国际贸易中进入国际市场的三种模式

进入国际市场的三种模式

长虹进入国际市场的模式（出口进入模式）

长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。

我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。

长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。

2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。

2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函省委记学忠，请求参与长虹国有股减持方略。但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。倪润峰

的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。

2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与长虹进行投资与合作。6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。

长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL国际化的道路。TCL模式被总结为“股权换市场”，并且TCL走国际道路采取的是投资进入的模式，TCL 与拥有完全业态的国际彩电巨头汤姆逊通过产权整合，TCL拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。藉此，TCL成为全球彩电业的老大。2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前长虹在宣布做“世界彩电大王”的数字。

成功的合资案例是“共赢”的结果

长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。这使长虹错过了最有利的国际化机会。

今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；又如将其作为实

现国企股权多元化的力量引入，加快改制进程。但长虹已被“民族气节”这种气壮山河的情绪完全笼罩住。

长虹在鼎盛时期对引进外资的警惕和忧患饱含着深刻的历史烙印。中国彩电业必须依赖洋品牌的技术和设备起步，但要生存，就必须去争夺洋品牌占领的家门口市场。长虹对这个生存法则的滋味领悟最深，这成为后来其合资合作的心理障碍。

不牺牲品牌也能合资

1998年长虹进入顶峰，已从合资谈判的被动地位移到主动地位，从下风口移到上风口。

但在多次的合资谈判中，长虹对合资的态度一直是：既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害两个原则，即长虹在股份和市场两个问题上绝不让步。当时正值鼎盛的长虹认为：“长虹已独立自主地初步解决了国企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外资在长虹面前已无任何优势可言。”为了保住品牌，长虹放弃了合资。但当TCL与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟———原来不牺牲品牌也照样能合资。如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。

1998年以后，长虹对合资的认识改变了。2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX”。倪润峰已改变了“借助外方对国际市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到国际市场上去”的初衷。

2004年7月29日，TCL与汤姆逊的合资公司TTE成立，号称全球最大的彩电企业诞生。与TCL合资成立全球最大彩电企业“TTE”的，正是曾13次来到长虹进行艰苦卓绝的合资谈判而未果的法国汤姆逊公司。

在民营化和引进对外投资的国际化方面，TCL是成功的，既吸引了外资，又保住并发展了自己的品牌，这样的例子在中国彩电企业中只有TCL一家。

什么引进外资一定要以自己的品牌和市场份额为代价？合资之后为什么不能保住自己的品牌，并借外资之力打开自己的市场，进一步增进自己的品牌效应？

TCL的睿智体现在对合资伙伴的选择上。当年，TCL对有合资意向的所有外商进行了分析，最后选定了长城电子集团。因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；而且长城是有很强的筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；长城意在开拓国市场，但对国市场的情况不了解。结果表明，长城与TCL可以完整互补。关键是TCL借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。

TCL的开放心态与长虹不同。近几年，TCL甚至利用自己的销售网络销售多家国外品牌的彩电，会不会冲击自己的市场？TCL认为用自己的网络品牌，可充分发挥自己网络的优势，增加业务量，减少成本，有助于自己的品牌。在与汤姆逊的合作中，TCL也没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。TCL、汤姆逊都是公司的品牌，只要带来效益就是好品牌。这种开放的心态，也许是值得长虹学习的。

中国海尔进入国际市场的模式（投资进入模式）

海尔在美国的市场

1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年提高到2.5亿美元，增长了8倍。冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。

海尔在欧洲市场

欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家

电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。

海尔在非洲市场

2000 年，海尔与突尼斯Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂HHW ，于01 年11 月份开始建设，02 年10 月份投产。工厂占地面积10000 平方米，建筑面积6000 平方米，厂区距离突尼斯市市区约47 公里路程。工厂每年可组装空调器 3 万台、冰箱 2.5 万台、洗衣机 5 万台。经过7 年的发展，海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树立起了良好的品牌形象，市场份额不断提高，以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。2000 年，海尔与英国PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂, 进行联合品牌Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。从合资公司成立以来，HPZ 在尼日利亚市场取得了长足的发展，冰箱、冷柜产品市场份额持续保持第一位，成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。近年来，尼日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过 1 亿美元。

海尔投资进入模式分析

1. 建立独资企业的方式包括并购和创建两种。创建是指国际化经营企业通过购买厂房设备、设立组织机构、招聘人员等工作建立一个全新的企业。并购是指国际营销企业通过在资本市场上购买某企业的股票或在产业市场上购买股权，取得该公司的所有权与经营权。

2. 海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。

3. 合资是两个或多个组织在一个较长的时间共同出资、共同经营、共享资源、共担风险、同享利润的企业。

4. 海尔集团在非洲市场上，与突尼斯Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂HHW，在本地生产经营。还与英国PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。

5. 投资进入国际市场模式是指生产企业将资本连同本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家或地区，建立受本企业控制的分公司或子公司，在当地生产产品，并在国际市场销售。

6. 综合来看，无论是采取投资建厂、并购厂房、合资建厂的哪一种形式，海尔集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。

投资进入模式的利弊:

1. 投资进入模式具有许多的优点：母公司具有更大的控制权，更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深，知识成本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会，能够节省运输费用、海关关税等，最终导致产品成本的降低，有效提高产品对当地市场偏好的适应性。

2. 同时也有一些缺点：占用资源以及因此而带来更大的风险，投资回报时间较长而导致初期成本过高，投入成本过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。

华为进入国际市场的模式（契约进入模式）

一、华为的介绍

华为技术是一家总部位于中国省市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国。在国得到快速的发展后，1996年华为公司开始全球化历程。华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于1997年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。2001年伊始，华为公司以10G，SDH光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003年与3COM合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD—SCDMA解决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功。

1、“市场补缺者”的定位

在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上开展专业化经营，因获取了最大限度的收益。华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式，通过扮演国际大市场“市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。1995年，华为开始拓展国际市场，并对整个国际市场进行了研究：当时欧美等发达国家的市场已经被一些跨国大公司占领。比如思科(数据通信产品)、西门子(光网络产品)、阿尔卡特(固网产品)以及北电(光网络产品)，而且，相对于这些跨国大公司，华

为的产品无论从技术还是服务来讲，均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的市场时应该考虑几个方面：

1)有足够的市场潜量和购买力；

2)市场有发展潜力；

3)对主要竞争者不具有吸引力；

4)企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能；

5)企业已在顾客中建立起良好的信誉，足够对抗竞争者。

针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力，缺乏足够的市场潜量和支付能力，所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标，认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。

2、“市场补缺”的出口进入策略

华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场，起点为非洲和亚洲的一些第三世界国家。

(1)1996-1999年

此为华为开拓国际市场的第一阶段。1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带变换机为核心产品的“商业网”产品，华为一方面利用其价格韵优势，另一方面由于可以比较灵活地提供新的电信业务的生成环境，从而帮助和记电信在电信的竞争中取得差异化优势。之后，华为开始进一步开拓国际市场，华为公司的营销人员分别开始进入俄罗斯、南斯拉夫、也门、巴西、南非、埃塞俄比亚、老挝等国家。在此阶段，华为仅派一到三个人到上述国家探索市场，与当地企业建立合作关系后，华为通过合作的企业接触客户，参加投标，逐步把

市场做起来

(2)1999年一2001年

此为华为开拓国际市场的第二阶段。华为开始大规模派驻海外人员，主要的国家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年华为实现了3个多亿美元的海外销售，且在各个国家建立了销售机构。

(3)2001年后

在欧洲市场上，华为在欧洲成立4家研发中心和20多个地区性办事处。在西欧，以lOG SDH光网络进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品开始进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家，2005年4月28日，华为作为惟一一家中国厂商，与国际跨国公司入围对供应商的选择以苛刻著称的英国电信的2l世纪网络供应商。在美国市场上，2004年，华为与美国NTCH 公司签订为其承建CDMA2000移动网络。标志着业界对华为CDMA2000系统领先性的全面认可。

(二)通过契约投资和战略联盟为了实现对外扩展的目标。

1、国际市场中的合资企业能够促进技术的转移、提供获取资源和市场的机会、帮助降低政治风险并提升企业的竞争地位,通过合资能够更快地进入市场并且取得回报，并且可以把企业的专业经验结合起来，实践证明通过与其他相关企业开展合作、合资经营，或建立战略联盟，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，华为的实践充分验证了这些方式的效果。

2、国际合资企业可以更快的进入市场，快速高效的进入分销渠道。当华为成长为中国最大的电信设备制造商，并开始走向国际市场时，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，但是，单凭自己的渠道、品

牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线做成。。通过与国际性公司合作，华为获得了与国际电信巨头合资，合作的经验，为进入梦寐以求的欧荚主流高端市场铺平了道路。

3、国际合资企业可以获得合作企业相应的技术。2003年8月29日，华为和西门子宣布共同投资1亿美元，成立了西门子华为TD—SCDMA合资公司，共同研发。

契约进入模式的好处：

1.绕过贸易壁垒。

贸易壁垒是出口进入过程中面临的重要障碍之一。战后，科学技术高速发展在增加国际技术和产品供应能力的同时，也导致了国际商品市场竞争的激化和贸易保护的加强。但是，以技术商品为标的的合同安排在不威胁目标市场国际主权利益的情况下，却可以促进其技术水平和社会生产力水平的提高。这种积极的贸易效果使得各国对此类贸易方式普遍采取了积极态度。

2.节约经营成本。

相对与出口进入方式而言，契约安排对企业无形资产的充分利用为其利润最大化提供了第一个重要来源。众所周知，企业无形资产是通过不断的积累和投资而逐步形成的。一旦这种资产形成以后，有关成本的回收可以通过不同场所和经营方式实现。作为非股权安排的对象，它不论表现为管理经验、商标、诀窍，还是表现为专有知识或生产技术，通常都是一些成熟的资产。这些资产一方面可以被不断地重复使用，为企业带来源源不断的收入；另一方面，形成这些资产的成本在国际化经营前就得到了不同程度的摊销，从而使企业经营成本大大下降。

3.扩大企业品牌影响。

国际竞争是一种多因素的综合竞争，除了已经为人们熟知的有关产品、技术、价格等因素外，企业形象和品牌形象的重要性也随着非价格竞争地位的不断提高而愈发显得重要。企业品牌形象的建立虽然受多种因素，如历史文化、企业发展、产品服务、广告宣传等，但这其中除了历史文化外，其他有助于品牌形象建立的各种因素作用的发挥基本上都离不开资金的注入。与这种传统品牌战略不同的是，契约安排为企业品牌建立提供了一种经济高效的全新路径。因为，在这种市场进入方式下，企业品牌成为率先进入目标市场的容。这种品牌进入与授权方所期望的品牌目标虽然不具有必然的联系，但是，授权方在利益驱动下，对与该品牌或技术有关的各类经营活动予以的关注和投入，则会使授权方从中获得意想不到的溢价收益——品牌效果收益。另一方面，在非股权进入方式下，授权方在取得品牌效果的过程中，不仅没有支付一般品牌建立路径下所必须支付的费用，而且还可以从这种授权中不断地取得货币收益。从这种意义上说，授权方无疑地取得了一石二鸟的效果。

契约安排存在的不足：

1.控制程度较低

在契约安排特别是许可合同方式下，授权方对有关项目的控制程度是非常有限的。从一般许可合同中可以看到，许可方总是想通过某种监督权条款、零部件供应、设备供给或产品经营权的安排等，努力保持他们在许可交易有效期间对这一交易的某种程度的控制。但其效果毕竟是有限的，是远不及直接投资进入方式下投资者对具体项目的控制程度。更有甚者的是，由于这种较低的控制程度，许

可方对被许可方利用许可技术、品牌或专利实施生产与经营时难以对有关环节进行有效的控制，而使自己的市场形象与信誉受到连带性损害。

2.收益有限

在收益上，契约安排尽管给授权方带来了某些间接利益，但就直接受益而言，授权方从这种方式中可以获得的绝对收入量是非常有限的。以许可合同为例，许可标的的提成费通常在合同中预先约定，且很少有超过5%的，再加之，许可协议有效期限的限制，这种收益无论如何也不及其他类别的经营方式。

3.易培植潜在竞争对手

对潜在竞争对手的培养可能是契约安排最大，也是最致命的缺陷。由于这种进入方式下的合作伙伴大多是自己目标市场上的潜在竞争者，契约安排所涉及的许可合同、技术协助、管理合同和合同制造等让渡的技术、管理、秘诀等将大大强化潜在竞争对手的实力，为自己在该市场的长远发展留下隐患。

贸易进入模式

一般来说，从事国际化经营的企业可以采取三种基本方式进入到全球市场的每个国家或地区：（1）贸易式，即以间接或直接出口的方式向目标国家出口商品而进入该市场；（2）契约式，即企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、自始至终的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家。主要进入方式有许可协议和特许经营等；（3）投资式，通过直接投资进入目标国家，即企业将资本连带企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。其主要进入模式有合资企业和独资子公司等。 企业进入模式的划分有多种方式，这里参考的是Root（1994）的划分。 贸易式进入：国外中间商；国外办事处；销售分支机构。 契约式进入：许可经营；特许专营；技术协议；管理合同；交钥匙工程；合同制造；国际分包合同投资式进入：合资经营；独资企业；合作企业；新建与兼并 贸易式进入主要出口渠道可以分为两大类，即直接出口和间接出口。间接出口通过本国的中间商经销或代销其产品出口，本企业与国外市场无直接联系，严格意义上讲，间接出口并不属于国际市场进入的方式之一，而只有直接出口才是企业国际化经营的起点。直接出口可分为三种形式，一是利用国外中间商，即将产品直接卖给国外中间商或由国外中间商代理。这种行为，就企业而言已经是自己在从事国际经营活动。国外中间商又可细分为国外代理商和国外经销商两种。国外代理商的任务就是促使其委托人（卖方）与第三方（买方）达成销售合同；而国外经销商则是先从企业将产品买入，然后再转售给本国的各类客户，经销商通过贱买贵卖获得利润。代理商与经销商有许多相同之处，也有不同之处。两者都为供货方经销产品，不同是前者不拥有货物的所有权，与供货方只是代理委托关系，而后者拥有货物的所有权，与供货方是买卖关系。因此，代理商的利润来自代理佣金，而经销商的利润来自买卖差价。 问题1 国外设立办事处与建立国外销售分支机构的区别。 办事处主要搜集信息、推销产品、负责分销、提供服务、维修、零部件等。可以集中精力经营本企业的产品，不必像一些代理商和经销商那样，经营若干家企业的产品。需要最初投资，和持续的间接费用，如销售额不大潜力不大时，不值得专设办事处。销售分支机构和其职能相似，不同的是，子公司是作为一个独立的当地公司来建立，在法律上和赋税方面有其独立性。 问题2 许可经营和特许经营的区别。 许可经营，又称技术授权，是指企业（许可方）与国外另一企业（被许可方）签订许可协议，授权对方使用本企业的专利权、版权、商标权以及产品或工艺方面的专有技术等从事生产和销售，然后向对方收取许可费用。美大型香烟生产企业飞利浦.莫里斯公司（Philips Morris）为了占领市场，采用这种方式，授权对方企业使用配方工艺和品牌进行香烟的生产和销售。许多跨国公司以此方式进入中国市场，如可口可乐、百事可乐最初进入就是这种方式。特许专营基本上是一种专业化的许可协议。许可人不仅将无形资产（通常是商标）销售给被许可人，而且被许可人要遵守严格的经营规则。许可人经常为被许可人的连续经营提供帮助。与许可方式一样，在特许专营协议下，许可人通常按照被许可人经营收入的一定比例收取特许费。所不同的是，许可协议一般主要为生产型企业所采用，而特许专营则主要为服务型企业所采用。遍布全球的麦当劳快餐（McDonald’s）、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）、意大利馅饼（Pizza Hut）等都是特许专营的典型例子。特许经营是对外授权向深层经营领域的延伸和扩展。优点可以免去独自打开外国市场的成本和风险，通常情况下，由被许可人承担。 问题3 投资式进入有一种契约式合营（Contractual Joint Venture），即我们通常说的合作经营，它与合资经营的区别。 合资经营是本企业在目标国家与当地某家或少数几家企业或第三国企业各出部分投资，分享股权，利益共享，风险共担。合作经营是投资企业与当地合伙企业共同出资，展开经营活动。其与严格意义上的合资经营（即股权式合资经营（Equity Joint Venture））的区别主要亮点：一是合资双方的权利和义务建立在合同的基础之上，双方对利润的分享和风险的分担不一定以各自的出资比例为基础；二是不一定设立法人企业。

进入国际市场的模式

苹果公司国际市场进入决策分析 一、选择目标国家：中国 随着中国经济的快速发展，人民可支配收入的提高，再加上苹果在中国日益扩大的fans群体，价格方面的劣势并不会对苹果手机的竞争力产生很大影响。 中国手机市场需求量持续增加，智能手机占比创新高 2016年，中国手机市场继续保持着快速发展态势。来自易观国际的数据显示，2016年Q1、Q2，中国手机市场整体需求量均在11000万部以上，而智能手机的需求量则均超1亿部，同时智能手机的需求量占比在整体手机市场中第二季度已经达到91.9%，创新高。 二、进入国际市场的模式： （一）出口进入模式 出口模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。 苹果公司在中国有一部分业务采取的直接出口模式，公司拥有自己的国际业务部门，通过自己的外贸人员将产品直接出口中国进内，苹果公司把一切国际手续都通过自己来办理，这样不仅减少对外商的依赖，而且还有利于国际贸易人才的培养，为日后市场的扩大储备经验和人才。 （二）投资进入模式 指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。 苹果公司在中国采用的合资进入模式，苹果公司通过与富士康的战略联盟合作，直接带动了苹果品牌在中国当地的需求量。苹果公司在该渠道的销量在所有品牌第五，超过三星，索尼和LG，这是战略联盟的直接成果。 2014年11月11日，阿里巴巴执行副董事长蔡崇信表示，阿里巴巴与苹果公司正在商讨支付领域的潜在合作事宜。 企业选择进入国际市场模式的影响因素 企业环境因素：

目标国家的市场因素： 市场规模：根据Kantar Worldpanel ComTech公司周四公布的行业研究数据，截止二月底，iPhone占中国智能手机市场份额上升到27.6％，主要由iPhone 6的火爆销售驱动。iPhone的整体市场份额同比增加了9.7个百分点。iPhone 6是目前中国最畅销的智能手机，市场份额为10.2％，三个月前这一数字为9.5％。排在iPhone 6后面的是红米Note，第三名是iPhone 6 Plus。 苹果在美国的市场份额有所下降，从39.3％下降到38.8％。不过，iPhone 6同样是最畅销的智能手机。大屏幕、LTE兼容、可靠性和耐用性成了用户购买的主要因素。 中国已经成为苹果非常重要的市场。该公司第一财季在该地区的营收高达161亿美元，接近欧洲地区的172亿美元。美洲仍然是苹果最重要的市场，营收规模达到306亿美元。 竞争结构： 在中国，华为、小米等一系列品牌也以价廉物美赢得了很多中国消费者的信赖。事实上，智能手机(Smart Phone) 的竞争是如此激烈，以至于手机更新换代的速度远远超过了手机报废的速度。苹果的新机型已经越来越难打动消费者了，所以热度慢慢下降，这并不是什么新鲜事。 材料中的图表显示的是手机系统的市场占有率，三星、华为等手机使用的就是安卓系统。信息是2012年的，最近的数据显示，苹果在美国的市场占有率达到了44.1%，而安卓系统下降到了51.7%。所以就美国市场而言，苹果具有统治地位，可以认为已经拥有垄断地位（就好像三星在韩国）。而中国市场则更接近寡头竞

国际贸易中的几种交易模式

需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。 该术语可用于各种运输方式，包括多式联运。“承运人”指任何人在运输合同中，承诺通过铁路、公路、空运、海运、内河运输或上述运输的联合方式履行运输或由他人履行运输。若买方指定承运人以外的人领取货物，则当卖方将货物交给此人时，即视为已履行了交货义务。 ★CIF术语的中译名为FOB+保险费+运费，（指定目的港，其原文为Cost,Insurance and Freight(https://www.wendangku.net/doc/4419182337.html,d port of desti-nation)按此术语成交，货价的构成因素中包括从装运港至约定目的地港的通常运费和约定的保险费，故卖方除具有与CFR术语的相同的义务外，还就为买方办理货运保险，交支付保险费，按一般国际贸易惯例，卖方投保的保险金额应按CIF价加成10%。如买卖双方未约定具体险别，则卖方只需取得最低限底的保险险别，如买方要求加保战争险，在保险费由买方负担的前提下，卖方应予加保，卖方投保时，如能办到，应以合同货币投保。 需要强调指出的是，按CIF术语成交，虽然由卖方安排货物运输和办理货运保险，但卖方并不承担保证把货送到约定目的港的义务， 。 C&F（CFR）和CIF不同，C&F：cost and freight, 指成本+运费，后面跟目的地港口名称，也就是说运费要算到目的港，责任也止到目的港。 C&F（CFR）通常是指FOB+运费。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。但是，在CIF条件下，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的海运保险。CIF术语要求卖方办理货物出口清关手续。该术语仅适用于海运和内河运输。若当事方无意越过船舷交货则应使用CIP术语。 ★CIP（Confirm items percentage）是指卖方向其指定的承运人交货，期间卖方必须支付将货物运至目的地的运费，并办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。代工厂中，常用来衡量工厂的生产能力：CIP(Confirm items percentage)=实际回货批数/预计回货，也有说CIP(cumulative items percentage)=累计回货批数/预计回货批数，运费保险费付至（指定目的地）（CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO NAMED PLACE OF DESTINATION ●CIP与CIF区别 CIP与CIF有相似之处，它们的价格构成中都包括了通常的运费和约定的保险费，而且，按这两种术语成交的合同均属于装运合同。但CIP和CIF术语在交货地点、风险划分界限以及卖方承担的责任和费用方面又有其明显的区别，主要表现在：CIF适用于水上运输，交货地点在装运港，风险划分以装运港船舷为界，卖方负责租船订舱、支付从装运港到目的港的运费，并且办理水上运输保险，支付保险费。而CIP术语则适用于各种运输方式，交货地点要根据运输方式的不同由双方约定，风险是在承运人控制货物时转移，卖方办理的保险，也不仅是水上运输险，还包括各种运输险。 ●CIP与FOB区别 FOB(free on board):即装运港船上交货(但在与北美国家交易的时候,应在FOB后面+vessel表示船上交货)因此,卖方在合同规定的时间和装运港口，将符合合同规定的货物交到买方指定的船上，并及时通知买方即可。之后的运费和保险费与卖方无关。 CFR(cost and freight 以前叫C&F,《90通则》改为CFR)：成本加运费,是卖方负责办理货物运输，并承担运至指定目的港的运费，在合同规定的装运港和规定的装运期内装船，通知买方、提交相关单据并负责清关后完成交货义务,不负责办理保险。 CIF(cost,insurance and freight): 成本,保险加运费，顾名思义就是比CFR条款多了保险费用.即卖方都要负责订立从启运地至目的地的运输契约，并支付正常的运输费用，在CIF术语中卖方更要负责办理货物保险，支付相应保险费。 ●照付不议是天然气供应的国际惯例和规则，就是指在市场变化情况下，付费不得变更，用户用气未达到此量，仍须按此量付款；供气方供气未达到此量时，要对用户作相应补偿。

国际贸易中进入国际市场的三种模式

进入国际市场的三种模式 长虹进入国际市场的模式（出口进入模式） 长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。 我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。 长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。 2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。 2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函省委记学忠，请求参与长虹国有股减持方略。但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。倪润峰

的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。 2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与长虹进行投资与合作。6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。 长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL国际化的道路。TCL模式被总结为“股权换市场”，并且TCL走国际道路采取的是投资进入的模式，TCL 与拥有完全业态的国际彩电巨头汤姆逊通过产权整合，TCL拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。藉此，TCL成为全球彩电业的老大。2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前长虹在宣布做“世界彩电大王”的数字。 成功的合资案例是“共赢”的结果 长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。这使长虹错过了最有利的国际化机会。 今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；又如将其作为实

第三章跨国公司的市场进入模式

第三章跨国公司的市场进入模式 本章学习目标： 1、掌握跨国公司进入国外市场的主要方式 2、掌握影响跨国公司选择跨国进入方式的因素 第一节跨国公司市场进入模式的类型 国际市场的进入模式被理解为一种制度安排，也就是企业将产品、技术、人力、管理经验和其他资源转移到其他国家的方式。跨国公司要进入国际市场，有很多可供选择的方式。例如，可以在本国生产，然后将最终产品出口；也可以将技术、资本、人力等资源转移到外国开展直接投资等。在这里主要介绍贸易型市场进入模式、契约型市场进入模式和投资型市场进入模式。 一、贸易型市场进入模式 贸易型市场进入模式，又叫出口市场进入模式，许多制造业企业刚开始进行全球扩张时一般先采取这种进入模式，之后才转向其他的市场进入模式。 出口是通过直接向外国市场输出产品的方式获取收人和利润。对于多数国家来说，外国市场远远大于国内市场，通过挖掘不断扩大的市场，企业可以获取规模经济利益，降低产品成本，获得企业成长的机会。 有些企业很小或几乎不从事其产品进入海外市场的任何活动，它们把相应的工作交给中介机构来做，有些企业则通过设立专门的组织结构来沟通、连接国内外市场，独立完成其出口的全过程。因而，出口有两种基本做法：直接出口和间接出口。 （一）直接出口 直接出口（direct export）是指企业将产品直接出售到国外市场。企业可以将产品直接出售给国外的代理商、经销商、零售商甚至最终用户，也可以直接出售给企业在国外设立的分支机构，由后者就地销售。 在直接出口中，联系客户、市场调查、分销网点的设置、出口文件的办理、定价等工作都是由跨国公司的出口部门完成的。跨国公司开展直接出口要设立专门的贸易部门，需要较大的投资，但可使跨国公司直接进入国外市场，取得国际化经营的经验，及时调整自己的经营策略与方法。正因为如此，许多国际化经营专家把直接出口作为企业国际化经营的起点。 跨国公司开展直接出口的主要任务为： 1、选择海外市场 直接出口中，跨国公司管理层首先要做的工作是选择市场。从理论上说，跨国公司可以把整个世界作为其目标市场，但在实践中，一些市场可能太小，一些市场竞争可能太激烈，一些市场可能因为关税和贸易限制等而进不去，所以跨国公司要根据具体的因素来分析、评判。

企业进入国际市场的模式

企业进入国际市场的模式 企业“走出去”进行跨国经营概括起来有四类主要模式可以选择：一、合同模式、二、出口模式、三、投资模式、四、战略联盟．合同模式主包括：许可证贸易、合同生产、特许经营、管理合同、交钥匙工程，出口模式主包括：间接出口和直接出，投资模式主包括：合资企业和独资经营。这些模式各有优缺点，很难判断哪种模式是最好的，这需要结合企业自身特点和环境背景来选择适合自己国际市场的模式。企业千差万别，在进入模式上肯定也不能一律相同． 而就我国以下五个企业的特点不同其选择进入国际市场的模式都是不一样：（1）中国某手机移动浏览器企业准备将其移动浏览器App产品打国际进市场；（2）国内某快餐连锁企业希望进军国外；（3）国内某手机企业把产品卖到印度；（4）国内某廉价酒店集团希望在越南、缅甸等地开店；（5）内地某着名啤酒公司希望进军东欧. 根据国际市场进入模式的特点分析企业（1）可以就企业的性质特点选择合同进入方式的许可证贸易进入国际市场．许可证贸易是通过转移无形资产或产权来实现进入国际市场的目的．在许可证贸易中，许可方企业把某种有价值的工业产权，以收取使用费的形式让渡给许可，许可方以这样的方式进入国际市场可以迅速进入国际市场，而且不必投入大量资金，还有效地克服了向国外市场出口时所遇到的壁垒． 根据国际市场进入模式的特点分析企业(2)、可以选择合同进入方式的特许经营进入国际市场．特许经营指的是进入国际市场的企业作为特许

人将工业产权，包括专利、商标、企业标识、技术诀窍、经营理念、管理方法等，特许给对象国独立的公司或个人使用，被特许方必须按照特许经营协议规定程序、规则从事经营活动，并向特许方支付初始费用和提成．特许经营对特许方来说它是企业实现商业资本海外扩张的一种比较好的形式，可以节省大量资本投入的条件下，免去企业独立开创国际市场的成本和风险，有利于快速扩大销售组织、渗透国外市场、推广企业品牌、扩大国际影响． 根据国际市场进入模式的特点分析企业（3）可以选择出口进入的模式的间接出口方式进入国际市场．间接出口是指企业将自己生产的产品通过中间商出口，间接出口一般需要改变企业的产品线、组织、投资或任务．在间接出口中包括有四类中间商:(1)通过国内专业出口中间商出口； (2)委托出口管理公司代理出口；(3)与其他企业联合出口；(4)与其他企业全作出口．企业可根据自己的发展方向去选择进入模式． 根据国际市场进入模式的特点分析企业（4）可以选择投资进入模式的合资企业的形式进入当地市场．采用合资企业形式进入国际市场的好处在于合资双方或多方是同共济的伙伴关系，是相对固定，长期的经济合作关系．以这样的形进入往往是出于政治或经济方面的考虑．从政治的国度看东道政府有时禁止或不欢迎国外企业独资进入，合资进入可起到一种政治缓冲的作用，帮助跨国公司减少政治风险．从经济的角度看，国际企业为了在目标市场国获得本企业所缺乏的原村料，或者利用当地廉价的劳动力，从而得到生产成本较低的制成品，合资企业不失为一种弥补各种资源不足的较好形式．

国际商务-安占然-第1章_导论-习题答案

第1章导论 导入案例 1.企业国际化的路径有没有模式？ 企业国际化具有一定的模式，包括进出口模式、契约安排模式以及战略投资模式。第一，进出口模式。任何企业国际化的第一步都是把自己的产品卖到国外。此时不仅要适应不同客户的消费偏好，还要适应不同国家法律制度的要求，此时企业所面对的问题大大超过了在国内经营。第二，到一定阶段，企业还会遇到货币风险以及应对相当复杂的金融交易。这时，契约安排模式相对于单一的进出口模式来说，可以更好地避免上述风险。第三，随着国内外环境的变化和发展战略的需要，企业将会从贸易转向对外直接投资(FDI)，从而开始真正现代意义上的、更为复杂的跨国经营活动。 2．三星给中国的企业有什么启示？ 从三星集团的国际化过程看来，中国的企业国际化道路中主要注意以下几点： 1）顺应时代发展，积极参与到全球经济一体化进程当中，将企业的国际化更好地融入到经济一体化大趋势之下。 2）在国际化进程当中，注意自身发展的同时积极引进国外的高新技术产业，进一步提升企业的国际竞争力，同时要处理好“走出去”和“引进来”的关系。 3）在时机成熟的情况下，进一步调整企业发展战略，企业国际化由贸易转向对外直接投资(FDI)，开始真正现代意义上的、更为复杂的跨国经营活动。 4）注重企业国际化运营中的市场营销与产品开发，积极创新，注重品牌的发展和保护，创造有力的品牌竞争力。 5）企业应当注意在国际化进程中所涉及的跨国经营问题。 3．企业跨国经营涉及哪些问题？ 企业在跨国经营中主要涉及以下问题： 1）企业面临的国际商务环境问题。 2）企业进入国际市场的战略选择问题。 3）企业国际化运营中的市场营销与产品开发问题。 4）企业国际化运营中的生产管理问题，其中包括生产地点选择、货源决策、制造与外购(全球制造与供应链)、协调全球生产系统、战略联盟等重要问题。 5）企业国际化运营中的财务管理问题，主要涉及到的问题有会计核算标准的协调、外币财务报表的换算、环境报告、国际税收、转移定价、外汇风险管理等。 6）企业国际化运营中的人力资源管理问题，其中包括人事管理策略，招募、培训与外派，薪酬、工作业绩评价等复杂的国际人力资源管理问题 综合练习 1．思考题：随着对外开放的不断扩大、中国经济实力的不断增强，中国进出口贸易规模的迅速扩大以及贸易结构的变革，未来国际市场竞争会越来越激烈和残酷。在国际产业转移、中国成为世界又一个制造中心、中国竞争力不断提升的关键历史时期，国际贸易保护主义不断翻新花样，针对中国的新型贸易壁垒措施越来越苛刻，外向型经济成分比较大的沿海地区在金融危机冲击下，经济发展出现了非常大的困难，企业国际化遭遇了挫折。一些人反思外向型、国际化的道路。你是怎么看待这一问题的？这与企业国际化模式有没有关系？ 由于中国经济实力的不断增强，针对中国的新型贸易壁垒措施越来越苛刻，在金融危机冲击下，沿海地区外向型经济成分比较大的企业，其国际化遭遇了挫折。针对上述状况，看法如下：首先，企业国际化是顺应世界经济形势，符合经济一体化的要求，应抓住机遇积极融入到这一潮流

国际市场进入模式的选择分析

国际市场进入模式的选择分析 一、引言 随着全球化的不断推进，国际市场对企业的吸引力越来越大。然而，如何选择适合的国际市场进入模式成为企业在国际化过程中面临的重要问题。本文将对国际市场进入模式的选择进行分析，以匡助企业做出明智的决策。 二、国际市场进入模式的概述 国际市场进入模式是指企业在进入国际市场时所采取的方式和策略。常见的国际市场进入模式包括出口、直接投资、合资和特许经营等。每种进入模式都有其优势和限制，企业需要根据自身情况和目标市场的特点来选择合适的模式。 三、出口 出口是最常见的国际市场进入模式之一。通过出口，企业可以将产品或者服务销售到其他国家或者地区。出口的优势在于低风险和低成本，可以快速进入市场并获取利润。然而，出口也存在一些限制，如贸易壁垒、运输成本和文化差异等。因此，在选择出口作为国际市场进入模式时，企业需要考虑这些因素，并制定相应的策略。 四、直接投资 直接投资是指企业在目标市场建立实体，如子公司或者办事处，以开展业务。直接投资的优势在于企业可以更好地控制市场和资源，提高市场份额和竞争力。然而，直接投资也需要较高的投资成本和风险管理能力。企业在选择直接投资作为国际市场进入模式时，需要进行充分的市场调研和风险评估，并制定适当的战略。五、合资

合资是指企业与当地企业合作，在目标市场共同经营业务。合资的优势在于可 以利用当地合作火伴的资源和网络，降低风险和成本。然而，合资也需要处理好合作关系和利益分配等问题。企业在选择合资作为国际市场进入模式时，需要选择合适的合作火伴，并建立良好的合作关系。 六、特许经营 特许经营是指企业将品牌和经营模式授权给当地经营者，在目标市场开展业务。特许经营的优势在于可以利用当地经营者的经验和资源，快速扩张市场。然而，特许经营也需要管理和监督的能力，以确保品牌形象和质量标准的一致性。企业在选择特许经营作为国际市场进入模式时，需要进行严格的合作火伴选择和管理。 七、选择国际市场进入模式的因素 在选择国际市场进入模式时，企业需要考虑以下因素： 1. 目标市场的特点：包括市场规模、竞争程度、文化差异等。 2. 企业的资源和能力：包括资金、技术、品牌等。 3. 法律和政策环境：包括贸易壁垒、知识产权保护等。 4. 风险管理能力：包括市场风险、政治风险等。 5. 成本和效益：包括投资成本、运营成本、预期收益等。 八、案例分析 以某跨国公司为例，该公司计划进入中国市场。根据市场调研和分析，该公司 可以选择直接投资或者合资作为国际市场进入模式。直接投资可以匡助该公司更好地控制市场和资源，但需要较高的投资成本和风险管理能力。而合资可以利用当地合作火伴的资源和网络，降低风险和成本。最终，该公司选择了合资作为国际市场进入模式，并成功与当地企业合作，在中国市场取得了良好的业绩。

企业国际市场进入模式分析

企业国际市场进入模式分析 一、引言 近年来，随着全球经济一体化的加速推进，企业的国际化进程也越来越迅速。 然而，在进入国际市场时，企业需要选择合适的进入模式，以确保其在新市场中的竞争力和生存能力。本文将对企业国际市场进入模式进行分析，探讨不同模式的优劣之处。 二、贸易公司模式 贸易公司模式是企业进入国际市场的最简单方式之一。企业通过与海外供应商 或买家建立贸易关系，直接进行产品的进出口贸易。这种模式的优势在于能够快速进入市场，并利用国际贸易的红利。然而，贸易公司模式面临的挑战是利润空间较小，企业容易被其他竞争对手替代。 三、合资企业模式 合资企业模式是企业与当地企业合作，共同在国际市场中经营业务的方式。该 模式能够充分利用当地企业的资源和网络，降低进入新市场的风险。此外，合资企业还能够充分融入当地市场，更好地了解消费者需求。然而，合资企业模式的缺点是需要与合作方共享利润，并面临合作关系的管理难题。 四、直接投资模式 直接投资模式是企业在国际市场中建立自己的独资子公司或生产基地。这种模 式能够实现企业对生产和经营的全面控制，具有较高的利润空间和市场份额。然而，直接投资模式所需的资金和风险较大，对企业的资源和管理能力要求也较高。 五、特许经营模式

特许经营模式是指企业通过特许权的方式，授权他人在特定区域或市场中经营其品牌和经营模式。这种模式可以迅速扩大企业的市场份额，并利用特许方的品牌影响力。然而，特许经营模式需要与合作方建立良好的合作关系，并面临品牌形象的管理风险。 六、跨国并购模式 跨国并购模式是企业通过收购或合并海外企业来扩大其国际市场份额和实力。这种模式能够迅速获得新市场，整合资源，实现规模经济。然而，跨国并购模式需要考虑文化冲突、整合管理和法律合规等问题，风险较高。 七、结论 企业国际市场进入模式选择的关键在于匹配企业的战略目标、资源能力和风险承受能力。贸易公司模式和合资企业模式适用于资源有限的小型企业，而直接投资模式和特许经营模式适用于资源雄厚、具备较强实力的企业。跨国并购模式则适合那些渴望快速扩大市场份额并具备整合能力的企业。企业在选择进入模式时，应充分考虑市场环境、文化差异以及合作伙伴的选择，并确保选择的模式能够最大程度地减少风险、提高竞争力。

案例分析――企业进入国际目标市场的三种模式的利弊

案例分析――企业进入国际目标市场的三种模式的利弊 案例分析——企业进入国际目标市场的三种模式的利弊企业选择什么样的市场进入战略打入目标市场，这是国际市场营销成败的一个关键问题。 具体而言，有三种进入模式可供企业选择： 出口进入模式、合同进入模式和投资进入模式。这三种进入模式，从企业的控制程度来看是逐渐增强的；同时其风险也是逐渐增大的。企业可以根据企业的具体情况和目标国的国情来选择合适的进入方式。 一、出口进入国际目标市场模式 商品出口是最古老的一种进入全球市场的方式，也是现在使用得非常广泛的一种方式。商品出口是指国内企业把其产品通过适当的销售渠道销往国外市场。根据企业是否选择中间商和所选择的中间商的不同，商品出口可分为直接出口和间接出口。 案例一： xx丰田汽车进入xx 1958年，丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。1978年，在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时，它在美国的销量已经达到50万辆。1975年，丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌，超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初，丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商，年产量超过300万辆。 丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。“可乐娜”牌汽车于1965年在美国正式推出之时，丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零配件库存，在进行任何的行销攻势之前，丰田公司一定会在营业地区建立服务中心，以给行销最强有力的支援。 案例分析： 直接出口是指生产企业独立承担一切出口业务，直接把产品卖给国外市场的中间商或最终用户。具体做法有： （1）利用国外的经销商；

外贸行业的国际市场开拓模式

外贸行业的国际市场开拓模式随着世界经济的不断发展和全球化的进一步推进，外贸行业已 成为许多国家的重要经济支柱之一。在这样的背景下，如何开拓 国际市场，已成为外贸企业必须面对的重要问题。那么，在国际 市场开拓过程中，外贸企业应该如何选择合适的模式来实现自己 的目标呢？ 一、传统市场开拓模式 此模式为外贸企业在国内建立销售渠道，通过市场调研和推广 来进行对外贸易。传统市场开拓模式的优点在于，可以通过自实 力来提升对外贸易的质量和效率。但缺点在于，国外市场完全不 同于国内市场，外贸企业的销售渠道、营销手段和文化背景等都 需要重新建立，且建立成本很高。如果外贸企业没有足够的人力、物力和财力资源，此模式往往会带来潜在的风险。 二、网络市场开拓模式 此模式随着互联网的发展而形成，外贸企业通过利用网络平台，比如阿里巴巴、Amazon等，来进行对外贸易。网络市场开拓模式 的优点在于可以快速建立自己的销售渠道，并且同时可以利用网 络平台的资源，例如大量的潜在客户和市场研究数据等。但缺点 在于，网络市场中竞争激烈，本身存在很多欺诈行为，且管理成 本较高。

三、合作市场开拓模式 此模式包括国外代理商、本土经销商、联合企业等。外贸企业 与当地的代理商或经销商建立长期合作伙伴关系，这样可以利用 代理商或经销商的网络资源，或者是战略合作伙伴的资源来进行 销售。这样可以大幅降低外贸企业自行开拓市场时的风险和成本，且能够直接进入当地市场。但缺点在于外贸企业需要寻找到志同 道合的合作伙伴，这个过程可能需要一定的时间和投资。 四、采购市场开拓模式 此模式为外贸企业将国外的产品引入更广泛的市场，将原来的 供应商作为销售渠道。这种模式能够直接降低外贸企业的采购成本，且可以直接利用供应商的销售渠道，快速进入当地市场。但 是这个过程中，外贸企业需要协调好供应商、物流公司和海关等 多方面的合作，才能确保产品质量和交货时间。 总的来说，不同的外贸行业，选择不同的国际市场开拓模式将 有所不同。无论选择哪种模式，都需要外贸企业具有深入的市场 调研和分析，同时利用自身的优势，正确把握市场的发展趋势。 只有这样融合多种模式，才能够实现最佳的经济效益和最佳的发 展前景。

国际市场营销中的市场进入策略和分销渠道选择

国际市场营销中的市场进入策略和分销渠道 选择 随着全球化的不断深入，国际市场营销对于企业来说变得愈发重要。然而，如 何选择适合的市场进入策略和分销渠道成为了企业面临的重要问题。本文将探讨国际市场营销中的市场进入策略和分销渠道选择的相关问题，并提出一些实用的建议。 一、市场进入策略 1. 直接出口 直接出口是最传统的市场进入策略之一。企业可以通过自己的销售团队或代理 商直接向国际市场销售产品。这种策略的优点在于能够实现快速进入市场，降低成本，并且保持对市场的直接控制。然而，直接出口也面临着一些挑战，例如需要了解目标市场的文化、法律和贸易规则等，以及建立和维护与国外客户的关系。 2. 合资企业 合资企业是指企业与当地企业合作，在国际市场共同经营业务。这种市场进入 策略可以充分利用当地企业的资源和经验，降低市场风险，并且能够更好地适应当地市场需求。然而，合资企业也需要面临文化差异、管理合作、利益分配等问题，需要谨慎选择合作伙伴并建立良好的合作关系。 3. 直接投资 直接投资是指企业在目标市场建立子公司或生产基地，以在当地市场进行销售 和生产。这种市场进入策略可以更好地适应当地市场需求，提高企业在市场中的竞争力。然而，直接投资需要企业承担更高的风险和成本，并且需要了解目标市场的法律和政策，以确保合规经营。 二、分销渠道选择

1. 直销 直销是指企业通过自己的销售团队直接向客户销售产品或服务。这种分销渠道 可以更好地控制销售过程，提高销售效率，并且能够与客户建立直接的关系。然而，直销也需要企业投入大量的人力和物力，并且需要建立和维护销售团队。 2. 经销商 经销商是指企业与当地的分销商合作，在目标市场销售产品。这种分销渠道可 以充分利用当地分销商的销售网络和客户资源，降低企业的市场风险。然而，与经销商合作也需要企业投入时间和精力，与经销商建立良好的合作关系，并且需要对经销商进行管理和培训。 3. 电子商务 随着互联网的发展，电子商务成为了一种重要的分销渠道选择。企业可以通过 建立网上商城或与电商平台合作，直接向客户销售产品。这种分销渠道具有低成本、全球化覆盖范围广等优势。然而，电子商务也面临着激烈的竞争和安全风险，需要企业投入大量的资源进行推广和维护。 三、市场进入策略与分销渠道选择的综合考虑 在选择市场进入策略和分销渠道时，企业需要综合考虑多个因素。首先，企业 需要了解目标市场的文化、法律和贸易规则等，以确定适合的市场进入策略。其次，企业需要评估自身的资源和能力，以确定合适的分销渠道。最后，企业还需要考虑市场风险、成本和预期收益等因素，以做出最佳的决策。 总之，国际市场营销中的市场进入策略和分销渠道选择对于企业的成功至关重要。企业需要综合考虑多个因素，选择适合的市场进入策略和分销渠道，并且需要不断调整和优化，以适应市场的变化和发展。只有做好市场进入策略和分销渠道选择，企业才能在国际市场中取得竞争优势，实现可持续发展。

国际贸易合作模式及其在全球市场的影响

国际贸易合作模式及其在全球市场的影响 国际贸易合作模式是指不同国家或地区之间通过各种形式的合 作进行贸易活动的方式和模式。在全球化时代，国际贸易合作模 式的选择以及其在全球市场中的影响变得至关重要。本文将探讨 几种常见的国际贸易合作模式，并分析其在全球市场中的影响与 作用。 一、自由贸易区模式 自由贸易区模式是指多个国家或地区通过签署协议，互相取消 或降低贸易壁垒，实现贸易自由化和经济一体化的合作模式。自 由贸易区的成员可以自由地进行贸易和投资活动，享受相对较低 的关税和其他贸易壁垒。 自由贸易区模式在全球市场中的影响是显著的。首先，自由贸 易区能够促进参与国之间的贸易规模扩大，提高经济效益。其次，自由贸易区可以加强国家间的合作与交流，促进共同发展。此外，自由贸易区还能够吸引更多外商直接投资，提升产业竞争力。 二、关税同盟模式

关税同盟模式是指成员国在建立自由贸易区的基础上，统一对非成员国征收关税，形成共同的对外贸易政策和关税体系。关税同盟旨在对非成员国形成统一合力，增强关税限制的效果。 关税同盟模式在全球市场中的影响主要体现在两个方面。一方面，关税同盟能够提高成员国对非成员国的谈判力，使其在贸易谈判中获得更有利的条件，推动国内产业发展。另一方面，关税同盟也可能对不参与的国家形成一定的经济压力，影响其贸易政策的制定和执行。 三、共同市场模式 共同市场模式是指成员国在实现关税同盟的基础上，进一步在劳动力、资本、服务等领域实现自由流动，并制定共同的规定和标准。共同市场旨在实现更深度的经济一体化，形成一个共同的市场。 共同市场模式在全球市场中的影响是显著的。首先，共同市场可以实现劳动力和资源的优化配置，提升各成员国的整体效益。其次，共同市场可以促进成员国之间的生产和投资合作，加强内

A钢结构公司国际市场进入模式分析3篇

A钢结构公司国际市场进入模式分析 3篇 A钢结构公司国际市场进入模式分析1 A钢结构公司国际市场进入模式分析 近年来，全球经济一体化和全球化的趋势日益增强，市场竞争愈趋激烈，钢结构行业也在这种背景下加快了国际市场的开拓步伐。本文立足于A钢结构公司的实际情况，分析其在国际市场进入时选择的市场开拓模式及其优缺点。 一、A钢结构公司的国际市场进入情况 A钢结构作为一家专业从事钢结构设计、制造、安装、施工及售后服务的企业，拥有雄厚的技术力量和生产能力，曾在国内市场上获得不少荣誉和市场份额。为了拓展市场，该公司开始进入海外市场，目前已在亚洲多个国家和地区建立了营销网络和销售和服务团队。 二、A钢结构公司的国际市场进入模式 A钢结构公司在进入国际市场时采用的市场开拓模式主要包括出口、合资和并购等方式。 1、出口模式

出口模式是指将产品或服务出口到其他国家或地区进行销售的模式。A钢结构公司在初期进入国际市场时采用了出口模式，通过建立海外代理或分销商等方式，将产品出口到目标市场进行销售。该模式的优点是能够较快进入市场，不需要投入大量的资金，但其缺点是对售后服务要求高，应对贸易壁垒和政策限制的能力有限。 2、合资模式 合资模式是指与国外企业合作，在海外建立合资企业，共同生产和销售产品。该模式能够充分利用本地资源和优势，提高产品的竞争力和品牌影响力，在服务和运营等方面也更加灵活。A钢结构公司在与当地企业达成战略合作后，选择在当地建立生产基地，共同生产本地化产品，进一步推动公司在目标市场的发展。 3、并购模式 并购模式是指公司通过收购或整合其他公司，进行资本运作和市场占有的方式。这种方式能够快速获得当地的先进技术、客户资源等，并实现企业的规模化经营和品牌升级。但并购模式的实施需要面对文化、法律和财务等多重难题，风险较大。A 钢结构公司在一些海外市场也曾考虑收购当地企业来实现业务拓展。 三、市场进入模式的比较

国际经济与贸易专业外文翻译--国外市场进入模式

外文原文： Foreign Market Entry Modes The decision of how to entry a foreign market can have a significant impact on the results. Expansion into foreign markets can be achieved via the following four mechanisms. •Exporting •Licensing •Joint Venture •Direct Inve stment Exporting Exporting is the marketing and direct sale of domestically-produced goods in another country. Exporting is a traditional and well-established method of reaching foreign Markets. Since exporting does not require that the goods be produced in the target country, no investment in foreign production facilities is required. Most of the costs associated with exporting take the form of marketing expenses. Exporting commonly requires coordination among four players. •Exporter •Importer •Trans port provider •Government Licensing Licensing essentially permits a company in the target country to use the property of the licensor. Such property usually is intangible, such as trademarks, patents, and production techniques. The license pays a fee in exchange for the rights to use the intangible property and possibly for technical assistance. Because little investment on the part of the licensor is required, licensing has the potential to provide a very large ROL. However, because the licensee produces and markets the product, potential returns from manufacturing and marketing activities may be lost. Joint Venture There are five common objectives in a joint: market entry, risk/reward sharing, technology sharing and product development, and conforming to government regulations. Other benefits include political connections and distribution channel access that may depend on relationships. Such alliances often are favorable when: •the par tners’ strategic goals converge while their competitive goals diverg e; •the partners’ size, market power, and resources are small compared to the industry leaders ； • partners ‘ are able to learn from one another while limiting access to their own proprietary skills. Foreign direct investment Foreign direct investment（FDI）is the direct ownership of facilities in the target country. It involves the transfer of resources including capital, technology, and personnel. Direct foreign investment may be made through the acquisition of an existing entity or the establishment of a new enterprise. Direct ownership provides a high degree of control in the operations and the ability to better know the consumers and competitive environment. However, it requires a high level of resources and a