西方组织变革模型综述

浅谈治理理论

浅论“治理理论” 摘要：治理理论是二十世纪九十年代以来西方学术界较有影响的理论，是 关于当前政府和政府改革的研究课题。治理理论产生于西方福利国家失败和市 场机制失灵的语境中，它的理论基础是新自由主义和公共选择理论。治理理论 在西方一经提出，很快就引起了中国学者的关注，并已成为学术界探讨的热点 问题。治理理论虽对我国的政府改革有一定的启发意义，但由于社会发展阶段 和意识形态的差异，决定了我们在研究治理理论时，必须结合中国的现实，做 出正确的抉择。 关键词:治理理论;理论基础; 一．治理问题的提出 二十世纪九十年代以来的西方学术界，治理理论十分流行，以治理为研究 课题的著作开始涌现，并成为学术界争论的焦点。从1989年世界银行在分析非 洲的发展形势时，首次提出了“治理危机”，再到世界银行1992年年度报告的 标题就是“治理与发展”。“治理”一词在学术界传播的速度超出所有人的想象，与此同时，治理理论在实践上也被运用到各国的政府和政治改革上，甚至有学 者提出“没有政府的治理”。治理理论产生于西方国家，因此作为舶来品的治理理论是否适应于中国，就成为中国学者争论的焦点。我国学术界开始重视这一 理论，并且将这一理论应用于中国现实的政治问题，我们不能因为强烈的人文 关怀而忽视了学者应有的学术理智，否则就会导致对治理理论的滥用和对政治 实践的误导，治理理论的中国适应性问题，仍需要我们进行探讨和大量的理论 和实践论证。本文将从治理理论兴起的背景和理论基础入手，以求能把握治理 理论的精髓，从而对治理理论的中国适应性问题做一个尝试性的判断。 二.关于治理概念的综述 在英语中，治理”一词可以追溯至古希腊语和古典拉丁语中的“操舵”一 “

基于产业技术变迁的组织变革模型组织惯例演化视角以百年柯达为案例

基于产业技术变迁的组织变革模型：组织惯例演化视角1 ——以百年柯达为案例 吴湘繁 1 马洁 2 王永伟 3 秦双全1 （1 上海财经大学国际工商管理学院上海200433） （2 新疆财经大学MBA学院新疆830012） （3 河南财经政法大学工商管理学院郑州450054） 摘要：产业技术变革对行业中的原有企业而言是机遇还是危机？甚至于引发产业变革的新技术是由企业自身研发也不例外，柯达被自己发明的数码相机葬送就是典型的案例。从组织惯例演化的视角，我们认为这是因为行业中原有企业过去成功经历形成的“正反馈”，导致了组织惯例路径依赖，对于企业及时进行组织变革起到了阻碍作用。在建立了产业技术变革路径模型的基础上，本文认为产业技术变革触动了组织惯例的演化是围绕着感知、选择、整合和规范四个阶段，逐步从个体、群体到达组织的水平。随后，本文结合百年柯达盛极而衰之路进行案例解析，得出了有益的启示。 关键词：产业技术变迁；组织变革；组织惯例演化；组织学习 1 引言 十八世纪以来，人类社会经历了动力、能源和信息三次革命性的技术变迁，并因此催生了社会经济发展的“蒸汽时代”、“电气时代”和“信息时代”。或者说，纵观整个人类社会经济的发展历史，会发现每次技术变迁基本上代表着经济社会的一次重新洗牌[1]。特别是在互联网和信息技术的推动下，经济全球化正深刻地改变着我们的当今企业运营的经济环境，改变着企业间的竞争基础。 如果我们把视线聚焦到具体的产业和产业内的相关企业，可以发现产业技术变迁极大地影响着相关产业内企业的运营环境。新的产业技术变迁会打破原有的产业平衡，其“创造性毁灭”的结果可能会提高也可能会摧毁产业内企业的竞争力。与此同时，环境的变化会同时带来了制约因素和机遇，并会扩散到与其在技术上相互依存的企业群落[2]。具体到企业个体，无论是自身领导或引发了产业技术变迁，还是为了生存主动或被动适应，产业技术变迁往往会引发企业主动或被动的组织变革。 我们可以注意到一个很有趣的现象，企业的组织变革推行后，有的成功了，而有的则以失败落幕。大量的学者从各种角度在分析其原因[3, 4]，其中有学者提出，这些企业失败很重要的原因之一，是组织成员对于变革所普遍存在的抵制情节[5]。Galpin分析指出，组织内部的规则、习惯、标准以及组织成员的认知等内在因素是组织变革成功的关键[6]。自此关于组织变革的研究，开始转向以更加动态的角度来关注组织变革的内部成因。特别是组织惯例提出后，被认为是人类组织行为的核心特征，对于解释组织变革如何以及为何会发生有很好的支持作用，同时也为组织变革的分析提供了一个关注过程的动态演化视角[7-10]。 受到Miller和 chen[5]的启发，本文在关注产业技术变迁与组织变革之间的关系时，更多立足于企业内差异化的组织行为演化过程，来解释企业在面临产业技术变迁时，组织变革是如何传导的以及如何能更好地进行组织变革。我们选择这样的研究视角，是为了追究不同企业的动态化组织行为过程，从而试图探索企业组织变革的“黑箱”。本文之后的结构安排如下：第二部分为相关理论基础及本文研究模型；第三部分介绍柯达盛极而衰的历程，以及结论与启示。 2 理论基础及研究模型 2.1.产业技术变迁与组织变革 企业的生存和发展不可避免地受到外部因素的影响, 通常我们称之为“产业动态”，其主要分为产业技术变迁和产业市场竞争。“产业动态”的变化，尤其是产业技术变迁，将使相关企业面临“能力破坏”阶段[2]，结果往往会导致相关企业根本性的组织变革。同时，由于企业经营外部因素的的不确定性和复杂性，组织一直处于一个持续被构建和再构建的过程中[11]，变革成为组织的本质属性，组织变革的诉求已经成为企业生存和发展的常态，成为企业提升短期竞争力和长期生存所必需的战略行动。 如图1所示，产业内的新兴技术很可能会改变整体的市场竞争。产业内的新兴技术一旦经过市场竞1本文受上海财经大学研究生科研创新基金资助（cxjj-2011-379）。

领导理论综述

领导理论综述 （应用心理学姜婷婷201042067） 摘要：本文从领导的概念出发，详细介绍了领导理论发展的过程以及在此过程中所形成的主要理论，探讨了领导理论最新进展以及未来形势走向，从而启发我们以后的研究方向。 关键词：领导理论；领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论；最新进展 领导理论是社会科学领域讨论和争议最多的热点之一( A volio, Sosik, Jung, &Berson, 2003; Bass, 1990; Bennis, 2007).关于领导理论的研究开始于一项关于区分领导者与非领导者以及解释领导者的个人效力的遗传特性研究(Galton &Eysenck, 1869)。 1领导的内涵 领导概念有广义和狭义之分。广义的领导, 包括领导职位、职务和领导活动及领导者的研究。狭义的领导, 是指影响和支持其他人为达到目标而富有热情的工作的过程。在社会心理学领域中，研究者主要研究的领域是狭义的领导。 意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。”孔茨( H. Koontz) 等认为“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。”。赫姆菲尔( J . K. Hemphil ) 认为“领导是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。坦南鲍姆( R. rannenbaum) 等认为“领导是在某种条件下, 经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。”弗兰奇( J . French) 和瑞文( P . Raven) 把领导的影响解释为“一个人所具有并施加于别人的控制力。戴维斯( K. Davis ) 认为“领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力。”泰瑞( G. R. Terry) 认为:“领导是影响人们自动地达成团体目标而努力的一种行为。”科·杨( K. Y oung )认为:“领导是一种统治形式, 其下属或多或少的愿意接受另一个人的指挥和控制。” 目前在学术界引用较为广泛的是是斯蒂芬·罗杰斯的定义:“领导就是影响他人实现目标的能力和过程。 2领导理论回顾 领导问题的研究是从20世纪30年代开始的，时至今日，领导理论发展已经经历了特质

西方治理理论综述

西方治理理论综述 （一）治理的涵义 1、治理的内涵 以“governance"(“治理” )为题材的理论著作的涌现，反映着社会科学界对统治以不同方式体现出来的模式感到的兴趣。无论传统用法或辞书上的解释，都以“治理” 为“统治” 的同义词。但在愈来愈多的讨论治理的著作中，它的用法和内涵都转移了方向，治理意味着“统治的含义有了变化，意味着一种新的统治过程，意味着统治的条件已经不同于前，或是以新的方法来统治社会。”在众多定义中，联合国全球治理委员会的治理定义具有代表性和权威性：“治理是个人和公共或私人机构管理其公共事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并采取联合行动的持续的过程。它既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括人民和机构同意的或以为符合其利益的各种非正式的制度安排。 2、治理的目标 简单地说，治理的目标就是实现“善治”。善治涉及到：“一种有效率的公共服务，一种独立的司法体制以及履行合同的法律框架；对公共资金进行负责的管理；一个独立的、代议制的立法机构负责公共审计机关；所有层次的政府都要遵守法律、尊重人权；多元化的制度结构以及出版自由。”（来福特维奇把善治区分为三个组成部分：系统意义

的、政治意义的和行政管理意义的。）——这是一个“政治——行政” 的治理框架。 治理的目标在于追求公共利益的最大化。其最大的特点就在于强调政府和社会对公共事务的共同治理。它不仅关注将市场的激励机制和私人部门的管理手段引入政府公共部门，而且重视公共政策与社会资本的相互连接，强调非市场力量的凝聚(如公民和非营利部门的参与)。可以说，治理在公共管理的语境下，是以企业精神重塑政府，以社会资本的力量来应对政府合法性危机的公私合作的结构和过程，其目标在于提高公共管理的水平及公共服务的质量。——这是一个“社会——政治” 的治理框架。 在美国，治理主要是通过调整技术层面的权力配置尤其是政府内部的权力配置来提高政府绩效，回应当前治理存在的问题，可以称之为内部解制型治理，而不关注国家与社会关系的调整。 3、治理兴起的主要原因 西方福利国家出现管理危机是治理理论兴起的根本原因。治理理论的兴起还与市场和等级制的调节机制发生危机有关。治理理论的兴起还与众多社会组织集团的迅速成长密切相关。——公民社会的成长经济全球化直接推动了公共治理模式的产生。经济全球化使人们的活动跨越了国家疆域的限制，因此也产生了一些国际性的跨国经济、社会组织，直接导致新的管理领域和管理主体的产生。

组织变革

浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

时代光华满分答卷 领导组织变革的五维模型之明道篇

课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）（10 分） ?A 自然性 ?B 依赖性 ?C 社会性 ?D 精神性 正确答案:C ?2、企业文化的核心是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D 价值观 正确答案:D ?3、在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D

价值观 正确答案:A ?4、以下对蓝色型人格的描述中，正确的是（）（10 分） ?A 对别人要求严格，对自己无所谓 ?B 对自己要求严格，对别人要求也很严格 ?C 对别人无所谓，对自己也无所谓 ?D 对别人不要求，对自己也不苛求 正确答案:B 多选题 ?1、个人行为中，95%都是没有经过大脑思考的，此时，大脑依赖于（）（10 分） A 文化 B 人格 C 习惯 D 兴趣 正确答案:A B C ?2、人有三重属性，包括（）（10 分） A 自然性 B 依赖性 C 社会性 D 精神性

正确答案:A C D ?3、人的精神属性，包含以下哪些元素（）（10 分） A 利他情感 B 意志品质 C 理性思维 D 道德素养 正确答案:A B C D ?4、马斯洛将人的需求分为（）（10 分） A 生理需求 B 安全需求 C 社交需求 D 尊重需求 E 自我实现需求 正确答案:A B C D E ?5、红色力量型人格的特点是（）（10 分） A 外向 B 内向 C 理性 D

感性 正确答案:A C 6、人的三重特性，指的是（）（10分） A 本我 B 自我 C 超我 D 忘我 正确答案:A B C

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

组织变革的系统诊断模型及其应用

组织变革的系统诊断模型及其应用 组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一，无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是，在运用这些理论或模式于具体实践中时，并非每个企业都获得了预期的成功。 事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现一切如故，甚至今不如昔。 这其中的原因很多，但其中重要的原因之一是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革，却没有触动其他同样重要，甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的内部阻抗和冲突，终致改革于流产。 组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。本文在总结国外研究的基础上提出改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业自我改造过程中的基本思路和具体方法。 一、模型的提出 企业变革始于组织战略的重新审视和制定。组织重新审定自己的经营战略往往是迫于市场、技术及其他环境因素的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。因此新的战略往往从根本上不同于原有的战略。为了实现新的战略，组织需要确定一系列相应的目标及任务，这些目标和任务的完成又需要相应的工作分工和流程。这一变化需要相应的组织结构和人力资源与之相匹配。除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。 二、因素适应性 将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化飞速的时代，企业很难准确预测未来 5 年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服务等却是十分重要的。 如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。否则，该系统模型是毫无意义的。

领导理论研究综述

领导理论研究综述 摘要： 21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。 对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。 本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。 关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论

目录 前言 (4) 第一章领导理论的发展历程 (4) 第二章领导理论的研究成果 (4) 第一节领导特质理论 (4) 第二节领导行为理论 (6) 第三节领导权变理论 (11) 第四节领导风格理论 (16) 第三章领导理论研究的新动向 (17) 第四章对各领导理论的评价 (18) 参考文献 (19)

公共治理理论

公共治理理论 一、公共治理理论产生背景 1、自20世纪70年代以来，西方发生的社会、经济和管理危 机，推动了公共管理和公共行政理论研究的范式变革。 2、近代资本主义社会的发展，政府公共管理的范围日趋扩展， 规模不断扩大，公共行政获得了相对独立于政治之外的地 位。 3、公民社会发展的需要。 4、现代信息技术的发展。 5、西方学者的努力和众多社会组织集团的迅速成长。 二、治理的含义 1、治理的基本含义： “治理”的基本含义是指在一个既定的范围内运用权威维持 秩序，满足公众的需要。治理的目的是在各种不同的制度关 系中运用权力去引导、控制和规范公民的各种活动，以最大 限度地增进公共利益。从政治学的角度看，治理是指政治管 理的过程，它包括政治权威的规范基础、处理政治事务的方 式和对公共资源的管理。它特别地关注在一个限定的领域内 维持社会秩序所需要的政治权威的作用和对行政权力的运 用。 2、罗茨（R.Rhodes）关于治理的六种不同定义： a.作为最小国家的管理活动的治理，它指的是国家削减公共 开支，以最小的成本取得最大的效益； b.作为公司管理的治理，它指的是指导、控制和监督企业运 行的组织体制； c.作为新公共管理的治理，它指的是将市场的激励机制和私 人部门的管理手段引入政府的公共服务； d.作为善治的治理，它指的是强调效率、法治、责任的公共 服务体系； e.作为社会控制体系的治理，它指的是政府与民间、公共部 门与私人部门之间的合作与互动； f.作为自组织网络的治理，它指的是建立在信任与互利基础

上的社会协调网络。 3、格里·斯托克（Gerry Stoker）关于治理的五种观点 a.治理意味着一系列来自政府但又不限于政府的社会公共 机构和行为者。 b.治理意味着在为社会和经济问题寻求解决方案的过程中 存在着界限和责任方面的模糊性。 c.治理明确肯定了在涉及集体行为的各个社会公共机构之 间存在着权力依赖。 d.治理意味着参与者最终将形成一个自主的网络。 e.治理意味着办好事情的能力并不仅限于政府的权力，不 限于政府的发号施令或运用权威。 4、治理与统治的区别 a.本质性区别：治理虽然需要权威，但这个权威并非一定是 政府机关；而统治的权威则必定是政府。 b.主体的区别：统治的主体一定是社会的公共机构，而治理 的主体既可以是公共机构，也可以是私人机构，还可以是公 共机构和私人机构的合作。 c.权力向度的区别：治理的权力向度是多元的、相互的，统 治的权力向度是单一的、自上而下的。 三、公共治理理论的主要内容 1、治理的主体多元化 公共治理是由多元的公共管理主体组成的公共行动体系，包括有： a.政府部门（中央政府、地方政府、其他公共权威）现实中 的政府具有复杂的结构，地方、中央和国际层面的政府及不 同部门构成了多层级、多中心的决策体制，众多权威交叠共 存是这一体制的主要特征。 b.非政府部门（私营部门、第三部门）治理的主体包括政府， 但又不限于政府。只要各种公共部门和私营部门行使的权力 得到公众的认可，这些部门就可能成为不同层面上的权力中 心，即可成为社会治理的主体。 2、主体间责任界限的模糊性 治理主体间的责任界限存在一定的模糊性。这与治理主体

组织变革文献综述

组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

魅力型领导理论研究综述

[收稿日期]2007209225 [作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。 　2007年11月 内蒙古师范大学学报　(哲学社会科学版) Nov .,2007　 第36卷　第6期 Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science ) Vol .36　No .6 魅力型领导理论研究综述 李莹华 (西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘　要]　魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。 [关键词]　 领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。德国社会学家马克思?韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所 以该项使命或行为才能得以进行” (W eber 1947)。希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。 魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强 烈影响力的领导者的某种特性。”[2] 据此定义,认为 魅力型领导有三个构成要素:领导者特征、下属特征与领导情境。 从国外魅力型领导理论的研究进程来看,主要集中于几个理论模型:House 的魅力型领导理论、 Burns 的交易型领导理论、Bass 的变革型领导方式、Conger&Kanung o 的归因理论、Sha m ir 的自我概念理 论以及K ouzes&Posner 的愿景型领导。 一、House 的魅力型领导理论 1977年,罗伯特?J ?豪斯(Robert J .House )在《1976年的魅力型领导方式理论》(《A 1976theory of charis matic leadershi p 》 )中,基于观察过程的可检验性为前提,提出魅力型领导理论,认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响,或领导者—下属关系的角度来进行描述。魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格,领导过程具有如下特征:阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性[3]。明确指出领导魅力是与领导者的行为、特质以及环境因素有关,确认了魅力型领导者如何行动、他们的品质和技能以及他们最可能出现的条件。 具体来说,首先在领导者及其行为方面,House (1977)认为,魅力型领导者具有包括自信、坚定的 价值观、影响他人欲、支配性、创造性、冒险性、社会敏感性等个性特征。在领导过程中具有强烈的权力欲望,展现出高度的自信和能力,充当行为的榜样,传达高期望值,进行有效的辩论,提出超越性的目标。 其次,在领导者与追随者的关系方面,他阐述到:具有领导魅力的领导者引导团队走向新的远景目标的时候,他们通过被广泛认同的信仰、价值观念和目标确立自己对追随者的吸引力,使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰,无条件地接受、热爱并服从领导者,认同模仿领导者行为,对组织目标的实现产生使命感等[4]。 最后,关于领导魅力形成的情境,House 指出, ? 783?

关于领导理论的文献综述

关于领导理论的文献综述 前言部分 在西方管理学理论中，领导理论是西方行为科学理论的核心理论之一。管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导者”所从事的活动。那么，什么是领导呢？所谓领导，传统管理理论这样定义：他是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部下实现组织的目标；而现代管理理论则认为，它是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 在20世纪，随着经济学、管理学研究的不断深入，领导理论问题得到了大量的关注与研究，一大批的学者纷纷对此进行研究，产生了许多领导理论。因此，在本文中，笔者从国内外领导理论的研究状况出发，对领导理论的整个发展过程进行梳理，同时也对此提出了一些自己的见解和诠释。 主题部分 一、国外领导理论的研究现状 从20世纪30年代开始，领导问题的研究首先在在美国积极地开展起来，国外的学者纷纷从不同的角度研究组织成员的行为领导问题，并提出了许多不同的理论，并取得了丰硕的成果。时至今日，领导理论的发展已经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。 （一）领导的特质理论 为了选拔和预测的需要，人们期望能确定作为一个领导者所具备的特质，以解决什么样的人当领导最为合适的问题，这是早期领导理论研究的思路。根据领

导特性的来源的不同，素质理论又分为传统素质理论和现代素质理论。传统素质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人不能当领导；现代素质理论认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。 1869年，Sir.F.Galton认为领导者的特质是天生的；美国管理学家Edwin E.Ghiselli在其《管理者探索》中提出了八种个性特征和五种激励特征；在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质；Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。此外，从事这方面的研究包括洛德(Lord) 、邸威德(Devader) 和亚利格(Alliger ) 西拉奇( Szilagyi ) 和沃伦斯(Wallace) 的六类素质论(西拉奇和沃伦斯，1983)，班默尔(Banmal) 的十大条件论(孙彤，1987) ，美国管理协会调查认为的20 种能力论以及前苏联学者的素质论等。 （二）领导的行为理论 由于领导特质理论并不能说明领导的实质，从20世纪40年代后期起，研究者发现领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，研究者开始转向领导者的实际行为。其中有代表性的研究主要由莱温的领导风格理论、俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、领导方格理论、PM理论等。 1、领导风格理论 为了探讨领导风格类型对群体行为和团体效率的影响，莱温通过实证研究得出在民主型领导风格下，团体工作效率最高，对工作比较满意；在专制型领导下，团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差；在放任型领导下，人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不满意。 日本学者三隅二不二认为，领导类型的效果主要是依工作的性质和状况而变化的。对于容易的工作，民主型领导的效果最好，专制型的领导次之，放任型领导最差；对于困难的工作，专制型领导效果最佳，民主型第二，放任型也是最差。 2、俄亥俄州立大学的研究 亨普希尔和孔斯在对领导者行为的研究中，提出了领导行为的9个维度，分别是：主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可、生产。 哈尔平和温纳在亨普希尔等人提出的9项维度的基础上，将信息沟通分成向下沟通和向上沟通，从而成为10项维度。根据上述领导行为维度，他们对此进

领导组织变革的五维模型之优术篇

1. 韦伯定律认为，我们可知觉的最小外部刺激变化量为（）× A 10% B 15% C 20% D 25% 正确答案：B 多选题 2. 以下属于情景模拟方法的是（）√ A 公文处理 B 与人谈话 C 无领导小组讨论 D 角色扮演 正确答案： A B C D 3. 有效激励的原则，包括（）√ A 匹配原则 B 及时原则 C 公平原则 D 适当原则 正确答案： A B C D 4. 以下对适当原则的理解中，正确的是（）× A 激励对象要适当 B 激励程度要适当 C 激励时机要适当 D 激励方法要适当 正确答案： A B C

5. 有效激励的内容包括（）× A 薪酬福利 B 发展空间 C 关系情感 D 自我激励 正确答案： A B C D 6. 教练技术的步骤包括（）√ A 理清目标 B 反映真相 C 心态调整 D 制定计划 正确答案： A B C D 7. 让员工设定挑战性目标的技巧包括（）√ A 协助当事人确认关键价值链 B 放上过去数据或过程数据 C 发现问题改善点或提升环节 D 协助当事人写出行动数据 E 当事人列出行动目标 正确答案： A B C D E 8. 领导者跟员工谈话，需遵循的原则包括（）√ A 感性—理性—感性交替平衡 B 谈话最初要从中性词语开始 C 谈话要始终掌控及指向目标 D 谨防出现敌进我退敌退我进

E 让员工充分表达想法和情绪 正确答案： A B C D E 判断题 9. 无领导小组讨论的局限性在于，小组之间不能进行比较。√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 有效激励的手段中，薪酬福利是基础，薪酬水平越高越好。√ 正确 错误 正确答案：错误