通用胜任力模型的四个原则

涵盖所有岗位胜任力要求的通用胜任力必须满足以下四大基本原则：

第一，穷尽（Exhaustive）。是指必须涵盖所有行业所有岗位的所有胜任力要求。这并不是指我们必须调查所有的企业，那不可能也没有必要。因此，穷尽原则实际上要求通过建立完整、系统的逻辑结构，从有限的个案研究推断出胜任力结构的一般规律。

第二，独立（ Exclusive）。是指在穷尽的基础上，胜任力结构的内容分类必须泾渭分明，不交叉，不重叠。独立原则的意义在于胜任力结构的每项内容都没有歧义，并且都具备唯一的代表性。

第三，平行（Parallel）。是指胜任力结构的内容必须分类必须建立在同一层面上，不能错位。举例来说，就像“工作”与“生活”是同一层面，而“逛街（Shopping）”则是从属于“生活”，它与“工作”不在同一层面上。因此，平行的必然是独立的，但独立的并不一定是平行的。

第四，适度（Measurable）。是指胜任力结构的分类项目不多不少，不粗不细。太粗放的分类不具操作性，而太精细的分类则导致过高的应用成本。就像一年分4季、12月、365天、8760小时一样，都是正确的分类，然而更多情况下我们使用的是X月X日，而不是X季度或X小时。

能力模型之新五力模型

新五力模型：胜任力管理的突破 2007-12-16 13:31 “以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。 什么是胜任力？ 胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。 此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。 对胜任力的两大认识误区 误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格 在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。为什么呢？因为假若你不具备这些条件，那么很可能连这个岗位最基本的工作都完成不了，所以即便有再强的能力和素质也都无能为力。就像不懂外语而从事翻译工作一样，再强的沟通能力和洞察力也不能帮助其完成任务。也就是说，这些学历、专业、知识、工作经验和荣誉成果等任职资格要求是确保人员能够顺利完成所在岗位工作的必要条件。

任职资格和胜任力素质模型地联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准 特质——个体的心理特点，如性格、情绪、态度等； 自我认知——个体对自身认知的能力，包括自我评价、自我反思等； 态度或价值观——个体对事物的看法、和价值观； XXX领域知识——个体在某一领域内所掌握的知识； 认知或行为技能——个体在某一认知或行为方面的能力。 三、特别说明 胜任力模型是基于XXX的特定背景和情境下进行开发的，不同的组织和行业可能需要不同的胜任力模型。因此，在使用XXX的胜任力模型时，需要根据自身情况进行适当的调整和 改进。 四、应用范围 XXX的胜任力模型适用于所有岗位，包括管理岗位和非 管理岗位。在使用胜任力模型时，需要根据不同岗位的要求和特点进行相应的调整和补充，以确保胜任力模型的有效性和适用性。

五、各岗位胜任力模型 XXX的胜任力模型共包括12个胜任力，分别是： 1.战略思维能力 2.创新能力 3.执行力 4.团队合作能力 5.沟通能力 6.人际关系管理能力 7.领导力 8.研究能力 9.客户导向 10.商业敏锐度 11.跨文化适应能力 12.职业道德 六、各岗位胜任力标准 根据XXX的实际情况和未来发展目标，XXX专家组制定了各岗位的胜任力标准。在岗位招聘、培养和评估中，将以胜任力标准为依据，确保员工的胜任力符合岗位要求并能够为企

业发展做出贡献。同时，企业也将通过培训和激励措施，不断提升员工的胜任力，实现企业和员工的共同成长。 胜任力模型”是指一个人在工作中所必须具备的胜任力总和，其中包括特质、自我认知、知识、技能和社会角色。一个完整的胜任力模型通常包含一个或多个群组，每个群组底下又包含若干个胜任力特征，每个特征都有一个描述性定义及3-5 级行为描述或特定行为。构成胜任力的特征具有与工作绩效密切相关的特性，甚至可以预测员工的未来工作绩效，与任务情境相联系，具有动态性，能够区分业绩优秀者和业绩一般者。 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。针对XXX具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任 能力分为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三方面。 胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定 性的作用。它为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方面提供了强有力的依据，并

胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。

6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参

绩效考核之胜任力模型考核法

绩效考核之胜任力模型考核法 （一）积极主动 行为指标： 1. 等候指示。1分 2．询问有何工作可给分配。2分 3．提出建议，然后再作有关行动。3分 4．行动，但例外情况下征求意见。4分 5．单独行动，定时汇报结果。5分 （二）勇于承担责任 1．努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺。 2．行为指标： （1）承认结果，而不是强调愿望。1分 （2）承担责任，不推卸，不指责。2分 （3）着手解决问题，减少业务流程。3分 （4）举一反三，改进业务流程。4分 （5）做事有预见，有防误设计。5分 （三）团队合作能力 1．是指和团队为实现共同的目标而达成的共识，互相配合，互相支持的能力。 2．行为指标： （1）尊重他人，认真倾听，能够接纳不同意见，合理的包容他人。1分（2）直言，分享他们的观点和信息，使团队前进。2分 （3）支持团队的决定，即使自己有不同意见。3分 （4）愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助。4分 （5）跨边界建立关系，以发展广泛工作网络。5分 （四）工作服从 1．服从工作，并努力工作且不抱怨。1分 2．服从上级，并能做好本职工作。2分 3．服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议。3分 4．绝对忠诚态度工作，并产生良好结果。4分 5．不需要命令就能产生良好工作结果。5分 （五）慎独工作 1．工作时不做与工作无关事宜，迫不得已时才突破标准。1分 2．按制度与工作标准达成结果。2分 3．没有因为工作质量与业绩而扣罚的经历。3分

4．以工作质量为守则，上级是否在场并不重要。4分 5．认知工作，甘心情愿工作，并超出上级期望。5分 （六）忠诚公司 1．不散布公司信息、技术、公司不足之处。1分 2．不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去。2分 3．生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程。3分 4．危机关键时，体现本职工作价值案例。4分 5．通过本职工作，扭转局势，创造新局面。5分 （七）宽容员工 1．对失误员工有条件谅解。1分 2．知错不改员工进行合理处罚并进行指导。2分 3．具有消除误解的沟通案例。3分 4．通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观。4分 5．通过员工激励，员工极少出错。5分 （八）领导力 1．任命员工合理。1分 2．能正确评价员工付出与回报的协调性。2分 3．对员工业绩与态度进行客观评价，不情感性打分。3分 4．掌握岗位精确工作技术及全面指导技术，并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者。4分 5．影响力大，员工自愿追随并付出贡献，5分 （九）自信 1．坚定而建设性提出观点和想法。1分 2．没有明确指标也能独立工作并承担后果。2分 3．接受困难工作分配。3分 4．主动对待困境和形势。4分 5．建设性挑战决策，战略并获取效果。5分 （十）团队精神 1．大方传播必要信息助于别人成长或工作。1分 2．与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标决策）。2分 3．总能选择最佳赞誉方式并授权准确。3分 4．亲自或协同解决冲突并有好效果。4分 5．所处团队成员执行工作氛围良好。5分

员工胜任力模型

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

胜任力模型

胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 综述 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 中高层 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 素质2 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 素质3 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

胜任力模型综述

胜任力模型研究综述 一、胜任力 胜任力（competency）一词在20世纪70年代在管理领域被正式使用，伴随着这个新兴概念的提出紧接着便开始有诸多管理学界学者对此进行深入的实证性研究。但是，由于关于胜任力的研究仍停留在实证探索的初始阶段，因而，“胜任力”一直也没有明确的操作性定义，不同的学者也因为使用了不同的测量工作、选择不同的被试、利用不同的数据处理办法而得到不同的实证结论，从而，他们之间对胜任力的观点也存在一定的区别。现今，学者认同率较高、权威较高的是McClelland提出的定义“胜任力是指直接影响个体工作或工作绩效或生活中重要活动结果的知识、技能、能力、特质或动机。”（McClelland,1973）关于胜任力的研究历史最早可以追述到19世纪10年代，科学管理之父Taylor（1911）通过对工人行为进行研究进而分解出完成一项任务所需的所有要素，进而提出做这项任务的员工所需要的能力并对员工的相关能力进行系统的培训以增加其生产效率。30年代时，Barnard（1938）对担任管理职位的员工进行研究后认为作为管理层人员需要具备职业的道德准则、承担责任的能力、一般技术能力和特殊技术能力以及为下属员工制定准则的能力。到50年代，Flanagan（1954）对公司管理人员进行工作分析，认为管理人员需要具备监督生产、领导生产、监督员工、人际协调、深入了解员工、制定与准备工作计划以及处理劳资关系七项能力。但是此前并一直没有系统的提出“胜任力”的概念，直到1973年McClelland 通过对当时将智力测试作为工作能力衡量标准的行为进行抨击时提出了“胜任力”一词，并认为应该用胜任力而非智力来衡量员工的工作相关能力。此后，国外关于胜任力的研究便风起云涌并在21世纪处被引入中国，开始有一些中国学者对此进行研究。 表1 不同学者对胜任力内涵界定一览表

胜任力模型

胜任力模型 一、胜任力模型定义 胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等" 从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径" 胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。 通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。 不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示" 1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做" 2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么" 3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么" 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。

胜任力模型

胜任力模型 胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不 断提高而提出的一个全新的概念。该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！ 解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能 力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。同时，人力资源管 理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工 或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行 职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！ 解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫 胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和 准确性、收集信息的意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素 质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍 而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通 过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质： 1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营， 而不是试图为个人谋利。影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用， 或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理 者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。 2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和 下属，还包括对权力的需求。 团队合作精神或参与式管理是管理者的重要能力特征。

胜任力模型管理手册

XXXXX集团 胜任力模型管理手册 （指导性方案） 目录 一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 2、岗位胜任力模型定义 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 二、XXXX公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 2、建立流程 3、建立过程说明 4、对XXXX的建议 三、XXXX公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 2、管理说明 3、对人力资源人员和管理人员的要求 四、XXXX公司胜任力模型的应用 1、在招聘配置中的应用 2、在培训开发中的应用 3、在绩效管理中的应用

手册正文 一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得市场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、技能和能力的综合要求。 从员工角度定义，岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。 2、岗位胜任力模型定义 岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位，把胜任该岗位类别或该岗位所需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用 企业人力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对XXXX集团的人力资源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高XXXX 集团人力资源管理水平与操作水平，有力推动XXXX集团的人力资源管理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方法的运用，不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作用与价值。 岗位胜任力模型与岗位说明书有本质的区别，岗位说明书是针对岗位的分析和说明，是岗位规范化和人力资源管理的基础；岗位胜任力模型是针对绩优员工及其综合特质、能力的分析和说明，是人岗动态匹配和管理导向的依据与指南针。 岗位胜任力一方面承接企业发展战略和目标对人的要求，一方面关注员工的优秀工作业绩及其原因，把企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接起来，可广泛应用于员工招聘配置、培训开发、绩效管理和薪酬管理过程中。 二、XXXX公司胜任力模型建立说明

胜任力模型基本定义

高盛： 信——信心，是指一种精神状态，即一种人在拿得稳（定）、见得透（慧） 旳前提下，原意自觉努力做事旳一种内在乎愿或无畏旳气势。 进——精进，是指自身不断努力旳一种过程。 念——念力，可以理解为“自我反省”和“自我修正”构成旳一种范畴，或 称之为“监察”和“调控”。古人曰：“正知”和“正念”。是人类精神世界旳总调度。 定——定力，是指一种人清晰专注、身心愉悦旳做事态度，是一种人在不懈精进努力后，身心高度和谐统一，最后必将成功旳精神状态。 慧——智慧，一是指理论上系统全面旳理解；二是指实践中所直觉观测得到旳真实智慧。 求才原则： 信：开朗、活跃旳性格和充足旳自信 进：对投资银行业地热爱和坚韧旳性格 念：拥有自我反省、自我修正旳能力 定：团队精神和诚信至上 慧：拥有一定旳专业知识和良好旳语言体现能力 表：核心绩效要素内、中、外逻辑构造图示

1.信心：自我效能 是指一种精神状态，即一种人在拿得定（定）、见得透（慧）旳前提下，乐意自觉努力做事旳一种内在乎愿或无畏旳气势。换句话说，一种人如果觉得他旳能力无法做得到，也看不清其过程旳时候，他是不会去采用（精进）努力旳行动。子曰：“人无信无以立。”孔子教育其学生：足信、足食、足兵等三事最不可或缺旳是什么时，突出强调了“足信”是高于“足食”和“足兵”旳。一句话，做事旳前提是一种人旳胆气，人最后是受其主观精神状态所左右，古代兵家砥砺其士兵，是告以有利，蒙其不利，勇锐其志，奋其精神，目旳只有一种，就是“士有百折不回之真心，方有千变万化之妙用”、“狭路相逢勇者胜”。 无胆之人局限性于论事。但一种人旳信心究竟应如何庇护？“定”、“慧”是信根旳二大主线来源。“定”即是实际做事旳能力，俗语道：“拿得定”。“慧”是理论上对某问题系统全面理解旳限度，俗语道：“见得透”。一种做事常常成功旳人，其精神自然有一种自信笃定旳气质，但倘若无谦虚全面旳智慧来调济，则会产生“自傲”、固执乃至刚愎自用旳缺失。同样，一种人如果对某一问题旳前因后果有足够全面系统旳理解，即是事物没有发生或没有采用行动，他也有足够旳信心预言某事物必然发生或只要这样做，最后一定会成功旳高度自信。但是光有理论指引，而实践中常常碰壁，没有“定”力相辅，也会导致信心旳丧失，乃至于自卑情绪旳产生。更谈不上精进努力。 因此，真正旳自信是建立“定慧”力量均等协调基础上旳一种虚心无畏旳精神态势，偏向“定”或偏向“慧”均会产生“自傲”和“自卑”这两种精神偏向。同步，大家还应意识到，任何一种人精神状态旳形成绝非一日之功，在辨认公司家人才时，并不是你提示他一下，他就立即能改正自新，而仍然是要依托一种相称长旳精神熏陶旳过程。 2.精进：动力机制 即是自身不断努力旳一种过程。一种人对某一事物不懈地追求，前提是在信心旳基础下，即确信自己有能力或可把握预见旳前提下，对自身将来需要旳一种希求向往以及试图挣脱自身过去、目前、将来旳痛苦或恐惊而自发地产生不断鞭策鼓励行动旳一种努力态势。没有信心，自然不会去自发努力，光有信心而不去努力，也是同样不能成功旳。 因此也应注意好“信心”与“精进”旳平衡，相辅相成。如果压力或愿望过度地强烈，而欠缺措施智慧地引导，就会产生盲目躁进、欲速不达旳偏失；此时就需用“定”力来稳定调节。同样，如果对危机没有苏醒旳意识，又会产生懈怠荒废旳差失；此时就需用“慧”力来警惕调节。 一种人只有不断精进努力才干达到凝神专注，用志不分旳境界，最后步入成功旳彼岸。

集团公司管理团队人员通用胜任力模型

集团公司管理团队人员通用胜任力模型管理团队 人员通用素质能力素质定义 素质能力分类 自我管 理 事的管 理 人的管 理 1.战略思考能够掌握市场的趋势，分析自已的企业在产业 竞争中所具备的优劣势与所面对的机会与威 胁，进而作出策略上的回应。 √ 2.战略规划能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目 标，并据此制定执行计划，以协调、整合、管 理和控制资源的活动。 √ 3.团队领导力是指能够正确辩识团队文化及了解个别成员的 能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式， 能够影响、塑造团队成员的态度与行为；激励 及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指 挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。 √ 4.培养人才是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意 识和动机来协助员工长期的学习与成长。 培养人才也被称为：教导与训练、确保下属能 够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支 援等。 √ 5.目标管理重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好； 能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、 客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩 效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。 √ 6..执行力能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将 策略或计划有效落实，达到企业既定的目标。 √ 7.变革管理能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革 的需求，提出具有前瞻性并且有利于企业发展 的对应方案，提醒或鼓动企业成员朝某一既定 的方向改变。 √ 8.分析判断及问题解决能力能够提前预见、发现工作系统运行中存在的问 题，并能立即解决，防止问题扩大或重复出现； 能进行深入调查、周密分析，找出问题出现的 根本原因，然后作出契合实际的判断，最后找 到解决问题的最佳方案，并因此作出最准确的 决定，以及时、准确解决问题。 √ 9.谈判能力能够运用策略及技巧，促使他人与自已互动， 并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采 取行动或达成交易。 √

胜任力模型设计的基本原则和和流程

胜任力模型设计的基本原则和和流程 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2011年4月22-23日深圳；6月3-4日上海 费用：3800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人； 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例：GE的人才经营战略 ☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向） ◇行为的定义与描述（操作性定义）

鉴别和开发员工胜任力模型四方案理论述评(一)

鉴别和开发员工胜任力模型四方案理论述评(一) 摘要]本文在介绍鉴别和开发员工胜任力模型四方案理论和其价值的基础上，对其进行了评价。 关键词]胜任力方案 一、鉴别和开发员工胜任力模型的四方案理论 1.鉴别和发展员工胜任力的框架 有关员工胜任力模型框架的鉴别和开发，传统的方案主要是任务和基于未来的方案，RobertL.Cardy和T.T.Selvarajan在此基础上提出了基于价值和基于个人的胜任力模型框架鉴别开发方案。现分别予以介绍。 (1)基于任务方案。基于任务的开发胜任力框架最普遍。在这个方案下，胜任力标准的开发首先是目前任务需要的分析。任务分析的常见工具开始于这个过程，任务分析结果驱动胜任力标准。例如，胜任力将反映最重要和（或）时间密集型的任务和责任区域。通过调查和访问目标员工有关任务所需胜任力，进而可以鉴别胜任力。一个不太严格，但普遍的方案是鉴别通过普通胜任力列表精选所需的胜任力。 基于任务的方案发展的胜任力，鉴别的技能反映了组织中执行任务所需的技能。因而，胜任力涉及了当前任务的绩效和基于当前任务不会戏剧性变化的假设。胜任力有静态属性。更进一步，由于他们基于工作分析，他们聚焦于任务内容。因此，胜任力集中于任务上所做的。基于任务的胜任力将更好的适合和提升组织文化，他将以分等级和固定为特征。在这种情景下，任务期望和环境将高度定义，环境将是静态的。 (2)基于未来的方案。不是基于目前的任务职责，胜任力也许基于使命和组织的未来战略方向。在这个方案里，组织未来战略将胜任力考虑为组织利益的核心和中心。未来战略推动胜任力，它反过来推动聘用，评价，培训和开发活动。因此，胜任力提供组织为他们未来方向准备的方案。更进一步，胜任力把组织未来战略和人力资源联系起来，成为人力资源管理功能性和普遍的基础。因为，胜任力理论上能把人力资源管理整合到企业战略并把人力资源管理功能和普通的目的联系起来。 (3)基于个人的方案。基于个人的开发胜任力的方案由人力资源中提供组织最大潜能的鉴别个性组成。例如微软强调全面的智能作为主要的人力资源胜任力。微软经理寻找最重要的智能，包括雇佣员工时程序设计经历。这个事实能解释公司相信他的真正的竞争优势是“特别聪明”，高智能的劳动力。 基于个人的胜任力也许适合基于知识的组织，这种组织为达到组织效力依赖于创造性和雇员创新性。基于任务或基于将来的方案也许太机械而不能形成培养创造性的胜任力，因为这些传统的方案忽视了个人兴趣和个性。 (4)基于价值的方案。基于价值的开发胜任力的方案和组织想要出名和发扬的鉴别核心价值相一致。专注于价值能为组织在混乱的环境下运作提供稳定的锚，正如一个组织的价值也许比他的战略更为坚定，战略服从于市场的变化。从基于价值的方案发展的胜任力会专注于组织的工作过程。它们会详细说明事情应当如何做而不是应当做什么，和将会帮助清楚地建立一个应当如何执行工作的强有力的组织文化。

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 二、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。 ●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头； ●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； ●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； ●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； ●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； ●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领 导）。 “胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 构成胜任力的特征有三个重要特性： ●与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效； ●与任务情景相联系，具有动态性； ●能够区分业绩优秀者和业绩一般者。 三、特别说明 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面： 全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。