通用胜任力模型

22个常用胜任力模型

应用：1任职资格中应用；注：一般基层员工三个左右,中高层五至七个

2绩效考核打分标准；----避免情感性打分；

积极主动一

1分,等候指示；

2分,询问有何工作可给分配；

3分,提出建议,然后再作有关行动；

4分,行动,但例外情况下征求意见；

5分,单独行动,定时汇报结果；

努力学习二

1分,有学习意识但无行动；

2分,主动学习；----特征：有学习规划,有申请报告书；

3分,自费学习并得到技能；

4分,学习后用于实践；

5分,学习后实践并得到良好效果；

勇于承担责任三

定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果,对好的坏的负责,信守承诺；

1分,承认结果,而不是强调愿望；

2分,承担责任,不推卸,不指责；

3分,着手解决问题,减少业务流程；

4分,举一反三,改进业务流程；

5分,做事有预见,有防误设计；

团队合作能力四

定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识,互相配合,互相支持的能力; 1分,尊重他人,同理心倾听,接纳不同意见,合理和包容；

2分,直言,分享他们的观点和信息使团队前进；

3分,支持团队的决定,即使自己有不同意见；

4分,愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助；

5分,跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络；

创新应变五

1分,对周围事物的关心和兴趣；

2分,勤用脑；

3分,创造力=综合能力+想象力；

4分,要唤醒心中的创造潜力；

5分,有小设想,奇想妙想,创新方案设计,不发明,科学小论文；

1分,不对别人指点,不对除下级以外人进行品格指责；

2分,对下级与同事进行正态评定；

3分,利用制度对工作作出正确评定；

4分,主动提出别人工作改进方案；

5分,对别人提供支持,并产生积极效果；

工作服从七

1分,服从工作,并不抱怨；

2分,服从上级,并能做好工作；

3分,服从工作,并能对上级不妥的命令提出合理化建议；

4分,绝对忠诚态度工作,并产生良好结果；

5分,不需要命令就能产生良好工作结果；

财务明磊八

1分,不违反财务制度；

2分,没有任何财务问题,并主动接受监督；

3分,不因自身利益而破坏游戏规则；

4分,主动节省费用,并不影响工作质量；

5分,因为财务明磊,对其它成员产生影响力与威慑力；

真诚真实九

1分,不对别人指责恙挑起事端；

2分,对工作事实进行真实公布,不欺骗员工；

3分,承认与尊重事实,对缺点与失误坦城公开并着手提升；

4分,对认知失误并能对自身有效提升；

5分,对别人帮助产生极大效果,并因为真实性产生重要人格魅力；

积极创业十

1分,关心创业案例并主动与人分享创业理想；

2分,有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来；

3分,掌握创业资金,产品,人才三支柱关系并具体化；

4分,尝试创业经历并不少于一次；

5分,有创业成功经验,总能获取成功；

慎独工作十一

1分,工作时不做工作无实事宜,迫不得己时才突破标准；

2分,按制度与工作标准达成结果；

3分,没有因为工作质量与业绩扣罚经历；

4分,以工作质量为守则,上级是否在场并不重要；

5分,认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望；

1分,不散布公司信息,技术,公司不足之处；

2分,不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去；

3分,生涯规划与公司发展一致,并合理谈判回报过程；

4分,危机关键时体现本职工作价值案例；

5分,通过本职工作,扭转局势,创造新局面；

宽容员工十三

1分,对失误员工有条件谅解；

2分,知错不改员工进行合理处罚并进行指导；

3分,具有消除误解的沟通案例；

4分,通过合理手法,改变或影响攻击他们的员工价值观；

5分,通过员工激励,员工极少出错；

成长认知十四

1分,工作失误,承认结果,不抱怨,不报复批评者与处罚者；

2分,绩效分值低于一般时,找出工作症结并提出新建议；

3分,单位周期内工作链点不出现失误；

4分,角色认知,接受现实,工作积极；

5分,进步有递进性,具备明显工作价值的提升；

领导力十五

1分,任命员工合理；

2分,能正确评价员工付出与回报协调性；

3分,对员工业绩与态度进行客观评价；

4分,掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果,培训员工为胜任者5分,影响力大,员工自愿追随并付出贡献；

职业意识十六

1分,岗位理论基础掌握,处理复杂工作；

2分,危机及冲突中,通过独特经验化解；

3分,没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益；

4分,本职工作获取享受快乐；

5分,认知岗位的价值性与高尚性,内心愿为之付出；

自信十七

1分,坚定而建设性提出观点和想法；

2分,没有明确指标也能独产工作并承担后果；

3分,接受困难工作分配；

4分,主动对待困境和形势；

5分,建设性挑战决策,战略并获取效果；

团队精神十八

1分,大方传播必要信息助于别人成长或工作；

2分,与别人合作不会发生情绪上隔阂,总能让每一位员工参与会议的讨论；3分,总能选择最佳赞誉方式并授权准确；

4分,亲自或协同解决冲突并有好效果；

5分,所处团队成员执行工作氛围良好；

以客户为中心十九

1分,提供必要服务；

2分,迅速而不分辨解决客户需求

3分,找出客户深层次需求并提供相应产品服务；

4分,成为客户信赖对象,并维护组织利益下影响客户决策；

5分,维护客户利益,而促进长远组织利益；

建立人际关系二十

1分,接受邀请,维持正常工作关系；

2分,建立融洽关系讨论非工作事例；

3分,社会交往普遍发生；

4分,成为密友并能正当拓展业务；

5分,亲和力强,感染不同层次社会伙伴成为战略合作方；

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 1. 领导力 - 战略思维能力 - 团队管理能力 - 目标设定和达成能力 - 决策能力 - 沟通和协调能力 2. 沟通能力 - 口头表达能力 - 书面表达能力 - 语言表达能力 - 人际交往能力 - 听取和理解能力 3. 团队协作能力 - 合作和协调能力 - 团队建设能力 - 促进和维护团队关系的能力 - 分配和协调工作的能力 - 共享知识和经验的能力 4. 创新能力 - 主动思维和行动能力 - 解决问题能力 - 需求分析和创意能力 - 运用科技和信息的能力

- 推动变革和创新的能力 5. 自我管理能力 - 自我策划和目标设定能力 - 管理时间和资源的能力 - 自我激励和执行能力 - 学习和发展的能力 - 压力管理和适应能力 6. 问题解决能力 - 逻辑思维和分析能力 - 检测和解决问题的能力 - 判断和决策能力 - 执行解决方案的能力 - 评估和反馈的能力 7. 客户导向能力 - 理解客户需求和期望的能力 - 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力 - 建立长期的合作关系的能力 - 沟通和处理客户投诉的能力 8. 经营能力 - 商业意识和洞察力 - 财务和成本管理能力 - 项目管理和执行能力

- 数据分析和决策能力 - 市场营销和销售能力 9. 职业道德和行为 - 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力 - 尊重他人和保护他人权益的能力 - 诚实和透明的沟通能力 - 接受反馈和改进的能力 10. 技术能力 - 掌握专业知识和技能的能力 - 运用技术工具和软件的能力 - 跨功能和跨领域的技术应用能力 - 学习和适应新技术的能力 - 故障排除和问题解决的能力

胜任能力模型概念

胜任能力模型概念 企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。 胜任能力模型的基本要素、典型的模型 胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力 胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。 4 对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训

内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。 案例分析 基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注：一是环境特定性，即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究；二是标准统一性，即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分，对不同组别的不同特征进行研究。 企业经营者胜任力的基础模型与构成维度 在客户经理胜任力的构成维度与模型方面，学者们提出了几种典型的模型。McClelland（1980）提出了销售人员通用胜任特征模型，包括11个胜任力因子，同时，该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能；水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素，并未对维度加以考虑。因此，本文将主要参考其胜任力因子，而主要借鉴胜任力 冰山模型和胜任力辞典模型来分析烟草行业客户经理胜任力模型的维度。由

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准 特质——个体的心理特点，如性格、情绪、态度等； 自我认知——个体对自身认知的能力，包括自我评价、自我反思等； 态度或价值观——个体对事物的看法、和价值观； XXX领域知识——个体在某一领域内所掌握的知识； 认知或行为技能——个体在某一认知或行为方面的能力。 三、特别说明 胜任力模型是基于XXX的特定背景和情境下进行开发的，不同的组织和行业可能需要不同的胜任力模型。因此，在使用XXX的胜任力模型时，需要根据自身情况进行适当的调整和 改进。 四、应用范围 XXX的胜任力模型适用于所有岗位，包括管理岗位和非 管理岗位。在使用胜任力模型时，需要根据不同岗位的要求和特点进行相应的调整和补充，以确保胜任力模型的有效性和适用性。

五、各岗位胜任力模型 XXX的胜任力模型共包括12个胜任力，分别是： 1.战略思维能力 2.创新能力 3.执行力 4.团队合作能力 5.沟通能力 6.人际关系管理能力 7.领导力 8.研究能力 9.客户导向 10.商业敏锐度 11.跨文化适应能力 12.职业道德 六、各岗位胜任力标准 根据XXX的实际情况和未来发展目标，XXX专家组制定了各岗位的胜任力标准。在岗位招聘、培养和评估中，将以胜任力标准为依据，确保员工的胜任力符合岗位要求并能够为企

业发展做出贡献。同时，企业也将通过培训和激励措施，不断提升员工的胜任力，实现企业和员工的共同成长。 胜任力模型”是指一个人在工作中所必须具备的胜任力总和，其中包括特质、自我认知、知识、技能和社会角色。一个完整的胜任力模型通常包含一个或多个群组，每个群组底下又包含若干个胜任力特征，每个特征都有一个描述性定义及3-5 级行为描述或特定行为。构成胜任力的特征具有与工作绩效密切相关的特性，甚至可以预测员工的未来工作绩效，与任务情境相联系，具有动态性，能够区分业绩优秀者和业绩一般者。 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。针对XXX具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任 能力分为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三方面。 胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定 性的作用。它为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方面提供了强有力的依据，并

胜任力模型建立流程

胜任力模型建立流程 胜任力模型是对于一个人在特定岗位上必须具备的技能、知识、能力、经验以及态度等方面的定义，以期明确其胜任的职责和工作。在人力资源管理领域中，建立胜任力模型对于企业的人才管理和人才选拔具有非常重要的意义。下文将介绍胜任力模型建立的流程及注意事项。 一、确定胜任力模型建立的目的 首先，我们需要明确胜任力模型建立的目的。这个目的应该符合整个企业的战略目标，建立胜任力模型的目的必须和企业发展的路径以及业务目标紧密相关，只有这样才能保证胜任力模型的建立在实际运用中具有可行性和有效性。 二、定义胜任力模型的范围和关键要素 接下来，我们需要定义胜任力模型的范围和关键要素。这个范围应该包括招聘、培训、绩效管理等方面，以确保胜任力模型在人力资源管理的各个环节中都可以起到作用。 在定义胜任力模型的关键要素方面，需要考虑员工岗位所需要的核心能力以及细分能力，也就是决定岗位所需的各种技能、知识和经验，缺乏哪些能力会影响岗位工作的完成，需要向谁寻求支持等。 三、收集信息和数据

接下来，我们需要收集胜任力模型所需的信息和数据。这个过程需要通过访谈、问卷调查和外部数据研究等方式收集信息和数据。通过工作分析和个人技能调查，可以有效地了解各个岗位所需的技能和经验以及员工已有的技能和经验，以此来确定建立胜任力模型所需的关键要素。 四、制定胜任力模型 制定胜任力模型的过程需要建立在信息和数据的分析基础上，需要通过集体讨论和决策，制定出符合企业战略目标以及员工胜任要求的模型。模型应该是清晰、简单、通用的，以便于实际使用和操作，同时也需要与员工之间的区分度明显。 五、评估胜任力模型 评估胜任力模型是一个持续改善的过程。在建立和实施胜任力模型之后，需要对模型进行评估和调整。通过定期的绩效评估和反馈机制，可以不断提高胜任力模型的实际价值，同时也可以帮助企业更好地满足员工和业务的需求。 六、实施胜任力模型 最后需要实施胜任力模型，这个实施过程通常需要针对不同层次的员工进行相关的技能培训和行为指导。此

胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。

6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参

岗位胜任力测评通用模型

岗位胜任力测评通用模型 前言 岗位胜任力测评旨在评估职业能力和技能水平，以此为基础客观地判断候选人 是否适合某个岗位。 今天我们要介绍的是一个通用的岗位胜任力测评模型，该模型有助于评估不同 岗位的候选人，包括技术、管理和销售等多个职业领域。 岗位胜任力测评模型 该模型包含以下四个维度： 能力维度 能力维度包括候选人的技能、知识、经验和学历等因素。对于专业技术型岗位，技能和知识可能是最重要的能力要求；对于管理和销售岗位，领导力和沟通能力可能更为关键。 行为维度 行为维度包括候选人的个性、态度和价值观。在评估候选人的行为维度时，需 要考虑岗位的特点和团队文化，以确保候选人能够融入团队并发挥出最佳表现。 贡献维度 贡献维度表示候选人对组织或团队的贡献。此维度包括候选人的工作态度、工 作效率、工作成果、创新能力和领导才能等方面。 潜力维度 潜力维度描述了候选人的未来发展潜力。这个维度不仅要评估候选人当前的能 力和表现，而且也要评估候选人未来的潜力和成长空间。 以上四个维度可以互相补充和影响，相互组成了一个完整的岗位胜任力测评模型。 测评方法 根据上述维度，我们可以采用多种方式来进行岗位胜任力测评。以下是一些测 评方法建议：

面试 面试是最常见的测评方法之一，它可以帮助招聘者更好地了解候选人的职业能力和素质。招聘者可以根据候选人的回答和反应，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。 测评中心 测评中心是一种专业的测评方式，它可以通过模拟实际工作环境和工作任务，来评估候选人的能力维度、行为维度和贡献维度。测评中心可以根据不同岗位的特点，设计出不同的测评任务和测评工具，以确保评估的精准度。 试用期评估 试用期评估是一种比较经济简便的测评方式，它可以帮助招聘者在候选人试用期内，评估候选人的优缺点，以决定是否留用该候选人。在试用期评估中，可以根据不同的岗位特点，确定评估标准和评估周期，以及评估结果的反馈和处理措施。 总结 岗位胜任力测评是企业招聘和评估员工的一项非常重要的工作。通过采用通用的岗位胜任力测评模型，可以帮助企业在招聘和评估过程中，更加科学和客观地评估候选人的能力和潜力，从而提高招聘和评估的效率和准确性。

通用胜任力模型

22个常用胜任力模型 应用：1任职资格中应用；注：一般基层员工三个左右,中高层五至七个 2绩效考核打分标准；----避免情感性打分； 积极主动一 1分,等候指示； 2分,询问有何工作可给分配； 3分,提出建议,然后再作有关行动； 4分,行动,但例外情况下征求意见； 5分,单独行动,定时汇报结果； 努力学习二 1分,有学习意识但无行动； 2分,主动学习；----特征：有学习规划,有申请报告书； 3分,自费学习并得到技能； 4分,学习后用于实践； 5分,学习后实践并得到良好效果； 勇于承担责任三 定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果,对好的坏的负责,信守承诺； 1分,承认结果,而不是强调愿望； 2分,承担责任,不推卸,不指责； 3分,着手解决问题,减少业务流程； 4分,举一反三,改进业务流程； 5分,做事有预见,有防误设计； 团队合作能力四 定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识,互相配合,互相支持的能力; 1分,尊重他人,同理心倾听,接纳不同意见,合理和包容； 2分,直言,分享他们的观点和信息使团队前进； 3分,支持团队的决定,即使自己有不同意见； 4分,愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助； 5分,跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络； 创新应变五 1分,对周围事物的关心和兴趣； 2分,勤用脑； 3分,创造力=综合能力+想象力； 4分,要唤醒心中的创造潜力； 5分,有小设想,奇想妙想,创新方案设计,不发明,科学小论文；

1分,不对别人指点,不对除下级以外人进行品格指责； 2分,对下级与同事进行正态评定； 3分,利用制度对工作作出正确评定； 4分,主动提出别人工作改进方案； 5分,对别人提供支持,并产生积极效果； 工作服从七 1分,服从工作,并不抱怨； 2分,服从上级,并能做好工作； 3分,服从工作,并能对上级不妥的命令提出合理化建议； 4分,绝对忠诚态度工作,并产生良好结果； 5分,不需要命令就能产生良好工作结果； 财务明磊八 1分,不违反财务制度； 2分,没有任何财务问题,并主动接受监督； 3分,不因自身利益而破坏游戏规则； 4分,主动节省费用,并不影响工作质量； 5分,因为财务明磊,对其它成员产生影响力与威慑力； 真诚真实九 1分,不对别人指责恙挑起事端； 2分,对工作事实进行真实公布,不欺骗员工； 3分,承认与尊重事实,对缺点与失误坦城公开并着手提升； 4分,对认知失误并能对自身有效提升； 5分,对别人帮助产生极大效果,并因为真实性产生重要人格魅力； 积极创业十 1分,关心创业案例并主动与人分享创业理想； 2分,有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来； 3分,掌握创业资金,产品,人才三支柱关系并具体化； 4分,尝试创业经历并不少于一次； 5分,有创业成功经验,总能获取成功； 慎独工作十一 1分,工作时不做工作无实事宜,迫不得己时才突破标准； 2分,按制度与工作标准达成结果； 3分,没有因为工作质量与业绩扣罚经历； 4分,以工作质量为守则,上级是否在场并不重要； 5分,认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望；

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 -回复

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复 我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章： 10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。 一、管理岗位 管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。 二、销售岗位 销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。在胜任力模型及指标库中，

销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。 三、市场营销岗位 市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。 四、财务岗位 财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。 五、人力资源岗位 人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 二、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。 ●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头； ●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； ●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； ●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； ●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； ●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领 导）。 “胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 构成胜任力的特征有三个重要特性： ●与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效； ●与任务情景相联系，具有动态性； ●能够区分业绩优秀者和业绩一般者。 三、特别说明 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面： 全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。

技术与专业人员通用胜任模型

技术与专业人员通用胜任模型 技术与专业人员通用胜任模型（Technical and Professional Competency Model，TPCM）是指技术与专业领域中必备的知识、技能和能力的综合框架。该模型为技术和专业人员提供了指导，帮助他们在工作中取得成功并发展自己的职业。本文将介绍TPCM模型的基本概念和构成要素，并探讨技术与专业人员如何应用这一模型来提升自己的能力。 TPCM模型的核心概念是胜任力（competency），它是指个人在特定领域内具备的知识、技能和能力，以及将其应用于实际工作中的能力。TPCM模型中包含了多个层次的胜任力，并且每个层次都涵盖了具体的技术领域。一般而言，TPCM模型由以下几个要素构成：知识、技能、能力、特征与行为，以及职业发展路径。 知识是指个人在特定领域内所掌握的事实、概念和原理。技能是指个人在特定领域内的实际操作能力，通常可以通过培训和实践来获得。能力是技能的综合体现，包括解决问题、分析和判断等方面。特征与行为则是个人在工作中所表现出来的特点和行为方式，如创新性、团队合作和领导能力等。 职业发展路径是指个人在技术与专业领域中不同层次上的成长和发展方向。TPCM模型提供了一种结构化的方式，帮助个人了解自己当前的胜任力水平，并设定明确的目标来提升自己的能力。通过不断学习和实践，个人可以逐渐提升自己在技术与专业领域中的地位和影响力。

技术与专业人员可以通过应用TPCM模型来提升自己的能力。首先，他们可以进行自我评估，了解自己在不同层次的胜任力水平。然后，根据自己的职业发展目标，制定相应的学习计划和行动计划，并不断学习和实践，提升自己在所选领域的知识、技能和能力。此外，技术与专业人员还可以积极参与行业内的专业组织和活动，与同行交流和合作，扩展自己的人脉和经验。 总之，技术与专业人员通用胜任模型为个人在技术与专业领域中提供了一种系统化、结构化的能力提升框架。通过应用TPCM模型，个人可以更加清晰地了解自己当前的能力水平，并设定明确的目标来提升自己的能力。同时，技术与专业人员还可以通过学习、实践和与同行交流合作来不断发展自己的职业。除了个人职业发展，技术与专业人员通用胜任模型还对组织的人才管理和绩效评估提供了基础。在人才管理方面，组织可以根据TPCM模型的要素，明确技术与专业人员需要具备 的胜任能力，并将其作为招聘和选拔的依据。通过与TPCM 模型的匹配度评估，组织可以更准确地选择适合的人才，提高员工的配比和整体素质水平。 另外，TPCM模型也为组织提供了员工培训和发展的指导。通过对员工的胜任力评估，组织可以确定培训和发展的重点，帮助员工提升和完善技术和专业能力。这不仅有助于个人在工作中更好地胜任职责，还可以提高整个组织的绩效和创造力。 在绩效评估方面，TPCM模型提供了一个客观的标准，帮助组织评估员工的工作表现和能力发展。通过将胜任力要素与具体的工作目标和绩效指标结合起来，组织可以更准确地评估员工

胜任力模型分类

胜任力模型分类 胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分： （1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。 （2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。 根据层级划分： （1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。 （2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。 （3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。 根据内容划分： （1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。

（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。 （3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。 根据行为级别划分： （1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。 （2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。 （3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。 以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。

集团公司管理团队人员通用胜任力模型

集团公司管理团队人员通用胜任力模型管理团队 人员通用素质能力素质定义 素质能力分类 自我管 理 事的管 理 人的管 理 1.战略思考能够掌握市场的趋势，分析自已的企业在产业 竞争中所具备的优劣势与所面对的机会与威 胁，进而作出策略上的回应。 √ 2.战略规划能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目 标，并据此制定执行计划，以协调、整合、管 理和控制资源的活动。 √ 3.团队领导力是指能够正确辩识团队文化及了解个别成员的 能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式， 能够影响、塑造团队成员的态度与行为；激励 及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指 挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。 √ 4.培养人才是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意 识和动机来协助员工长期的学习与成长。 培养人才也被称为：教导与训练、确保下属能 够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支 援等。 √ 5.目标管理重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好； 能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、 客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩 效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。 √ 6..执行力能够运用各种相关资源，依据一定的流程，将 策略或计划有效落实，达到企业既定的目标。 √ 7.变革管理能够洞悉企业外在的环境变化，了解企业变革 的需求，提出具有前瞻性并且有利于企业发展 的对应方案，提醒或鼓动企业成员朝某一既定 的方向改变。 √ 8.分析判断及问题解决能力能够提前预见、发现工作系统运行中存在的问 题，并能立即解决，防止问题扩大或重复出现； 能进行深入调查、周密分析，找出问题出现的 根本原因，然后作出契合实际的判断，最后找 到解决问题的最佳方案，并因此作出最准确的 决定，以及时、准确解决问题。 √ 9.谈判能力能够运用策略及技巧，促使他人与自已互动， 并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采 取行动或达成交易。 √

胜任力模型

胜任力模型 一、胜任力模型定义 胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等" 从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径" 胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。 通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。 不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示" 1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做" 2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么" 3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么" 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。

胜任力模型

胜任力模型 胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不 断提高而提出的一个全新的概念。该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！ 解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能 力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。同时，人力资源管 理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工 或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行 职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！ 解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫 胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和 准确性、收集信息的意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素 质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍 而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通 过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质： 1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营， 而不是试图为个人谋利。影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用， 或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理 者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。 2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和 下属，还包括对权力的需求。 团队合作精神或参与式管理是管理者的重要能力特征。

管理人员通用胜任力模型

管理类工作是"工作胜任特征评价"（Job Competency Assessment, JCA）方法所研究的最大的工作类别。由于管理类工作十分普遍而旦重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。 通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础，包括各种等级的工作（从第一线主管至总经理）、务种部门（生产制造、市场、销售、人力资源、教育等），以及各种环境（企业、军事、教育、保健、金融服务等）。一般管理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作。 注：每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列，频率最高或最重要的首先列

神击与影响力（IMP） 皱好的管理占会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有： •关注个人的影响力，努力建在个人信用，或让他人肘自己保留特定的印象「•考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响。有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。. 杰出的主管经常使用各种不同的技巧宜接说服F«： •使用资料或其他信息 •指出他人的优点 •使用具体的范例、视觉辅助材料或示范 •通过道理或逻辑来解释 •通过不同的技巧来说服 成就导向（ACII） 成就导向指为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机与感务由丁管理在的I：作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下福,还包括对权力的需求“具体表现为： •经常评彷白（2、团队或卜属的工作结果，思考评估方式，与下属讨论这些评估方式是否适当. •寻找更好、更快和更有效率的方法来做申矿 • 设定明确的、具有挑战性的目标 •激发下属潜能3.. 团队合作（TW） 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征，主要应现为： •寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务中一 •肯定团队、认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。 •努力提高团队的士气，崇尚合作八. 分析式思如T） 肘「杰出的管理者来说，注重彪辑思维是一项很重:要的特征。常见的指标包括: •发现怡况或信息的暗示或结果g •用系统的方A分析情况，以确定晚因或结果Q

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任

该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 二、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。 “胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 构成胜任力的特征有三个重要特性： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效； 与任务情景相联系，具有动态性；