绩效管理操作手册完整版
目录
第一部分：绩效管理综述
一、绩效管理
二、绩效管理过程
三、绩效管理适用对象
四、绩效指标的主要形式与内容
五、建立绩效管理系统的条件
第二部分：关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标含义
二、关键绩效指标设计基本方法
三、关键绩效指标体系建立流程
四、在实际工作中的应用
第三部分：工作目标设定
一、工作目标设定的含义
二、工作目标的设计
第四部分：绩效计划
一、绩效计划的含义
二、经营业绩计划的制定
三、员工绩效计划的制定
第五部分：绩效辅导
一、工作中的辅导
二、中期回顾
第六部分：绩效评估与绩效应用
一、绩效评估
二、绩效结果应用
三、绩效计划修订
第一部分绩效管理综述
一、绩效管理
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
图1：绩效管理的PDCA循环
绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
☆计划式而非判断式
---着重于过程而非评价
---寻求对问题的解决而非寻找错处
---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
---是推动性的而非威胁性
☆绩效管理根本目的在于绩效的改进
---改进与提高绩效水平
---绩效改进的目标列入下期绩效计划中
---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力
---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质
---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程
二、绩效管理过程
在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划
1．制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
（2）行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）
M：可衡量的（量化的）
A：可达到的（可以实现的）
R：相关的（与公司、部门目标的一致性）
T：以时间为基础的（阶段时间内）
2．对目标计划的讨论
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3．确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确并加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈并直接参与；
（6）针对结果目标和行为目标。
（三）绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
（1）量度：量度原则与方法
（2）评价：评价的标准和评价资料的来源
（3）反馈：反馈的形式和方法
（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中
的结果目标和行为目标。
（四）以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
三、绩效管理适用对象
1、按管理层级划分
绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。
管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。
普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。
生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理
系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。
因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
2、按工作特征划分
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。
对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
基层操作员工：标准比较法
中层管理人员：目标管理法
高层管理人员：非结构化法
四、绩效指标的主要形式与内容
（一）关键绩效指标(KPI)
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业
价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
（二）工作目标与过程设定
即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据初期所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
（三）KPI与工作目标的关系
KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1．共同点在于:
都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。
2．不同点在于：
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
五、建立绩效管理系统的条件
建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必
须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。
在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：
表1：绩效计划建立所需的支持条件
从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
第二部分关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是
组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1．企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图3：战略目标分解鱼骨图方式示例
图4：战略目标与流程分解示例
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：确认业务流程与职能部门联系示例
（四）部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表4：部门级KPI指标提取示例
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表5：KPI进一步分解到职位示例
四、在实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：
1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4．一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5．部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1．绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2．绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：
1．季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2．根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3．目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4．在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5．在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6．一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的
绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。
第三部分工作目标设定
一、工作目标设定的含义
工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：
1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。
2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。
3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。
组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：
1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。
2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。
3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。
二、工作目标的设计
（一）工作目标设计原则(SMART)
1．明确具体：有明确具体的结果或成果。
2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。
3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。
4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。
5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。
（二）工作目标设计需具备的技能及背景知识
1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。
2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。
3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。
（三）设定工作目标应考虑的问题
1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。
2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。
4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。
5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
（四）工作目标完成效果评价级别的分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）：
第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；
未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
例如：
（1）工作效率：工作的时效性
等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致；
等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；
等级三：尚能在规定的时限内完成工作；
等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；
等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
（2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。
等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；
等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；
等级三：具备一般性水平，能完成任务；
等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；
等级五：素质较差，无法胜任工作要求。
（五）工作目标设定的设计流程
1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：
-本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置
-部门的主要经营活动及产出是什么
-通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标
-工作成果的优劣如何影响组织的整体效益
-在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
2．进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。
-本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么
-应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望
-目前该职位的工作结果是如何衡量的
-分析客户（内，外部）对该职位的主要期望
-除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程
3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。
4．确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。5．检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。（六）工作目标标设定过程中的职责分配
1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。
2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。
3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。
（七）设定工作目标的沟通方式
1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标
2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。
3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标
4．经理和员工讨论目标：
-首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。
-介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣
-逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。
-双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。
-表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。
-征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完
-成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。
-讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。
-确认最后的目标。
-让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。
重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。
绩效管理指导手册
绩效管理指导手册 绩效管理是企业管理中非常重要的一项工作，能够有效地评估和提升员工的工作绩效。本手册旨在为企业提供一份详尽的指导，帮助其实施和优化绩效管理制度，进而提升组织整体绩效。 第一章：绩效管理概述 1.1 绩效管理的定义和意义 绩效管理是指通过制定目标、考核员工工作表现、提供反馈和激励等手段，以实现员工个人与组织整体绩效目标的管理过程。绩效管理对于企业来说具有重要意义，它能够促进员工的个人成长，提高工作效率和质量，增强员工的工作动力和凝聚力，有助于实现组织的长期发展目标。 1.2 绩效管理的基本原则 - 公正性原则：绩效评估过程应当公平、公正，不偏袒任何一方。 - 目标导向原则：绩效评估应当以目标为导向，评估员工是否达成既定目标。 - 反馈和改进原则：绩效评估结果应当及时反馈给员工，为员工提供改进的机会。 第二章：绩效管理流程 2.1 绩效目标设定
在绩效管理的开始阶段，需要明确确定每位员工的绩效目标。目标 应当具体、可衡量，能够体现员工的工作职责和期望结果。同时，目 标的设定应当与组织整体目标相对应，以确保员工的工作与组织发展 保持一致。 2.2 绩效评估与反馈 绩效评估是绩效管理的核心环节，通过对员工工作表现的评估，可 以客观地了解员工的优点和不足。评估结果应当与预设的绩效目标进 行对比，以确定员工的实际绩效水平，并为员工提供及时的反馈和改 进意见。 2.3 绩效激励与奖励 绩效激励是激发员工积极性和动力的重要手段。在绩效管理中，应 当根据员工的绩效表现给予相应的奖励和激励措施，如薪资调整、晋 升机会、培训机会等，以激励员工提升工作绩效。 第三章：绩效管理工具与技巧 3.1 绩效评估方法 绩效评估方法有多种，可以根据不同的岗位和工作内容选择适合的 方法。常见的绩效评估方法包括360度评估、关键绩效指标法、行为 观察法等。在选择评估方法时，应当充分考虑评估的准确性和可行性。 3.2 绩效反馈技巧
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 第一章：绩效管理体系概述 1.1 绩效管理的定义和目的 绩效管理是指基于组织的目标和价值观，通过设定绩效标准、执行绩效评估和提供反馈，以促进员工工作表现的体系。其目的是激励员工发挥最佳水平，提高组织整体绩效。 1.2 绩效管理体系的构成要素 绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与改进三个要素。目标设定是指明员工应该完成的具体任务和达到的标准；绩效评估是对员工的工作表现进行定量和定性评估；反馈与改进是提供员工对自己工作表现的反馈和指导，促进员工改进自己的工作方法。 1.3 绩效管理与薪酬分配的关系 绩效管理与薪酬分配紧密相关，绩效管理的结果直接影响薪酬分配。通过绩效管理系统评价员工的表现，从而确定薪酬分配的大小和方式。 第二章：薪酬分配体系概述
2.1 薪酬分配的目的和原则 薪酬分配的目的是激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性和效率。其原则包括公平、合理、可行和激励。 2.2 薪酬分配的基本要素 薪酬分配的基本要素包括岗位薪酬、绩效薪酬、福利和奖励。岗位薪酬是根据员工岗位的级别和职责确定的基础薪资；绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果给予的奖金或津贴；福利是提供给员工的非现金福利，如医疗保险、住房补贴等；奖励是根据员工的特殊贡献或成就而给予的额外奖励。 第三章：绩效管理体系操作手册 3.1 目标设定 目标设定是绩效管理的第一步，包括制定目标和制定绩效标准。制定目标时，应明确目标的具体内容、时间和负责人。制定绩效标准时，应根据目标设定具体的指标和达成要求。 3.2 绩效评估 绩效评估是对员工工作表现进行客观评价。评估可以通过定量指标和定性评价两种方法进行。定量指标可以是工作数量、质量、效率等指标；定性评价可以是对员工工作态度、团队合作等方面的评价。
KPI绩效管理操作手册-绩效辅导
法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用"问'的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用"告诉'的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4.讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：-那你将采用什么方法来处理？ -如果你将怎么办？ -如果你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5.设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 二、中期回顾 （一）中期回顾的目的和意义 中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。
绩效管理工作手册
绩效管理工作手册 绩效管理工作手册 第一章：导言 1.1 绩效管理的目的 绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法，旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估，并提供适当的培训和发展机会，绩效管理可以激励员工提高工作绩效，帮助组织实现其战略目标。 1.2 绩效管理的原则 （1）公平性：绩效评估必须公正、客观，基于事实和数据。（2）可度量性：绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达 到的。 （3）连续性：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评 估和反馈。 （4）员工发展：绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。（5）员工参与：员工应该积极参与绩效管理过程，提供反馈 和建议。 第二章：绩效管理的流程 2.1 目标设定 （1）制定目标：根据公司战略目标和部门工作需要，制定员 工的个人和团队目标。
（2）明确期望：清楚地传达目标和预期，确保员工理解工作 的重要性和要求，以及所提供的资源和支持。 2.2 衡量绩效 （1）收集数据：通过观察、记录和各种评估工具，收集员工 工作相关的数据。 （2）评估绩效：基于收集到的数据，评估员工的工作绩效， 包括工作质量、工作效率、创新能力等。 （3）提供反馈：向员工提供有关他们的绩效的反馈，指出其 优点、改进的机会和发展需求。 2.3 发展计划 （1）确定培训需求：基于绩效评估和员工的个人需求，确定 培训和发展计划。 （2）提供培训和发展机会：提供员工所需的培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识，以实现个人和组织目标。 2.4 薪酬和奖励 （1）考核薪酬：根据员工的绩效评估结果，确定薪酬调整和 奖金。 （2）奖励和激励：通过奖励和激励措施，激励员工提高工作 绩效，如绩效奖金、晋升机会等。 第三章：关键要素 3.1 目标设定 目标设定是绩效管理的核心环节。要确保目标具体、明确、可
绩效管理手册
绩效管理手册 第一章绩效管理简介 一、什么是绩效管理 绩效管理的定义：指为实现企业的战略目标，通过管理者和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段的不断循环，持续地改善员工的工作绩效，进而提高整个企业业绩和效率的管理过程。 绩效管理的地位：绩效管理在公司的管理系统中处于战略管理的地位，它能帮助实现公司的战略远景和目标，绩效管理的推动就是帮助企业实现战略目标。在推动过程中，需要各级管理人员将公司的战略目标进行层层分解，先分解到部门，再分解到员工。 绩效管理的操作办法：相对完善岗位说明书是绩效管理实际操作的基础。一切的绩效管理活动都应从岗位说明书出发，紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。管理者和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通的基础上确立员工的绩效目标。绩效管理是依据主管与员工之间达成的绩效协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。 绩效管理的实质：在于通过持续动态的沟通，达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工的成长与发展。 绩效管理的最终结果：是员工个人绩效水平和组织整体绩效的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。 绩效管理在流程上通常分为以下四个阶段： （一）绩效计划阶段 绩效计划是绩效管理的起点，通过公司战略目标的层层分解，制定各个岗位的目标，确保全体员工以公司战略目标为导向。在这一阶
段，员工和管理者要共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标清楚了解。 （二）绩效实施阶段 在员工完成工作的过程中，管理者需要对员工定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据。必要的，管理者应给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。如有需要，进行绩效目标的调整。在绩效实施过程中管理者与员工进行动态、持续的绩效沟通，是绩效管理体系的灵魂与核心。 （三）绩效考核阶段 管理者依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准，根据绩效管理制度的规定，对员工的绩效表现进行评价，衡量员工完成的工作成果与绩效目标之间的差距。 （四）绩效反馈阶段 员工和管理者共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，进而提升公司的业绩。 二、绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节和阶段。只出现在特定的时期，侧重于事后的判断和评估，管理者的角色是“裁判”。 绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于沟通与绩效提升，伴随着管理活动全过程，需要进行事先的沟通与承诺。绩效管理的主要目的：是通过管理者和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，从而实现员工个人绩效和企业绩效共同提升的“双赢”局面。在绩效管理中，管理者的角色是“教练”。 脱离绩效管理系统的纯粹考核，之所以难以发挥其应有的功能，甚至被认为是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺
新员工绩效考核方案操作手册(管理员篇)2-0325讲课稿
新员工考核方案操作手册（绩效管理员篇） 前言 集团本部绩效考核已经在系统中正式运行6个月，在此期间，良好的绩效考核运行为绩效考核工 作带来了很多方便之处，对员工激励方面可以更有效的激发员工的工作积极性，也可以更方便的为绩 效工资兑现提供依据，为了更好的激励员工，更加公正的考核，集团在原有考核基础上对考核方案进 行了部分修正，新的员工考核方案将对易用性和实用性方面进行改进。 一、方案定义阶段 1、方案定义 新调整的考核方案中，首先对绩效指标的算法进行了修改，将“重点工作”、“临时工作”两项指标修改为算数求和，由于算法的修改，评分规则也进行了相应的修改，详细说明见下文评分说明。 方案定义节点配置相关说明见下图： 1) 首先，在基本信息页签将基本信息维护好，包括编码、名称、绩效期间、考核日期等进行维 护。 2) 然后，在指标评分规则页签选择规则名称“员工考核评分”。
3) 在考核结果设置页签选择“员工考核结果等级”，规定好优秀、合格、需改进、不合格的分数所属范围。 4) 在考核结果设置页签，为该考核设置考核结果审核人，具体配置方式见下图： 5) 在参数设置节点，按照下图进行参数的配置，需要注意考核得分汇总规则为“算术求和”，勾选“考核结果需要审核”、“本人自评”、“允许员工进行考核设置”。
至此，方案定义节点定义完毕。 2、考核对象 1) 在考核对象节点为本方案维护考核对象，建议要以分组的形式来维护，首先增加考核对象组，指定审核方式为“指定审核人”，见下图： 2) 为该考核对象组增加考核对象，见下图： 3) 为每个考核对象增加考核设置审核人，见下图，也可以在维护考核对象组的时候，整体维护考核设置审核人。
绩效管理手册
绩效管理手册 第一章绩效管理的概念 第一节绩效管理的定义 绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。 绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结 第二节绩效管理的目的 绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。 第三节绩效管理的作用 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系。 ❑绩效管理与战略管理： ▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务层面关心的问题相一致； ❑绩效管理与运作计划：
▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解； ▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 ▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况 ❑绩效管理与预算： ▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况 ▪预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正 第二章绩效管理的流程 第一节部门绩效管理流程 1.1涉及部门 关键绩效指标体系是公司所有部门和人员共同参与的体系，但每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类： ❑领导决策机构： ▪薪酬与考核委员会 ▪总裁办公会 ❑执行部门和机构： ▪人力资源部
绩效管理手册
绩效管理手册 第一章前言 绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。 绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。 第二章绩效管理综述 1、绩效管理定义 什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。 什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。 绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。 正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环
2、绩效管理组成部分： 从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。 绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。 绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。 绩效评估及结果运用：在信息及数据掌握充分的前提下，对绩效达成的结果与既定的评估标准对照进行评估，得出绩效达成的实际结果。绩效评估结果作为对员工阶段性的绩效评价，可以运用在对员工阶段性的业绩评价中，但只可作为岗位自身的业绩完成比较，而不能跨越岗位做横向比较；可作为对员工整体评价的参考，而不能作为定性判断的依据。 绩效改进和提升：对绩效达成结果进行分析，找出实际达成结果与标准之间的差距和不足，
绩效管理操作手册
绩效管理操作手册
绩效管理操作手册 第一章绩效管理概述 绩效管理是一套以绩效改进为目的，以牵引和辅导为主要手段，通过考核员工工作结果达成情况，激励员工不断提升业绩，从而提升企业人力资源效益的方法论。绩效管理还是管理者和员工不断发现问题、解决问题、紧紧围绕目标采取行动的管理行为过程，是一种持续改进企业和个人绩效的有效管理方法。 一、推行绩效管理的目的 1、提升基础管理水平：明晰责、权、利关系；建立KRA/KPI管理体系，将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；建立计划管理体系，规范日常工作管理； 2、建立绩效牵引与激励机制：着眼于企业战略目标的贯彻与落实，对员工的绩效与行为进行牵引，用激励的方法挖掘全体员工绩效创造的潜力，奖励为公司做出贡献的人员； 3、持续改进绩效：帮助各级管理者分解目标与传递压力，使员工不断改进工作绩效，提高公司的整体管理水平； 4、帮助建立绩效导向的企业文化氛围：引导管理者和员工的工作重点，鼓励员工自我管理、自我开发，帮助员工提升任职能力，形成人人关注绩效、人人希望达成更高绩效的组织氛围。 二、绩效管理体系中各类人员的主要职责
三、管理人员在绩效管理过程中扮演的角色 在实施绩效管理的各类人员中，主体实际上还是管理人员，尤其是被评估者的直接主管。主管（在此不单指职务为“主管”的管理者，还包含经理、总监）是员工与高层领导之间的桥梁，因此在绩效管理过程中起着至关重要的作用。总体分析，我们可以看出作为评估者的主管在绩效管理过程中扮演以下四种角色： 1、合作伙伴 所谓合作伙伴，是指作为评估者的主管与员工利益共享，风险共担，共同进步，共同发展；也就是说，主管与员工的目标是一致的，员工的绩效是主管绩效的基础。 主管有责任与员工进行充分的沟通，讨论员工的工作任务，绩效目标等问题，与员工一起制定合适的员工绩效目标，例如，员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做、何时完成、完成这些工作需要那些技术支持和培训、主管能提供哪些帮助，等等。在与员工讨论工作内容和绩效目标时，主管应该意识到自己与员工的关系是合作伙伴的关系，只有与员工达成关于绩效目标的一致意见，才便于主管以后对员工进行有效的评估。 2、辅导员 在主管与员工进行充分的沟通、确定绩效目标以后，主管的角色发生了变化，从合作伙伴转变成员工实现绩效目标的辅导员。所谓辅导员，是指主管及时了解员工在绩效达成过程中的表现，指导、纠正、监控员工，与员工进行沟通，使员工在完成工作的过程中得到知识和技能的帮助，以提高员工的绩效水平和工作技能。在辅导员工完成绩效目标的过程中，主管的有效沟通能力是至关重要的。主管对员工的绩效辅导实际上贯穿于整个绩效评估过程的始终，这对主管也是一个挑战。 3、记录员 所谓记录员，是指主管需要在实际工作过程中，观察、记录员工的工作过程。记录的内容一定是主管亲自观察到的，而不能道听途说的；在观察员工时，要注意不能影响员工的工作。
FJZX绩效管理手册(初稿)
浙江XXX滤清器有限公司 绩效管理制度 （初稿） XXX项目组 2011年5月14日
为了有效激励公司全体员工工作热情和工作积极性，加强生产经营过程的管理，保证公司各项经营目标的顺利实现，特制定本绩效管理制度。 一、适用范围 本管理制度适用于公司所有在职员工。 二、目的和原则 （一）目的 1、为了使公司目标能够顺利完成，对公司的目标进行分解，从而做到人人头上有指标； 2、使员工的明确本岗位的工作关注点和标准，从而达成对员工工作业绩的认可； 3、建立各部门、各人员之间的沟通机制，为员工的个人职业发展做依据。 （二）原则 1、公开原则：整个绩效管理过程和制度要公开化。 2、客观原则：整个绩效管理过程要具有客观性，尽可能避免主观因素。 3、过程原则：对整个绩效管理过程进行有效合理监控，好的过程必然有好的结果。 4、沟通原则：绩效管理是建立在沟通基础之上，包括目标制定和考核结果。 5、时限原则：按绩效考核流程及期限实施绩效管理，奖惩及时，过往不究。 三、绩效管理组织及职责 1、薪酬绩效体系管理机构 （1）公司成立薪酬绩效体系管理领导小组（以下简称“领导小组”，为非正式常设机构）作为薪酬绩效体系管理的领导和管理机构。 （2）领导小组由总经理、副总经理，技术部、采购部、生产部、质管部、财务部、管理部代表组成，总经理担任组长。 （3）领导小组职权： a、负责薪酬绩效体系管理制度的起草、修订和审定； b、负责对全部薪酬与绩效考核评定结果的审核； c、负责薪酬与绩效考核申诉的审定； d、确定公司年度薪酬与绩效考核调整制度； （4）公司总经理对所有薪酬与绩效考核评定结果进行确认，行使最终决定权。 2、薪酬绩效体系管理执行机构 公司管理部是日常执行机构，负责薪酬绩效体系政策的制定、管理、政策解释、协调、
KPI绩效管理操作手册【宏智瑞达】
KPI绩效管理操作手册【宏智瑞达】 KPI绩效管理操作手册 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 -—寻求对问题的解决而非寻找错处 -—体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进
-—改进与提高绩效水平 -—绩效改进的目标列入下期绩效计划中 -—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 -—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一)绩效管理中的计划 1。制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1) 结果目标：指做什么,要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2) 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指: S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的(可量化的） A:可达到的(可以实现的) R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2。对目标计划的讨论
绩效管理手册
绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。 因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。如图所示： 二、 绩效管理的目的 • 确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 • 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 • 奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工 • 建立健全内部监督机制，促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括： • 拓展及南海油脂高层管理人员 • 拓展及南海油脂中层管理人员
•拓展及南海油脂各部门专业人员 •拓展分公司所有员工 某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括： •试用期的员工 四、绩效管理的周期 某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在12月下旬进行年度评估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪，非销售类员工每季度进行业绩跟踪。 类别绩效管理周期业绩目标跟踪周期 销售类1年1月 非销售类1年1季度 五、绩效管理中各方的职责 某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职 责，并期望各方的通力合作。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册 第一部分 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶 段性结果以及在达到过程中的行为表现. 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如 何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为
做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节. 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面: ☆计划式而非判断式 --着重于过程而非评价 -—寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 -—是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平
——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 —-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 —-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 (一)绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种
用友eHR绩效管理模块操作手册
用友eHR绩效管理模块 操作手册 （V1.0）
2023年2月 目录 目录 ............................................................................................................................................... 错误!未定义书签。第一章名词解释............................................................................................................................. 错误!未定义书签。第二章EHR绩效管理流程 ....................................................................................................... 错误!未定义书签。第三章EHR绩效管理系统操作 ............................................................................................... 错误!未定义书签。1系统登录..................................................................................................................................... 错误!未定义书签。2基础设置..................................................................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1基础设置－参数设置（角色：总部HR）...................................................................... 错误!未定义书签。 2.2基础设置－基础档案（角色：总部HR）...................................................................... 错误!未定义书签。 2.3基础设置－考核等级（角色：总部HR）...................................................................... 错误!未定义书签。 2.4基础设置－评分规则（角色：总部HR）...................................................................... 错误!未定义书签。 2.5基础设置－绩效期间（角色：总部HR）...................................................................... 错误!未定义书签。 2.6基础设置－绩效指标（角色：总部HR\事业部HR\分企业HR）.............................. 错误!未定义书签。
绩效管理手册
绩效管理操作手册 人力资源部 目录 第一局部：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二局部：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计根本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三局部：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四局部：绩效方案 一、绩效方案的含义 二、经营业绩方案的制定 三、员工绩效方案的制定 第五局部：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回忆 第六局部：绩效评估与绩效应用
一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效方案修订 第一局部绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以及在到达过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改良与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何到达目标需要达成共识。〔2〕绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。〔3〕绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改良，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环
龙湖集团绩效管理手册
使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅.. 2、内容更新 手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容.. 二、人力资源专职人员或办公室主任职责 为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员； 3、依照手册规定开展工作.. 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任.. 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅.. 未经龙湖人力资源中心书面特别授权; 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..
如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册; 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系.. 龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度.. 第二条术语与解释 一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团； 二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； 三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额.. 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作.. 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： 一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略.. 二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧.. 四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性.. 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： 一审批集团绩效考核管理制度； 二审批集团绩效考核标准； 三审批集团绩效考核目标； 四对集团绩效考核指标进行评分； 五审批集团绩效考核结果运用方案.. 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： 一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性； 二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员； 三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；
绩效管理操作手册(汇编)
人事·绩效管理操作手册 目录 第一部分绩效管理综述0 一、绩效管理0 二、绩效管理过程 1 三、绩效管理适用对象 3 四、绩效指标的主要形式与内容 5 五、建立绩效管理系统的条件 6 第二部分关键绩效指标体系建立8 一、关键绩效指标（KPI）基本概念8 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 10 三、KPI指标体系建立流程10 四、在实际工作中KPI的应用14 第三部分工作目标设定16 一、工作目标设定的含义16 二、工作目标的设计17 第四部分绩效计划21 一、绩效计划的含义21
二、经营业绩计划的制定23 三、员工绩效计划的制定24 第五部分绩效辅导30 一、工作中的辅导30 二、中期回顾32 第六部分绩效评估与绩效应用34 一、绩效评估35 二、绩效结果应用37 三、绩效计划修订39
第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发 “绩效”不太一样。在绩效管理中， 其次是过程，即是用什么样的行为做的； 实现业图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进
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目录 第一部分：绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述
一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图1：绩效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：