自己
本职范围的工作也呈现出主动承担工作和责任
的态度
专业知识分级定义表
知识是指人们在工作实践
中所获得的认识和经验的总
和，它是人才充分发挥作用的
基础性要求。没有良好的知识
根基，专业化程度会大大降低。
其具体说明如表2-2所示。
表2-2 一汽富晟公司员工岗位胜任素质模型——知识定义表
麦克利兰21项素质能力模型
21项素质能力模型 第一章成就和行动 (3) 成就导向 (3) 概念： (3) 构面： (3) 一般行为： (4) 与其他能力的关联 (5) 重视次序、品质与精确（CO） (5) 概念： (5) 构面： (5) 与其他能力的关联 (5) 主动性（INT） (5) 概念： (5) 构面 (6) 一般行为特征： (6) 与其他能力的关联 (6) 资讯收集（INFO） (7) 概念： (7) 构面： (7) 一般行为特征 (7) 与其他相关能力的关联 (7) 第二章协助和服务 (7) 人际了解（沟通）（IU） (7) 概念： (7) 构面 (8) 一般行为特征： (8) 与其他能力的关联 (8) 顾客服务导向（CSO） (8) 构面： (9) 一般行为特征： (9) 与其他能力的关联 (10) 第三章冲击和影响10 冲击与影响（IMP） (10) 概念： (10) 构面： (10) 常见行为指标 (11) 与其他能力的关联 (11) 组织知觉力（OA） (11) 概念： (11) 构面： (11) 典型行为指标 (12) 与其他能力的关联： (12) 关系建立（RB） (12) 概念 (12) 构面： (12)
第四章管理13 培养他人（DEV） (13) 概念： (13) 构面： (13) 典型行为指标 (14) 与其他能力的关联 (15) 命令：果断与职位权力的运用（DIR） (15) 概念： (15) 构面： (15) 典型行为指标 (16) 与其他能力的关联 (16) 团队合作（TW） (16) 概念： (16) 构面： (16) 典型行为指标： (17) 与其他能力的关联 (18) 团队领导（TL） (18) 概念： (18) 构面 (18) 典型行为指标： (18) 与其他能力的关联： (18) 第五章认知 (19) 分析性思考（AT） (19) 概念： (19) 构面： (19) 概念式思考（CT） (19) 概念： (19) 构面： (20) 典型行为指标 (20) 与其他能力的关联 (20) 技术/专业/管理的专业知识 (20) 概念： (20) 构面 (20) 典型行为指标： (21)
能力素质模型
能力素质模型 能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。 素质模型 一、什么是素质——素质与素质层级所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不同的标准：公司名称 微软公司素质要求： 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司：品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团队协作能力创新能力联想公司：良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结 那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 三、素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书
能力素质模型
能力素质模型：让适宜的人做适宜的事 能力素质模型的定义和构造 能力素质模型〔 Competence model〕就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具 备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述， 确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、 可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。 全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员 工行为的要求，表达公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系 多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色 和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和开展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营开展需 要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。 在企业内部建立和开展能力素质模型是为了帮助企业找到适宜的人员来完成其经营目标，与 此同时，内部人员也得到个人相关的能力开展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的 经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营开展目标，无论是短期的 还是长期的目标，始终是企业内部进展人员能力体系开展的指导原那么。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和根底，而要实现 企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了 解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业 在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来到达，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和开展，并且能够支持企业的 生存和开展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有方案地建立和培养这样的能 力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进展评估，找出人 员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的 以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、开展、鼓励和储藏的人力资源管理体系，为经营 目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的根底，给 企业的管理和员工的开展带来很多的益处。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进展组织变革、建立高绩效文化的有效推 进器；有利于企业进展人力资源盘点，明晰目前能力储藏与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照
能力素质模型基本理论
能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。 能力素质模型在欧美主要称为Competency Model，也有少数学者称其Ability Modle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。 工具应用——能力素质模型的应用 能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。 一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。能力素质模型明 确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。 一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段： 1．了解企业的目标和策略 2．通过对优秀和一般人员大量的专业访谈（Expert panel和Behavior Event Interview）来获取模型岗位的第一手资料，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素 3．根据第二步的资料分析总结，得出能力素质模型 4．验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调 5．得出最终模型 还有的将其分为三个阶段： 1．探索——发现：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心上，而不是每一个可能的行为。 2．设计——建立：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。 3．完成——递交：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
能力素质冰山模型
能力素质冰山模型 林夕 20120830 什么是冰山模型? 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 人的素质的六个层面 1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。 冰山模型的素质层级 冰山模型的遵循步骤 冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。 第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。 最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 （参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文） 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应
能力素质模型
技术驱动的人力资源管理新利器：能力素质模型的发 展与挑战 能力素质模型（Competency Model）是一种人力资源开发与管理的指导性工具，用于描述员工在特定职位或行业中取得成功所需的技能、知识、品性和其他特征。以下是一个全面的能力素质模型构建方法。 一、能力素质模型的概述 能力素质模型最初由麦克利兰教授在1973年提出，他认为员工能否在工作中取得卓越成就，不仅仅取决于其知识和技能，更重要的是个人的品质和特征，这些品质和特征包括：成就导向、主动性、对模糊的容忍度、变通性、对人际关系的关注等。这些就是我们称之为“能力素质”的东西。 二、能力素质模型的构建步骤 构建一个完整的能力素质模型需要以下步骤： 1.明确目标与职责 首先，要明确特定职位或行业中的成功标准是什么，这通常涉及到该职位或行业的主要职责和工作目标。例如，对于销售代表这一职位，成功的主要标准可能就是销售额和客户满意度。 2.绩优表现行为识别 通过访谈、工作观察、或者通过360度反馈等手段，收集并分析那些在工作中表现出色的员工的行为特征。例如，对于销售代表，可能表现出色的行为包括：有效的沟通技巧、客户需求理解、解决问题的能力等。 3.能力素质模型初步构建 基于上述行为识别，形成初步的能力素质模型。这通常包括一系列的素质类别，如：技能、知识、品质和其他个性特征等。例如，对于销售代表，可能需要具备的人际交往能力、沟通技巧、问题解决技巧等。 4.验证与完善
通过进一步的观察、反馈和验证，不断完善初步的能力素质模型，确保其能够全面涵盖成功所需的各种品质和技能。同时，这也可能需要对该模型进行一定的调整和优化。 5.制定能力发展计划 基于完善后的能力素质模型，为员工制定个人能力发展计划。这包括明确每个员工需要提升的能力素质，以及具体的提升策略和行动计划。例如，对于销售代表，可能需要提升人际交往能力，具体的提升策略可能包括参加人际沟通技巧培训、阅读相关书籍并分享读书心得等。 三、能力素质模型的应用 能力素质模型在人力资源开发和管理中有着广泛的应用： 1.招聘与选拔：通过对比应聘者的能力和素质与该职位或行业的关键能力和 素质要求，可以对他们进行有效的评估。 2.培训与发展：明确员工需要提升的能力和素质，为他们提供具有针对性的 培训和发展计划。 3.绩效管理：将员工的绩效与能力素质模型相对接，可以更为全面地评估员 工的绩效表现。 4.职业发展：为员工设立明确的职业发展路径和目标，让他们了解要达到这 些目标所需具备的能力和素质。 5.团队建设与管理：帮助管理者更好地理解团队成员的能力和素质，有针对 性地调整管理策略和方法。 四、能力素质模型的挑战与未来发展方向 虽然能力素质模型在人力资源管理领域得到了广泛应用，但也面临着一些挑战，如：如何准确地评估和测量个人能力和素质、如何确保能力素质模型不过时等。未来，随着技术的发展和新的管理理论的出现，能力素质模型可能会朝向更加精准化、实时化和个性化的方向发展。例如，可能会开发出更为精准的评估工具和方法，或者利用大数据和人工智能技术对能力素质模型进行实时监控和调整。
能力素质评价模型
能力素质评价模型 引言： 在现代社会中，人们对于能力的要求越来越高。无论是在学校还是在工作场所，能力素质评价都成为了衡量个人能力的重要标准之一。能力素质评价模型作为一种评价个人能力的工具，正逐渐被广泛应用。本文将就能力素质评价模型的定义、分类和应用进行探讨。 一、能力素质评价模型的定义 能力素质评价模型是指一种用于评价个人能力素质的模型。它通过对个人的知识、技能、经验、态度等方面进行综合评价，从而全面客观地反映个人的能力水平。能力素质评价模型可以帮助个人和组织更好地了解自己的优势和不足，有针对性地进行能力提升和发展。 二、能力素质评价模型的分类 根据评价的领域和目的，能力素质评价模型可以分为多种类型。下面将介绍几种常见的能力素质评价模型。 1. 传统型评价模型 传统型评价模型主要侧重于对个人知识、技能的评价。它通过考试、测验等形式，对个人的学习成果进行量化评估。这种评价模型的优点是客观、可比较，但也存在着忽视个人的实际能力和创新思维等问题。 2. 综合型评价模型
综合型评价模型综合考虑了个人的知识、技能、经验、态度等方面。它通过面试、综合评估等方式，对个人的综合素质进行评价。这种评价模型能够更全面地反映个人的能力水平，但也存在主观性较强的问题。 3. 能力模型 能力模型主要侧重于对个人能力的评价。它通过对个人在特定任务或工作中所展现的能力进行评估，从而确定个人在该领域的能力水平。这种评价模型能够更准确地评估个人的能力，但也需要根据具体任务或工作进行定制。 三、能力素质评价模型的应用 能力素质评价模型在教育、招聘和职业发展等领域都有广泛的应用。 1. 教育领域 在教育领域，能力素质评价模型可以帮助学校和教师了解学生的学习情况和能力水平，从而制定个性化的教学计划。它还可以帮助学生了解自己的学习优势和不足，有针对性地进行学习提升。 2. 招聘领域 在招聘领域，能力素质评价模型可以帮助企业更准确地评估应聘者的能力和适应性。通过对应聘者的能力进行评估，企业可以更好地选择适合的人才，提高招聘效率和质量。 3. 职业发展领域
素质能力模型
素质能力模型 素质能力模型是指一种用来描述和评估个体在特定领域中的素质和能力的模型。它是根据某一特定领域中所需的能力要求和素质特征来确定的，用于衡量个体在该领域中的综合能力水平。 素质能力模型包括两个主要方面：素质和能力。素质是指个体在某一特定领域中所具备的基本品质和特征，如道德品质、情感态度、学习能力、创新能力等。而能力则是指个体在某一特定领域中所具备的实践能力和技能，如专业知识、分析思维、沟通能力、领导能力等。 在素质能力模型中，不同的素质和能力可以相互影响和促进。例如，一个人的勤奋学习和刻苦努力的品质可以提高他的学习能力和专业知识，进而增强他的实践能力。而一个人的创新思维和沟通能力可以推动他在专业领域中的创新和合作能力。 素质能力模型还与个体的个性特点和兴趣爱好息息相关。不同个体在相同领域中的素质和能力表现不同，这与他们的个性特点和兴趣爱好有关。例如，一个性格外向的人可能更擅长沟通和合作，而一个性格内向的人可能更擅长分析和独立思考。 在实际应用中，素质能力模型被广泛应用于教育评估、人才选拔和职业发展等领域。它可以帮助学校和教育机构评估学生的综合素质和能力水平，并为他们提供有针对性的培养和辅导。同时，素质能力模型也可以帮助企事业单位选拔适合岗位的人才，并为员工的职业发展提供指导和支持。
总的来说，素质能力模型是一种用来描述和评估个体在特定领域中的素质和能力的模型。它通过对个体在某一特定领域中所具备的素质和能力进行系统的分析和评估，帮助我们更好地理解和把握个体在这个领域中的综合能力水平。通过素质能力模型的应用，我们可以更准确地评估和选拔人才，促进个体的素质和能力的提高，进而实现自身的职业发展和个人成长。在素质能力模型中，素质和能力相辅相成，互为影响。素质是个体的基本素养和品质，它涉及到道德品质、情感态度、学习能力、创新能力等方面。这些素质对于一个人在特定领域中的发展和成功至关重要。例如，道德品质和情感态度可以帮助个体建立良好的人际关系和团队合作能力，学习能力和创新能力则是个体不断学习和进步的重要基石。 素质不仅反映了个体内在的品质和潜力，也可以通过培养和训练进一步发展和提高。在教育领域，素质教育已经成为重要的教育理念，它注重培养学生的品德、情感、智慧和创新能力。通过给予学生广泛的素质培养和全面发展的机会，学生能够从中获得更加全面和深入的发展，提高其在特定领域中的综合能力水平。 与素质相对应的是个体的能力，在素质能力模型中，能力是个体在特定领域中所能够发挥出的实践能力和技能。它涉及到个体对于特定领域的专业知识、分析思维、沟通能力、领导能力等方面的能力。这些能力对于一个人在特定领域中能否胜任和取得高绩效具有重要作用。 与素质类似，能力也可以通过学习和训练来进一步提高和发展。
能力素质模型
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2 某光电科技有限公司岗位能力素质模型 生产部 一、生产经理（主管）岗位能力素质模型图 二、生产助理岗位能力素质模型图 知识技能 企业知识、产品知识、生产计划知识、生产控制知识、生产质量知识、7S 职业素养 1. 责任心 2. 敬业精神 3. 全局观念 4. 诚信正直 5. 成本意识 6. 执行力 专业能力 1. 教练能力 2. 沟通能力 3. 信息搜集分 析能力 4. 计划执行能 力 5. 生产组织协 调能力 6. 问题发现及 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.诚信正直 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.数据统计能力 2.沟通能力 3.关注细节能力 4.信息收集与处理能力 5.归纳思维能力
3 三、生产组长岗位能力素质模型图 四、生产领料岗位能力素质模型图 知识技能 知识技能 企业知识、产品知识、生产计划知识、生产安全知识、生产质量知识、生职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.团队意识 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.教练能力 2.沟通能力 3.关注细节能力 4.应变能力 5.计划执行能力 6.安全管理能力 7.安全操作能力 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.团队意识 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.数据统计能力 2.沟通能力 3.关注细节能力 4.应变能力 5.计划执行能力
4 四、生产作业员岗位能力素质模型图 五、PIE 岗位能力素质模型图 知识技能 企业知识、产品知识、生产计划知识、生产质量知识、物料管理知识 知识技能 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.团队意识 4.成本意识 5.执行力 6.纪律性 专业能力 1.操作能力 2.学习能力 3.问题发现与解决问题能力 4.应变能力 职业素养 1.责任心 2.敬业精神 3.全局观念 4.诚信正直 5.成本意识 5.执行力 专业能力 1.沟通能力 2.信息搜集分析能力 3.统计与分析能力 4.问题发现及解决能力
能力素质模型及应用
能力素质模型及应用 能力素质模型是对一个人在某个领域具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。它是一种对人才进行评估和发展的工具，帮助人们了解自己的优势和不足，从而制定个人发展计划和职业规划。下面将对能力素质模型及其应用进行详细阐述。 首先，能力素质模型包括两个关键要素：能力和素质。 能力是指一个人在特定领域进行相关任务时所需的知识、技能和经验。它可以通过学习和训练不断提高和加强。例如，一个软件工程师需要具备程序设计、数据库管理、团队合作等能力。 素质是指一个人在智力、道德、情感、心理等方面的特点和品质。它是一个人的内在特质，通常是与生俱来的，但也可以通过培养和塑造进行改变和提升。例如，一个领导者需要具备决策力、公正性、沟通能力等素质。 其次，能力素质模型的应用主要体现在以下几个方面： 1. 选拔和招聘：能力素质模型可以作为评估人才的标准，帮助企业选择最合适的人进行招聘。通过衡量候选人在特定领域的能力和相关素质，可以预测他们在工作中的表现，并为企业提供更好的人才选择。 2. 人才发展：能力素质模型可以作为人才培养和发展的基础。通过对员工能力和素质的评估，可以了解他们的优点和不足，并为他们制定个性化的培训计划和晋升路径，以提高他们在工作中的表现和职业发展。 3. 绩效评估：能力素质模型可以作为员工绩效评估的依据。通过对员工在特定
领域的能力和素质进行测量，可以客观评估他们在工作中的贡献和表现。同时，可以根据这些评估结果进行激励和奖励，以增强员工的工作动力和满意度。4. 职业发展：能力素质模型可以帮助个人进行职业规划和发展。通过对自己在特定领域的能力和素质进行评估，个人可以了解自己的优势和不足，并制定相应的发展计划。同时，他们也可以根据自己的能力和素质选择适合自己的职业方向，以实现个人职业目标。 总之，能力素质模型是一种对人才进行评估和发展的工具。它可以帮助企业选择合适的人才、培养和发展员工、评估和激励绩效，同时也可以帮助个人进行职业规划和发展。通过对一个人在某个领域的能力和素质进行系统化的描述和分类，能力素质模型为人们提供了一个更科学和客观的评价标准，促进了人才的合理利用和发展。
麦克利兰21项素质能力模型
21项素质能力模型第一章成就和行动3 成就导向3 概念：3 构面：3 一般行为：4 与其他能力的关联5 重视次序、品质与准确〔CO〕5 概念：5 构面：5 与其他能力的关联5 主动性〔INT〕5 概念：5 构面5 一般行为特征：6 与其他能力的关联6 资讯收集〔INFO〕6 概念：6 构面：7 一般行为特征7 与其他相关能力的关联7 第二章协助和服务7 人际了解〔沟通〕〔IU〕7 概念：7 构面7 一般行为特征：8 与其他能力的关联8 顾客服务导向〔CSO〕8 构面：9 一般行为特征：9 与其他能力的关联9 第三章冲击和影响10 影响与影响〔IMP〕10 概念：10 构面：10 常见行为指标11 与其他能力的关联11 组织知觉力〔OA〕11 概念：11 构面：11 典型行为指标12 与其他能力的关联：12 关系建立〔RB〕12
典型行为指标13 与其他能力的关联：13 第四章管理13 培养他人〔DEV〕13 概念：13 构面：13 典型行为指标14 与其他能力的关联14 命令：果断与职位权力的运用〔DIR〕15 概念：15 构面：15 典型行为指标15 与其他能力的关联16 团队合作〔TW〕16 概念：16 构面：16 典型行为指标：17 与其他能力的关联17 第五章认知18 分析性思考〔AT〕18 概念：18 构面：19 概念式思考〔CT〕19 概念：19 构面：19 典型行为指标20 与其他能力的关联20
第一章成就和行动 本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而，利用行动去影响或带领其他人，去改良生产力或是把成果做好，如此可被纳入成就才能与影响力方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面如此可用来支持任何才能和意图，才能大局部伴随在成就导向的类别。 成就导向 概念： 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能性是个人自己的过去表现〔积极的改善〕；目标的衡量〔结果导向〕；他人的表现〔竞争力〕；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物〔创新〕。 其他成就导向的名称包括： ◆结果导向 ◆效率导向 ◆对于标准的关注 ◆专注改善 ◆创业精神 ◆资源的充分使用 构面： 成就导向的度量有三个构面。第一个构面呈现〔A〕行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。第二个构面〔B〕说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。第三个构面〔C〕是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。
能力素质模型
能力素质模型 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-
员工岗位 胜任素质模型 人力资源部
目录 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗位 胜任素质模型是依据富晟 公司核心价值观和员工岗 位胜任要求，从职业素 养、专业知识、技能/能 力三个层面分别提取能力 要素，进行能力定义和行 为层级描述，进而构建具 有科学性、专业性、实用 性的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41
Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质（Competency）又称能力素 质，在组织管理中是指驱动员工做出卓 越绩效的一系列综合素质。
胜任素质简述 Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 能否显着区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在 该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的 能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销 等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须 掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息 等。