《管理学》第十二章重难点笔记

《管理学》第十二章重难点笔记

第十二章激励

12.1 复习笔记【知识框架】

【重点难点归纳】一、激励原理

1．激励的概念与对象（1）激励的概念

激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。

无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。

（2）激励的对象

激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。

2．激励与行为

激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。

通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。

3．激励产生的内因与外因

激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。

4．需要的管理学意义

需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。

二、激励的需要理论

1．需要层次论

该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。

（1）马斯洛将人的需要分为五个层次

①生理的需要。它是最基本的需要。如衣、食、住、行等。

②安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。

③社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产自于人的社会性。

④尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注。

⑤自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

（2）低级需要与高级需要

马斯洛将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于较低级需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要属于较高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。

（3）马斯洛需要层次理论的贡献

①它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；

②它指出了每一种需要的具体内容；

③它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基”的需求理论。

（4）马斯洛需要层次理论的缺陷

①对需求层次的分析简单、机械；

②它的前提——人都是自私的，不是一种科学的假设；

③把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。

2．双因素理论

双因素理论又称保健—激励理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

（1）保健因素

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境和劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的

产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

（2）激励因素

激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。主要包括：①工作表现机会和工作带来的愉快；②工作上的成就感；③由于良好的工作成绩而得到的奖励；④对未来发展的期望；⑤职务上的责任感。

（3）双因素激励理论的意义

双因素激励理论的意义在于它把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

（4）双因素激励理论的局限性

①在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。

②赫兹伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。

（5）启示

①在激励时，应注意区别保健因素和激励因素；

②当前，中国某些地区人均收入水平不高，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用；

③应注意激励深度问题；

④随着社会经济水平逐渐提高，内在激励的重要性越来越明显。

3．成就需要论

（1）成就需要论的含义

成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克兰提出。他认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。对这些后天需求的研究有助于激励理论的完善。

（2）三种研究最多的需要

①成就的需要。指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。

②依附的需要。指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。

③权力的需要。指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

（3）成就需要论的结论

①有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人，他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且敢冒商业风险；

②有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作；

③有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。

4．X理论和Y理论

它是由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出的，是关于人性的问题。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。

（1）X理论

该理论认为：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，漠视组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

（2）Y理论

该理论认为：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。

三、激励的过程理论

1．公平理论

（1）公平理论的含义

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯在1965年首先提出。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：Q p/I p＝Q x/I x。式中，Q p为自己对自己所获报酬的感觉；Q x为自己对他人所获报酬的感觉；I p为自己对付出的感觉；Ix为自己对他人的付出的感觉。

（2）横向比较

横向比较是指将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。

①Q p/I p＝Q x/I x，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

②Q=/I p>Q x/I x，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。

③Q p/I p

（3）纵向比较

纵向比较是指把自己目前的状况与过去的状况进行比较。结果仍然有三种情况。

以Q pp代表自已目前所获报酬，Q pl代表自己过去所获报酬，I pp代表目前的投入量，I pl代表自己过去的投入量，则：

①Q pp/I pp＝Q pl/I pl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

②Q pp/I pp>Q pl/I pl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

③Q pp/I pp

（4）公平理论的启示与不足

①启示。员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感。

②不足之处。员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计则刚好相反。

2．期望理论

（1）期望理论的主要含义

期望理论由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。此理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：①努力—绩效的联系；②绩效—奖赏的联系；③奖赏—个人目标的联系。

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：M＝V×E。式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。

期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果（可实

现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量。

（2）期望理论对管理者的启示

管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措。如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。

3．强化理论

（1）强化理论的内容

强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

（2）正强化与负强化

①正强化。指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。

②负强化。指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

（3）强化理论的启示

①正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。

②负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。

（4）强化理论的不足

忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。

四、激励实务

1．薪酬管理

获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一。除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还包括：

（1）绩效工资。企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又称为奖励工资。

（2）分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。

（3）总奖金。指以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效，不然效果适得其反。

（4）知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。

2．员工持股计划

实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划在小企业的管理中比较流行。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。员工持股计划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。

3．灵活的工作日程

灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。

4．目标管理

（1）目标管理理论的基础

无论是管理学家德鲁克的目标管理理论（MBO），还是心理学家卢克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。

（2）目标设定过程推理的四个阶段

克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段：①确定要达到的标准；②判断这个标准能否达到；③判断这个标准与个体目标是否相匹配；④接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

（3）目标管理的内容

目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。

目标设定需要相当的管理技术。更具体的、有挑战性的、可实现的目标问题总是在某些具体条件下更有效；在群体之中，成员之间的相互协作对群体的绩效至关重要时，则个体的绩效目标就可能是无效的。

《公共管理学》陈振明版 第十二章

第十二章公共管理伦理 1 理意识、原则规范和行为活动的总和，具有广泛社会性。 2 对公共管理行为和政治活动的社会化角色的伦理原则和规范。 3 个――个人 公――与所有人或社会的所有成员发生关系。 个――通过良知和舆论起作用； 公――除良知及舆论外，还有制度的约束作用。 4、公共管理伦理的构成 （１）观念形态。即伦理意识，系统思考指导我们做出行为选择的价值观。包括伦理准则意识、伦理责任意识、伦理目标意识。 （２）实践形态。以一定的伦理原则为指导的公共管理行为。 （３）准则评估形态。观念与实践的结合形态或中介。检测正确性、公平性和合理性为核心。 5、公共管理伦理的思考方式——思考框架可分为四个层次，是个高度动态的系统。 （1）情感表达层次；（2）道德规则层次；（3）伦理分析层次；（4）后伦理层次。 6、公共管理伦理的类型 （１）体制伦理。特定社会体制在伦理上有多大合法性,通过体制自身的伦理性显示出来,能过不同体制的比较来评判。（２）公共政策伦理。①维护某种公共秩序所需的伦理规范； ②为政府所倡导的伦理规范配置政策化的硬约束手段。 （３）公务员职业化理。①指导行为的行政良心；②实现职业功能的能力。 7、公共管理伦理的功能 （１）引导功能。使行政系统中的群体有明确的正义目标;为理论与实践，理想与现实相结合提供了有效的具体形式。 公共管理伦理有公共示范性。 （２）规范功能。公共管理伦理对行政行为的进行起检察官的作用。 （３）维系功能。使行政系统中的个人与个人之间有一种广泛的信任关系;在行政主体和行政对象之间形成沟通的桥梁。 （４）选择功能。伦理选择是指行政主体在一定伦理意识的支配下，根据某伦理标准，在不同的价值或善恶冲突之间做出的自觉、自愿的选择，是指存在几种行为方案时，确定采取何种行为方案以实现伦理目标的过 程。 8广义是指国家公共管理部门的行政人员，在工作中必须对国家权力主体负责，必须提高自身职责的履行，来为国民谋利益。狭义上是指国家的公务人员违反行政组织及其管理工作的规定，违反行政法规所规定的义务和职责时，所必须承担的责任。

《管理学》第十二章重难点笔记

《管理学》第十二章重难点笔记 第十二章激励 12.1 复习笔记【知识框架】

【重点难点归纳】一、激励原理 1．激励的概念与对象（1）激励的概念

激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。 无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。 （2）激励的对象 激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 2．激励与行为 激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。 通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。 3．激励产生的内因与外因 激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。 4．需要的管理学意义 需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。 二、激励的需要理论 1．需要层次论

该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。 （1）马斯洛将人的需要分为五个层次 ①生理的需要。它是最基本的需要。如衣、食、住、行等。 ②安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。 ③社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产自于人的社会性。 ④尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注。 ⑤自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 （2）低级需要与高级需要 马斯洛将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于较低级需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要属于较高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。 （3）马斯洛需要层次理论的贡献 ①它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础； ②它指出了每一种需要的具体内容； ③它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基”的需求理论。 （4）马斯洛需要层次理论的缺陷 ①对需求层次的分析简单、机械； ②它的前提——人都是自私的，不是一种科学的假设； ③把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。 2．双因素理论 双因素理论又称保健—激励理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 （1）保健因素 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境和劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的

管理学管理实训第十二章

一、实训项目：考察某企业的控制系统 二、实训目的：通过对企业的实地考察，使学生加深对企业控制系统的感性认识。 三、实训小组人员：组长：刘龙 成员：罗远成、周成兴、吴曦、刘凯 实训报告：内部控制、业绩考核与激励制度-华能实例 ——中国华能集团的实在研究与评述 华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。 一、对子公司的控制 中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。 以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。 目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。 二、华能集团的业绩考核制度 华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。 第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润

管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论

第十二章领导概论 1.对领导的认识(选、填★★) 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。 领导的本质是影响力，领导的核心是权力。 2.领导和管理的异同(了解★) 相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。 异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。 领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。 3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★) 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。 4.领导的作用(选、填、简答★★★) (1)指挥作用。是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 (2)激励作用。是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 (3)激励作用。是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 5.领导者的分类(选、填★★) 按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)； 按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)； 按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)； 除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。 6.领导特性(选、填、简答★★)

管理学----哈罗德.孔茨+海因茨.韦里克重点笔记

管理学----哈罗德.孔茨海因茨.韦里克著 主要考点 1．管理各职能及相互关系。 2．管理是科学还是艺术 3．泰勒主要思想 4．法约尔的14项 5．管理学派图案及主要思想 6．7-S管理法，随机制宜学派 7．环境的影响社会责任，赞成还是反对 8．计划定义，投入原则 9．计划是展望未来，控制是回顾过去 10目标管理，目标原则 11未来是不可知的，所以制定目标无意义 12计划跟不上未来，所以制定计划无意义 13．什么是策略，道斯矩阵 14决策的合理性或满意性 15程序化决策，非程序化决策 16制定决策是管理人员的首要工作 17限定因素原则 18正式组织与非正式组织 19管理幅度 20决定管理幅度的因素 21矩阵组织，SBU，职能职权 22直线与参谋 23影响分权的因素 24怎样进行有效的组织，组织文化 25了解各激励理论 26了解各领导理论 27试述委员会，中山大学03年 28如何改善信息沟通 29计划与控制 30控制的过程及灵活性 31关键点控制 32前馈控制与反馈 第一章,管理学:科学\理论和实践 一,名词解释 1.管理:设计和保持一种良好的环境,使人在群体中高效率地完成既定目标的过程.有 关定义:通过计划\组织\人员配备\领导和控制等职能进行一系列活动,合理配备组织内部的各种资源,以达到组织既定的目标.

2.管理职能:计划\组织\人员配备\领导\控制,它们的具体定义及相互关系. 二,简答\论述 1.管理是科学还是艺术,五星级.厦大98年真题 ①管理是科学也是艺术.管理作为科学是指它是一种系统化的知识体系;管理作为艺 术是指管理的实践.企业所处的环境不同,面临问题也不同,因而解决问题的方法也不同,能有效解决问题的方法就是艺术.孔茨认为,管理就是要谋划一种有用的,即能达到预期结果的解决方法,而艺术就是达到某种具体的预期结果的决窍. ②管理作为科学与艺术,两者是无法截然分开的,艺术总以科学为基础,科学与艺术相 互补充.如果不具备一定管理知识,管理会陷入盲目,经验主义或碰运气.有了系统知识,对于管理问题就有可能找到可行的,令人满意的解决方法. ③管理作为科学,是一门不精确的科学.因为管理学研究的现象特别复杂多变.没有一 种能够解决各种实际问题的办法.它可以帮助我们理解管理问题,有助于我们找到解决问题的有效办法,但并不能直接用于解决具体的管理问题.因此,有效的管理总是随机制宜的,根据不同的情况,制定不同的管理办法. 2.管理各职能的关系,五星级,03,04年都考了 ①计划,组织,人事,领导,控制等管理职能.它们分别回答了一个组织做什么,怎么做, 由谁做,怎么做得更好和做得怎么样的问题.它们不是截然分开的独立活动,它们相互作用,融为一体. ②在时间上,它们通常按一定的先后顺序发生,然而这种前后工作逻辑也不是绝对的, 这些职能往往相互融合,同时进行. ③没有计划,也就没有控制;没有控制也就无法积累制定计划的经验.人们往往在进行 控制工作的同时,又需要编订新的计划或对原计划进行修补.同时没有组织构架,便于工作无法实施领导,而在领导过程中,又可能反过来对组织进行调整. ④管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程而且在大循环中又有小循环. 3.适当注意一下管理的三大技能.可作答题时的素材. 第二章管理思想发展 一,名词解释 1.科学管理:旨在发展通过简化工作进行以提高劳动生产率,激励人们使用节省劳动的技术 方法.它的内容包括:制定科学规则代替经验管理; 取得和谐;实现合作; 为最大产出而工作.; 尽可能培训工人. 2.法约尔的14项. 3.命令一致原则:一个下级只应向一个上级负责.这表明越多的下属向一个上司汇报工作,则 命令冲突越小,个人对结果的责任感越强. 4.等级原则(权限分明原则):组织中从最高管理层职能中分给每一个下级的职权越明确,则 组织决策的责任越明确,组织的交流系统就越有效力. 5.7-S法 二,简答, 1.管理理论丛林,.走出管理丛林的思考(可参考管理理论存在的问题一文) ①管理的统一定义, ②把管理同其他学科结合起来但要区分

管理学第十二章复习重点 (2)

第八章组织设计 第一节组织与组织设计 一、组织与组织工作： 1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 2、组织工作(Organizing)； 1）明确所需要的活动并加以分类； 2）对为实现目标必要的活动进行分组； 3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)； 4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。 3、组织工作的逻辑过程 4、组织工作前提因素 第一，企业结构必须反映目标和计划。 第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环 境中有效地达到目标。 第四，以事和以人为前提的统一。 5、组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 6、管理幅度: 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 7、决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在 下级身上的时间的能力。 ①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况) 二、组织设计的必要性分析 组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务

《管理学》习题与答案——第12章 计划的实施

第十二章计划的实施 一、教学要点 1、计划实施的任务。 2、目标管理的基本思想。 3、目标的基本性质。 4、目标管理的过程。 5、滚动计划法的基本思想。 6、滚动计划法的优缺点。 7、网络计划技术的基本步骤。 8、网络图的基本构成及绘制方法。 9、网络计划技术的优缺点。 10、关键名词：战略性计划、目标管理、滚动计划法、网络计划技术、网络图、工序、事项、路线、关键路线 二、习题 (一)填充题 1、目标管理是美国管理学家_________于1954年提出的。 2、实践中计划组织实施行之有效的方法主要有_________、_________和_________。 3、滚动计划法是一种_________。 4、滚动计划法的具体做法是，_________。 5、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为_________。 6、作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：层次性、网络性、多样性、_________、_________、_________和伴随信息反馈性。 7、根据期望理论，期望值指人们对_________的估计。 8、期望理论认为人们在工作中的积极性或努力程度，激发力量是_________的乘积。 9、根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。 (二)选择题 1、1、把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开，_________ A. 具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段应该从事何种活动 B. 从事该种活动应达到何种要求 C. 为各组织成员在近期内的行动提供了依据 D. 保证了组织目标的实现 2、实践中对计划组织实施行之有效的方法主要有_________等方法。 A. 决策树法 B. 滚动方式计划 C. 网络计划技术 D. 目标管理 3、关于关键路线，下列说法正确的是_________。 A. 一个网络图中只有一条关键路线 B. 关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间 C. 关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工 D. 确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。 4、目标网络的内涵是_________。 A. 组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 B. 目标和计划很少是线性的 C. 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调 D. 组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

【精心整理】罗宾斯《管理学》笔记

一、管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔3）组织：指一种由人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体4）分类：基层(主管)中层(组织资源实现目标)高层（对所有部门绩效负责） 二、管理：对人力与其他自愿进行计划\组织\领导\控制,以快速有效地实现组织目标 2）效率：对资源利用情况进行衡量的尺度. （↑减少用于制造产品的劳动力、原材料、零部件的数量或者缩短生产产品时间）效果：组织实现其目标的程度.关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、职能：1计划：管理者识别并选择恰当目标与行动方案的过程. （确定目标，how实现目标，分配组织资源去实现。）2组织：建立一种用于实现组织目标的工作关系结构。3领导：激发员工的活力并使之实现组织目标4控制：评估组织绩效并采取措施提高组织自身绩效。３、角色（亨利·明茨伯格）：○1决策角色：企业家(开发创新产品服务or扩展市场)、混乱应对者（应对内外危机）、资源分配者（设定预案分配资源）、谈判者（与其它组织为达成协议而以其工作）○2信息角色：监控者（评估管理者,采取纠正措施）、传播者（告知员工内外环境的变化）、发言人(在当地社区宣传组织活动)○3人际关系角色：挂名首脑(向员工解释组织目标)、领导者(委员工树立榜样)、联络人(协调不同部分管理工作) 4、管理技能○1概念-分析并判断一种状况○2人际-理解、领导并控制个人和群体的行为○3技术-专业工作知识和技术 三、全球化环境中管理面临挑战建立竞争优势（效率质量速度灵活性创新）维护道德标准，以公平平等管理多样化员工 第二章管理理论的演进 组织结构-决定员工使用资源的方式和职权系统 1、科学管理理论：(许多人从事一种劳动密集型工作程序才有意义)让员工熟悉不同工作任务,工作专业化促进了劳动分工。泰勒(科学管理为了提高工作效率而重新设计的工作过程)。○1研究工人执行任务方法。○2将新方法整理成书面规则和标准操作程序○3科学地挑选工人，并进行培训和教育.○4确定绩效标准，制定奖励薪酬方案。吉尔布雷斯夫妇–时间和动作的研究：用动作摄影来研究手和身体动作-在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间 2、行政管理理论：就如何创建高效组织结构进行的研究马克斯韦伯(官僚行政组织理论)。法约尔计划、组织、指挥、协调、控制（第一个将管理定义为五个职能）14条管理原则： 1.劳动分工-通过分工来提高管理工作的效率。 2.职权与职责-管理人员有权发布命令并期望下属服从命令。 3.纪律- 管理者应创建致力于实现组织目标的员工队伍。 4.统一指挥原则一个下级人员只能接受一个上级的命令 5.统一指导- 组织应有一个知道员工活动的行动计划。 6.个人利益服从整体利益- 员工应明白自己业绩好坏对组织有影响 7.员工报酬①保证报酬公平；②能奖励有益的努力和激发热情；③不应导致超过合理限度的过多的报酬。 8.集权-组织的权力的集中与分散的问题。职权不应集中于组织的最高层 9.职权链-组织内从上到下“指挥链”中人员数量应限制。 10.秩序-职位安排让组织效率最大化，为员工提供晋升机会。 11.公平职工得到公平对待，受到尊重。 12.人员稳定- 长期工作员工应培养能提高工作效率的技能。 13.首创精神领导者要激发和支持首创精神。

管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理

管理学周三多第五版重点笔记大全最 新整理 本文档将详细介绍《管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理》的内容。 第一章：管理学概述 第二章：管理思想与管理学派 第三章：管理环境与企业社会责任 第四章：管理的基本原理与功能 第五章：组织的建立与设计 第六章：组织运作与控制 第七章：人力资源管理 第八章：领导与决策 第九章：沟通与协调 第十章：组织变革与创新 第一章：管理学概述

管理学的定义和研究对象 管理学的发展历程和重要学派 管理者的角色和职能 第二章：管理思想与管理学派 古典管理学派：科学管理学派、行政管理学派、人际关系学派行为管理学派：人本主义管理学派、决策理论学派 现代管理学派：系统管理学派、信息管理学派、全球管理学派第三章：管理环境与企业社会责任 宏观环境和微观环境对管理的影响 企业社会责任的概念和作用 企业社会责任的具体实践 第四章：管理的基本原理与功能 管理的四项基本功能：计划、组织、领导、控制 管理的基本原理：目标导向、适应性、效率与效益 管理的核心竞争力和持续改进 第五章：组织的建立与设计 组织的概念和特点 组织结构设计和分工原则 组织文化和组织行为 第六章：组织运作与控制

组织的运作流程和流程管理组织的决策权和信息流动组织的控制机制和质量管理第七章：人力资源管理 人力资源规划和招聘 员工培训和绩效评估 薪资福利和员工关系管理第八章：领导与决策 领导与管理的关系和区别领导的类型和特点 决策的过程和方法 第九章：沟通与协调 沟通的定义和重要性 沟通的媒介和技巧 协调的概念和实践 第十章：组织变革与创新组织变革的类型和影响因素创新的概念和意义 创新管理的策略和方法

00054管理学原理 讲义 第十二章

第四篇领导篇——第十二章沟通 学习目的： 通过对本章的学习，了解沟通的概念与必要性、要素与特点，明确有效沟通的基本原理与条件，理解沟通在管理中的重要性；掌握沟通的原则与过程，了解沟通的类型和形式，知道构成组织信息网络的五种基本结构；清楚组织沟通中所特有的障碍及克服沟通障碍的途径；掌握改善人际沟通的技巧。 第一节沟通概述 一、沟通的概念及必要性 从一般意义上讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。 从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成了协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。 沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。这是因为： 第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。 第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。 第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。 第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能广解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰。 可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。 二、沟通的要素与特点 （一）沟通的要素 沟通包括四个基本的要素。 1.信源 信源，也称信息发送者。在一个沟通过程中，总有一方是信息的主动发送者，发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。 2.信息内容 信息内容，即沟通的内容。组织中沟通的信息内容多种多样，既包括上级下达的指令、计划、决策，下级上报的报告、反映的情况、提出的意见和建议，又包括非正式场合中人与人之间的感情交流、谈心等。作为沟通内容的信息，可以是书面的，也可以是口头的，还可以是非语言方式的。 3.信宿 信宿，即信息的接收者。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接收者的身份

《管理学》章节要点

《管理学》章节重点 注：蓝色字体为课堂记录。 红色字体为记忆重点。 黄色底纹为老师所划重点。 ‘★’标记为重点章节。 ‘※’标记为非重点章节。 ‘*’标记为仅需了解的条目。 第一章管理与管理者 1.管理：是指在一定的社会活动中，一定的组织或个人，凭借一定的权力，行使计划、组织、领导、控制、创新等职能，促进人力、物力、财力等在各个部门之间的合理有效配置，从而达到组织预定目标的过程。 管理就是整合资源以实现目标的过程。 2.管理者：是指从事管理工作，负有领导和指挥下级完成任务的职责的组织成员。 管理者就是拥有直接下属，在组织中组织开展工作并对此负责的人。 3.管理者的角色： ①人际关系角色(Interpersonal)：挂名首脑、联络者、领导者 ②信息角色(Information)：监听者、传播者、发言人 ③决策角色(Decision)：企业家（创新、冒险、追求的特点）、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能： ①Technical技术技能(Lower-level)：掌握和应用解决自己分管范围内出现问题的技术和方法的能力。 ②Human人际技能(Middle)：处理和协调上下左右关系的能力。 ③Conceptual概念技能(Top) ：把观点设想出来并加以处理及将关系抽象化的能力。（透过现象抓本质） 5.管理的客体： ①有形资源：企业的大部分固定资产和流动资产。 ②无形资源：市场资源、知识产权资源、组织能力资源、人才资源、基础结构资源。 6.管理的职能：管理的方式、方法和途径。有计划、决策、组织、领导、控制、创新等六大职能。 关系：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过决策、组织、领导到控制结束。各项职能首尾衔接、相互交叉、相互渗透，形成一个相对封闭的管理回路，并不断循环下去，把管理工作不断推向前进。 7.管理者的层次：

管理学(马工程)课后参考答案 第十二章

管理学（马工程）课后参考答案第十二章 第十二章控制的类型与过程 １.企业进行管理控制的目的有哪些？ （1）确保组织目标的有效实现。任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标， 就必须及时对那些构成组织的资源（财产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与 利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。（2）经济且有效地利用组织资源。制定和设计内部控制必须根据能否保证以最低廉的 成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余工作和浪费（效率）。 （3）确保信息的质量。管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息 系统特别是会计信息系统依赖于内部控制系统来提供相关的、可靠的和及时的信息。

２.根据控制的时机、对象和目的的不同（原题目：根据控制的集权程度），控制可以分 为哪几种？试比较其特点。 按照控制的进程不同，可分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。（1）前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可 能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。 特点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对 已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实 施。但是，前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计 划工作的影响关系，同时必须注意各种干扰因素（例如，一些意外的或无法预计的因素）。

从现实看，要做到这些是十分困难的。因此，组织还必须依靠其他方式的控制。 （2）现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所 实施的控制。 特点：现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差 错的出现。现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。 但是，现场控制也有很多弊端。首先，这种控制方式容易受到管理者的时间、精力和业务水 平的制约，而且管理者的工作作风和领导方式对控制效果有很大影响。管理者不能时时事事 都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。其次，现场控制的应用范围 较窄。

管理学考研名词解释第十二章 沟通

管理学考研名词解释第十二章沟通 1 沟通 答：沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。沟通过程包括的要素有：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。沟通的特点包括：①心理因素对沟通的效果影响很大；②沟通过程既是信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程；③沟通是以语言为工具和载体的。沟通在管理中的重要意义包括：①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 2 斜向沟通 答：斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。沟通双方既不在同一个部门，也不属于同一组织层次。它是信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通，时常发生在职能部门和直线部门之间。 3 正式沟通 答：正式沟通是指按组织内部明文规定的途径进行的信息传递活动。它和组织的结构息息相关。主要包括：按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触。正式沟通渠道传播的信息又称“官方信息”。按

照信息流向的不同，正式沟通可分为下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通等形式；根据人们的观察和实验室研究，正式沟通渠道主要有五种模式，即链型、Y型、轮盘型、环型和全通道型。 正式沟通的优点是：正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。其缺点主要是：对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能性；缺乏灵活性，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。 4 非正式沟通 答：非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：①信息交流速度较快，这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确，由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高；④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解。 5 沟通过程 答：沟通过程是指沟通、交流的全过程。沟通过程可以划分为如下几个步骤：①信息的发出。信息沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，这称为

管理学-管理学重点笔记

周三多管理学笔记 第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916 年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东 1964 年提出 7:管理就是决策。——1978 年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术二、管理的职能 一、管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点 （三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

《行政管理学》第12章要点

第十二章行政发展 （未来行政管理将向何处去？） 第一节行政发展的特点与模式 一、行政发展的含义 1、行政发展的定义： 可以把行政发展定义为：行政系统为了适应行政环境的变化和提高行政效率，按照行政管理的客观规律，变革行政体系，改善行政活动方式和行政关系，以改善生存状态，提升行政能力，更好地执行国家政治意志，促进社会协调发展的过程。 2、行政发展的内涵： （1）一是行政体系的能力发展过程。 （2）二是行政体系的功能改善过程。 （3）三是行政关系的改善过程。 （4）四是行政体系的结构优化过程。 二、行政发展的特点 1、行政发展是一个具有积极意义的良性互动过程。 （行政发展的动因：一是来自于社会其他方面的发展和相互促进，另一方面来自于行政体系内部提高生存力和行政绩效的诉求。） 2、行政发展是一个有利于社会稳定和秩序化的过程。 3、行政发展是一种制度支撑下的行政动态过程。 4、行政发展是一个整体性的系统变化发展过程。 三、行政发展模式 所谓行政发展模式，是指的特点、方式、途径与过程的总称。 （一）按照地区特点来划分：英美模式、法德模式、希腊模式、内源式发展模式、外源式发展模式 1、英美模式 （1）基本特点：利用私营部门的管理理念来重塑政府，其核心在于大力推进政府职能的市场化。 （2）改革方式： 1.以权力分散和放松规制为主要内容的公共行政民主化； 2.以国企和事业单位民营化为主要内容的公共部门民营化； 3.以把市场竞争机制引入公共服务为主要内容的公共服务市场化； 4.以将企业文化有条件移植到公共行政当中以提高政府工作效率为主要内容的公共管理企业化； 5.以推行电子政务为主要内容的公共运营信息化；等等。 （3）主要特征： 1.调控代替直接提供服务； 2.推行程序的简化与灵活； 3.决策与执行机构相分离，并建立自治执行局； 4.私有化政策更加广泛应用； 5.领导风格与人事管理程序更加灵活； 6. 公务员责任制更加明确； 7.以客观事实、既定结果和顾客为导向的行政运作模式。 （4）发展历程：从传统公共行政向新公共管理的变化。 2、法德模式 （1）这种模式主要发生在崇尚科层制传统的国家。 （2）特点：不打乱各行政机构的运作，只是实行更严格的管理监控，崇尚非连续性的渐进主义。 （3）手段：调整公共事业，压缩人事开支，转变组织机构。 （4）目的：使行政管理走向现代化。 （5）发展时空：反映行政改革的长期进程。 3、希腊模式 发生在组织不完善或刚脱离前韦伯制状态的国家。以行政合法性和制度化为当务之急。零星引进一些管理主义的改革措施或把韦伯制作为现实改革目标。 4、内源式发展模式：指新兴工业化国家的行政发展模式。 （1）主要动因：来自于政府内部的生存需要。 （2）基本特点：1.政府始终把自身改革与自身生存结合起来，危机意识较强； 2.强调公共部门的民营化； 3.将传统文化和现代文官制度有机结合起来； 4.大多是在一党执政的情况下推行。 5、外源式发展模式：指以发达国家的经验和做法为基础，不考虑本国现实，完全输入发达国家的制 度、文化、技术、思想方式和行为方式等，来实现本国的行政发展。

国开作业《管理学基础》管理实训：第十二章考察某企业的控制系统参考738

医院智能停车管控系统的考察 情况汇报与我院停车方案 院领导： 为进一步规范医院车辆的有序停放，解决医院看病停车难的问题，并最大限度的方便、减缓病员患者的就诊时间，突出医院“一切以病人为中心”的服务宗旨。根据医院领导指示安排，第人民医院的智能停车管控系统进行了考察和学习，了解了目前两家医院的收费标准和具体操控管理情况. 现将具体考察、学习情况向院领导汇报如下： 一、智能停车管控系统的收费标准及运作情况 通过本次对两家医院智能停车管控系统的考察和学习，基本了解了智能停车管控系统的收费标准及运作情况。医院在大门的进出口设置了收费站亭，采用了智能刷卡系统。车辆进出医院，由收费人员对车辆进行刷卡收费登记和车辆放行。医院与停车收费公司签订了委托租赁合同，由停车收费管理公司自主与当地市政府、物价局协调，对相关的收费情况进行综合评估分析与制定物价收费标准(基本采用两元的收费标准)。并对来院的不同车辆根据相应情况进行了划分，进行综合评估分析与制定物价收费标准(基本采用两元的收费标准)。并对来院的不同车辆根据相应情况进行了划分，采取不同的收费标准(具体两家医院收费标准后附图片、缴费方案、资料等对比)： 1、对来院就诊、进出院患者的车辆可凭当日就诊缴费单、住出院缴费单

免收当日当次停车费用； 医院规定十五分钟以内的车辆免收停车费用，十五分钟以上热度：至一小时内的车辆按2元/小时收取费用，超过一小时以上的佛车牌识智能停车 车辆按1元/小时累加计时收费；b、规定半小时以内的车辆免收停车费用，半小时以上至四小时以系统软件内的车辆按2元/次收取费用，四小时以上的车辆按2元/小加盟时收取费用，累加计时收费.) 2、对医院120车辆、工程应急车辆、119或110等警务车辆、参观等车辆采取办理长期或临时停车收费卡，免停车费用 收停车费用； 3、对医院职工车辆由医院另行划分停车区域，原则上杜绝驶入医院内停放；因院区占地面积大，在医院内划分出专用职工停车区域，实行办理年卡收费，120元/每年。)； 4、采取科主任或护士长对科室机动免费停车卡管理制度，由保卫处负责对各科室发放一到两张免费停车卡，用于科室的应急情况处理； 5、其它情况由保卫处实际负责监督管理，报医院院领批示允许后发放。 二、两家医院智能停车管控系统的对比情况 山东省千佛山医院潍坊市第一人民医院 车位数量约 500余个约750余个 收费前 原有车流量 3000-5000 余辆 7000 余辆左右 收费后

管理学重点笔记

一、管理和管理学 管理的定义:通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。 管理的四大职能:计划工作：确立目标、制订行动方案。——着眼于有限资源的合理配置；组织工作：组织设计、人员配备、权力配置。——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作：指导、协调、激励。——致力于积极性的调动和方向的把握；控制工作：检查和监督。——着力于纠偏 管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程； 二、管理者的职责 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。 组织功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。 管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。管理者是在组织中指挥他人开展工作并对此负责的人。根据地位的不同分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。 管理者的职权支配权强制权奖赏权 管理者的作用：管理者既不是万能的，也不是无能为力的。在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。在一个组织中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。 管理者应具有的素质:品质、能力、知识结构。具有强烈的责任心。讲信誉，言行一致。公私分明、公正待人。具有奉献精神，能融入群体。虚心好学不满足于现状。能够清楚地进行计划；能够进行合理地分工和授权；具有较强的组织协调能力；具有较强的业务能力和较好的工作业绩。能够不断创新完善。懂政治、法律，精经济、管理，了解人文、社科和所在行业科技 三、管理思想的演变 管理思想是人们对于管理过程中发生的各种关系的认识总和，是由一系列观念或观点所构成的知识体系。 经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者的个人的素质。 管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。 随着社会经济的发展，在西方形成了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等流派 要搞好管理，就要深刻领会各种管理思想的精华，借鉴他人的思想，结合自身的实际情况，创造出独特的管理思想与方法。 21世纪，对于人类而言是一个崭新的时代，我们需要根据新的规则来面对；新的规则的形成有赖于创新，而创新的基础是学习。学习和创新是应对21世纪环境变化的关键。在21世纪，经营客户化、组织学习化、管理信息化是必然的趋势。 四、管理与环境 管理环境是指存在于一个组织内、外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素