宝洁公司人才激励制度浅析

宝洁公司人才激励制度浅析

摘要：当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公司能够传承百年，基业长青的最重要因素之一。

关键词：宝洁公司；人力资源；人才激励

当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。作为国际知名的大集团，美国宝洁公司在品牌管理上无疑是成功的典范，其在人才激励方面也有不少创举，成为人力资源管理的经典。宝洁公司的人才激励机制主要包括以下几个方面：

一、奖励激励机制

宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。

但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，什么是“保健因素”呢？1959年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。因此，公司要制定有效的激励政策，还要在这些方面多下功夫。

因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。这些激励政策主要分为两个方面：物质上和精神上的。

在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。一般企业往往推行骨干员工持股计划。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。2008年，宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”，这项计划意味着宝洁中国的每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，从而真正成为了宝洁全球公司的主人。传统意义上的员工持股针对的是企业的管理者，

而宝洁公司将持股范围推广到了公司的每一位员工，这样就可以增强全体员工对公司的忠诚度，激发他们的参与意识和主人翁精神，有效地提升了企业的经营绩效和竞争力。

宝洁公司也格外注重福利激励。除了医疗、住房、保险等基本福利之外，宝洁另外还提供一些个性福利，比如灵活的工作安排、健康促进，各式各样的咨询教育服务、亲情化管理等，这对员工的激励作用也不容小觑。比如在日常工作方面，自2007年9月1日起，宝洁中国提出了一项新的福利，即办公室的每一位员工在每周的五个工作日当中可以任意选择一天在家上班。这种既具有灵活性又具有弹性的工作安排大大节约了员工因交通拥堵而浪费的时间，也使员工兼顾了工作和家庭。

再比如，宝洁公司致力于为员工营造轻松便利的工作环境。在宝洁公司的大楼里，公司不仅设有水果商店、运动健身房，还配有专业的按摩师及按摩室。宽松的工作环境和多样的选择，极大地激发了员工的潜能，及时地缓解了员工的紧张情绪，使其始终保持着乐观、高效的工作状态。

宝洁还为员工提供免费的咨询教育服务，员工只要拨打电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务。另外，宝洁公司实施亲情化管理，注重关心激励。比如：注重对员工生活上的关心，对困难员工给予帮助。宝洁也十分重视满足员工的社交需求，丰富员工的业余生活。比如：公司支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。宝洁公司还推出一些灵活的个性化奖励。比如，上级可以根据员工喜好奖励员工，喜欢看戏的员工，可以给他戏票，喜欢美食的员工，公司允许他出去大吃一顿回来报销，等等。在精神激励方面，尊重和认可是宝洁公司最基本的精神奖励。当下属工作取得成绩后，公司通常采用精神激励的方式有：会议表彰，发给荣誉证书，上光荣榜，在公司宣传栏报道，授予荣誉称号，邀请员工参加各种决策，等等。

二、以人为本的职业生涯发展计划

根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，因此，每个企业都应该对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施，使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。作为企业的领导者必须要明白一个道理，没有哪一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会，这也就是马斯洛需求层次论中提到的尊重和自我实现的需求。

除了优厚的待遇，员工最关注的事情就是自己的职业发展空间。

宝洁公司的员工离职率相当低，很多员工都心甘情愿地一辈子为宝洁服务。为什么宝洁公司会有这种吸引力呢？这有两个方面的原因，首先，宝洁公司的内部氛围和企业文化使员工有着很强的归属感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够多的资源来帮助他们实现，这使员工的才能得到发展和发挥，成就感得到了极大的满足。宝洁是当今为数不多的严格执行内部提升制的企业，宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌在接受

采访时谈到，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度。实行内部提升制的前提有5个要素：一是雇佣的人员必须有发展潜力；二是公司的员工应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计明确且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升雇员的潜力；五是提升制度必须透明化。由于实行内部提升体制，不但宝洁员工的主动性和积极性得到了最大限度地激发，还避免了空降兵的出现所导致的各种弊病：比如从外部引进的经理由于不是在同一种体制和培训系统里培养出来的，与其下属出现不匹配、不协调状况；外部引进经理不能与公司的价值观、文化和原则相融合。

三、完善的员工培训体系

在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种习惯、一种文化。宝洁公司切合员工的职业发展要求，在中国成立了专门的P&G培训学校，建立起一流而完善的培训体系。公司培训体系的主要特点有：一是全员性。也就是说公司所有的雇员都有机会参加各种培训。二是全程性。当公司员工发展到相对较高阶段的时候，就需要相应的培训来帮助其成功和发展。三是针对性。公司根据员工的不同工作需求提供不同的培训。宝洁在中国的P&G学院提供的系统培训包括：入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术在职培训等。

除了专门的培训课程之外，宝洁公司还将培训融入到管理层的管理中。各层管理者在培训中扮演着相当重要的角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁建立了有利于培养人才的管理环境。比如，在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：请列出在过去一年中你对公司组织的贡献。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效评价的50% ，如果是空的，该经理想要升职基本是不可能的。另外，在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。正是这项制度的实施，使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。除此之外，宝洁中国的员工除了能够在本地公司发展外，还可以获得到日本、美国等很多地方工作的机会，以丰富其工作经验。宝洁公司正是通过为每位员工提供独具特色的培训计划和个人发展计划，使员工的潜力得到了最大限度的发挥。

四、良好的内部氛围

良好的组织氛围能够在企业内部营造一种温暖和谐、民主、公平的氛围，在这样的气氛中，员工会充分感受到一种信任和尊重，使他们自觉意识到作为企业的一员，企业的发展与自己息息相关，激发他们对工作的投入和积极性。

相反，在压抑和专制的气氛中，员工只能循规蹈矩，只能按照常规思维和传统思维，不敢有半点突破，长此以往，员工的积极性就会大大受挫。

宝洁公司为员工营造了良好的内部氛围，主要体现在以下几个方面：一是

提倡良好的沟通，增强企业内部的凝聚力；二是营造信任的氛围；三是提倡个性化；四是提倡团队精神。正是赖于这种良好的内部氛围，宝洁公司员工的积极性被充分调动起来，最大限度地发挥了自己的聪明才智，公司也因此塑造出一支高效能的团队和一种团队精神。

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，这是其能够传承百年、基业长青的最重要因素之一。

(责任编辑：云馨）

参考文献：

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[8] 宝洁公司企业文化战略研你知道多少？[EB/DL].https://www.wendangku.net/doc/1b19306408.html,/news/1008/47787.html.

宝洁：先进的人力管理理念

宝洁：先进的人力管理理念 09级广告策划1班 20096212 杜全陆 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker约53.5%的股权。 目录： 企业概述 宗旨、价值观及原则 企业理念 品牌战略 人才管理 企业概述 宗旨、价值观及原则 宝洁的宗旨是现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。以宗旨为引领，为公司的抉择及行动带来灵感与指导。 公司宗旨 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地

方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 企业价值观 宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。 在致力于美化世界各地消费者生活的同时, 宝洁人实现着自身的价值。 宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。 领导才能 我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。 主人翁精神 我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。 我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。 诚实正直 我们始终努力去做正确的事情。 我们诚实正直，坦率待人。 我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。 我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。 我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。 积极求胜 我们决心将最重要的事做得最好。

宝洁公司员工激励案例描述与分析

宝洁公司员工激励案例描述与分析 案例描述： 星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。案例分析： 宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。其多方位的激励机制主要有以下几方面： 1、奖励机制 根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员 wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();}); 工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。 2、清晰的职业生涯规划 根据麦克利兰的成就动机理论，人是有对成就、权力和亲和的需要的。成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。这样的人事业心强，有进取意识。所以除了优厚的待遇之外，员工最关心的应该就是自己职业发展空间。宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号，而且离职率非常低。这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业。公司的职业设计明确而有层次，有完善的培训体系，并且提升制度透明公正。给予员工一条明朗的职业道路，表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景，比任何金钱激励都有效。 3、精神激励不管是马斯洛的需求层次中的归属与爱的需要，还是ERG理论中的关系需要，抑或是成就动机理论的亲和需要，作为社会人，都无法拒绝精神关怀带来的激励。在宝洁员工总能得到关怀和照顾，从“伙伴计划”到日常工作中荣誉称号的评比、口头或书面形式的表彰大会，以及邀请员工参与重要决策，每一种个性化的特殊奖励都透露着公司的贴心关注。 4、开放的氛围 有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。 案例启示： 当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变，“得人才者的天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。

宝洁公司人才激励制度浅析

宝洁公司人才激励制度浅析 摘要：当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公司能够传承百年，基业长青的最重要因素之一。 关键词：宝洁公司；人力资源；人才激励 当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。作为国际知名的大集团，美国宝洁公司在品牌管理上无疑是成功的典范，其在人才激励方面也有不少创举，成为人力资源管理的经典。宝洁公司的人才激励机制主要包括以下几个方面： 一、奖励激励机制 宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。 但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，什么是“保健因素”呢？1959年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。因此，公司要制定有效的激励政策，还要在这些方面多下功夫。 因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。这些激励政策主要分为两个方面：物质上和精神上的。 在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。一般企业往往推行骨干员工持股计划。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。2008年，宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”，这项计划意味着宝洁中国的每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，从而真正成为了宝洁全球公司的主人。传统意义上的员工持股针对的是企业的管理者，

宝洁内部提升制度的优缺点

宝洁内部提升制度的优缺点 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。 宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁一直坚持这种有效的方式。 宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。宝洁的现任CEO雷夫利

宝洁的人力资源分析

美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。 不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。 宝洁（P&G的人力资源分析之培训 1宝洁公司简介及培训背景？ 2、有哪些培训,原则及特点？ 3、有哪些培训方式？ 4、宝洁培训精髓和特色是什么？ 5、从宝洁培训得到什么感想？ 一、宝洁公司简介及培训背景？ 1 、宝洁公司的企业简介 2 、中国宝洁企业文化及旗下产品 3、宝洁的培训 宝洁公司的培训体系在内以一流著称。它有世界一流的培训体系，业界“黄埔军校” 美称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。 公式：人才=观念+方法+投入（其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。） 宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到，这种量身定做的培训，最切合员工的实际。因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。 二、宝洁有哪些培训,原则及特点？ 1、人才培养---------- 在学习中成长 1）入职培训（宗旨、文化、政策、部门职能）新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。 入职培训培训体系 1、________ 政策及公司各部门的职能和运作方式。 2、_______ 3、思维方式的培训，指导你怎样从一个学生转变为一个生意人。 2）管理技能和商业知识培训（提高管理水平、沟通能力） 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的职员。同时，公司还经常邀请P&G 其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息，确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 3）海外培训及委任（英、美、日、新，不同环境） 公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲

宝洁公司怎样培养人才

宝洁公司怎样培养人才 公司怎么培养人才?在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。下面jy135我为大家整理了宝洁公司培养人才体系的方法，希望能为大家提供帮助! 宝洁公司的人才培养体系 1、直接经理制 直接经理制。即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。每一位员工从刚进公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真正的商业培训，培训的内容甚至会包括拜访客户的语气、每一件小事的处理等等。 2、导师学员 导师制(Mentoring)以类似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程之后，“导师”(Mentor)会将自己的实际经验传授给“学员”(Mentee)，倾听他生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以自身的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及如何去开展工作等等，并不断地从旁指点与扶持。 3、丰富多彩的培训 宝洁的不同部门会建立不一样的培训内容和体系。这些培训包括对于新员工工作技能培训、员工职位升迁或者变更后的相应培训。宝洁公司建立了各级“宝洁学校”，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程。 内部提升制

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。内部提升制已经成为宝洁企业文化的显著表现形式之一，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。随着宝洁公司的成长而一道成长的员工的自豪感和主人翁意识保持了公司的凝聚力。 与内部提升制密切相关的另一项制度是宝洁的轮岗制度，即员工能够在足够的工作年限之后改变工作岗位，到不同的部门或者不同的区域继续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。在轮岗问题上公司会尊重员工的想法，并努力提供更多的机会来实现其个人选择。 人才支持制度人才支持制度作为激励机制的重要组成部分，宝洁具有非常有竞争力的薪酬体系和员工福利待遇。在某种程度上，宝洁员工手上握住了许多其他公司没有办法提供的“工作方式选择权”，即可以选择是否执行弹性制度，包括自由选择上班时间、自由决定是否参与员工持股计划、自由选择在家工作一天等等。 让员工更自由 工作制度上的弹性和人性化是宝洁在人才培养上能取得成功的重要原因之一。目前宝洁采取上下班时间弹性化的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段，具体上下班时间并无限制。 另外，2007年起宝洁实施了“在家工作”政策，工作超 过两年的员工，在工作性质允许的情况下每周可以选择一天在家上班。“个人离开”假期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作一年以上的职员，可以因个人的任何理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”。这些方针，在契合宝洁整体文化的同时，也在整个人力资源市场上领导性地创造

宝洁管理人才开发培训案例

宝洁管理人才开发培训案例 篇一：宝洁培训体系案例分析 宝洁培训体系案例分析 成立于7年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，201-202财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。 培训目的： <优化人岗匹配 <提高员工的能力和技术水平 <提升员工的综合素质 培训特点 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Rhard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： <全员

全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 <全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 <全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 <针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“PG学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 特殊培训 <入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 <管理技能和商业知识培训

《广州宝洁公司绩效考核问题及解决措施研究6800字》

广州宝洁公司绩效考核问题及解决措施研究 目录 一、引言 (1) 二、相关概念 (1) （一）绩效考核定义 (1) （二）绩效考核的主要内容 (2) 三、广州宝洁公司人力资源管理中绩效考核现状 (2) （一）广州宝洁公司绩效考核的现状 (2) （二）广州宝洁公司绩效考核存在的问题 (3) 四、广州宝洁公司绩效考核存在问题的解决措施 (5) （一）科学设置考核指标 (6) （二）采用合理的方法调整绩效考核指标 (6) （三）加强绩效考核的执行力度 (7) 五、结论 (8) 参考文献 (9) 一、引言 随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源受到了前所未有的重视，越来越多的企业为了在人力资源的竞争中获得绝对的优势而致力于人力资源的开发。以在人力资源的竞争中获得绝对优势。公司通过对人员筛选、留用、培训、考核等全过程科学合理的管理，实现员工素质、员工工作积极性以及经营绩效等的不断提升。但目前公司人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。因此，如何改善我国企业目前的人力资源状况是一个迫切需要解决的问题。本文针对广州宝洁公司人力资源管理的实际情况，针对存在的人力资源管理问题，提出对现有人力资源管理的改进，建立新的人力资源管理体系企业不仅适应了企业的发展愿景和经营方式，而且具有较强的经营能力，现有的人力资源管理模型理论通过绩效管理体系和薪酬体系得到了丰富和完善。 二、相关概念 （一）绩效考核定义 绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科

宝洁的人才机制

宝洁的人才机制 在美国Universum公司日前出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。不知是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察宝洁所取得的巨大成就时，肯定不能忘记宝洁独特的人才机制。 选人——在沙海中淘金 宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。 宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。 而面对应聘者的挑战，宝洁几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC 英文测试．第二轮面试……。当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”，宝洁人力资源部的高级经理张伟自豪地称道：“他们应该是具有领导能力的人，诚实正真的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。” 在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。比如领导能力，不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有这种素质和潜能，能再鼓动和带领大家协同完成既定目标。 用人—一在想象中长跑 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。张伟结合自己描述了一个人力资源经理的职业成长之路：“最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。然后更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作；或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。而后，你将会成为人力资源部的经理。” 这种清晰的职业发展之路同样在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都得到了充分的展现。 内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加人公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务，1989年被任命为埃及宝洁公司总经理。1993年他调任宝洁公司中国总经理，并于1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理。1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务。1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁直到今天。 育人——在学习中收获 宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个

宝洁的薪酬制度

宝洁的薪酬制度 2003年宝洁New Hire薪酬: 税前基本工资:本科4700,硕士5200,博士7500 住房补贴:1500(试用期住宿舍,无) 交通补贴:800(CBD没有,不过可以报销交通费) 加起来每个月肯定拿到的:本科7000,硕士7500,博士9800 每年发13或14个月工资,有"五金",外加宝洁自己的医疗保障,和最高72个月salary的保险. 每年14个公休假日(包括中国法定的10个假日) 按在公司的时间长短每天还有不同数量的working days休假,1-5年的是10天.或者是最多17天的探亲假,二选一 针对全职员工：为了吸引和留住最优秀的人才，我们提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。我们不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力，表现优秀的员工能够得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。 （1）住房福利 a.住宿安排 考虑到新员工在适应崭新的工作和环境的同时未必能马上找到合适的住所。因此，在宝洁上岗培训结束之后，公司会为新员工安排酒店住宿，限期为一个月，员工可选择入住并且不需要支付房租。 b.住房公积金 根据当地政府保障职工住房基本需要的要求，公司为每位员工缴存了相同于或多于其本人所需缴存数额的住房公积金，为员工将来购房、建房、修房积累下一定的资金。 c.医疗福利 公司为员工提供医疗福利，员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院费用。 （2）福利保险 a.人寿保险和人身意外伤害保险 员工自正式加入公司起享受人寿保险和人身意外伤害保险两项人身保险。保险费全部由公司负担。此保险是在员工发生人身意外或伤残的情况下，向员工的亲人或员工本人提供经济上的资助以渡过难关，恢复经济来源。两项险种最高赔偿金额为72 倍的员工基本月薪。 b.宝洁全球差旅意外保险

宝洁公司考核管理制度管理制度

宝洁公司考核管理制度管理制度宝洁公司考核管理制度 1. 引言 宝洁公司作为全球知名的消费品制造商和销售商，拥有广泛的产品线和全球市场份额。为了有效管理和评估员工的表现，宝洁公司实施了一套考核管理制度。本文将对宝洁公司的考核管理制度进行详细介绍，包括考核目的、流程和评估标准。 2. 考核目的 宝洁公司的考核管理制度的主要目的是促进员工的个人发展和组织目标的实现。通过考核，公司可以评估员工的工作表现、识别潜力和弱点，为员工提供进一步发展的机会和培训，同时也为公司的激励和晋升决策提供参考依据。 3. 考核流程 宝洁公司的考核管理制度分为以下几个环节： 3.1 目标设定

每年初，员工与其直属上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，以确保双方对工作内容和预期结果的一致理解。 3.2 中期评估 在年度考核周期内，宝洁公司进行中期评估，以便及时调整和纠正工作方向。中期评估主要通过定期的工作会议和项目进展报告完成。 3.3 绩效评估 年度考核结束后，宝洁公司进行全面的绩效评估，对员工的工作业绩进行评价和排名。这一过程主要包括对工作目标和绩效指标的完成情况、个人能力和职业素养的考核等方面的评估。 3.4 反馈和奖惩 绩效评估结果将通过面谈或书面形式反馈给员工，并与员工共同讨论改进和发展的机会。对于绩效优秀的员工，宝洁公司将给予相应的奖励和激励措施。 4. 考核标准

宝洁公司的考核标准根据具体岗位和职责而定，但一般包括以下几个方面： 4.1 工作目标的完成情况 宝洁公司要求员工按照制定的工作目标和绩效指标完成任务，并按时提交相关报告和成果。 4.2 工作能力和技术 员工的专业知识和技能是考核的重要依据。宝洁公司将考察员工在工作中所展现的技术能力和创新能力。 4.3 团队合作和沟通 宝洁公司重视员工在团队工作中的合作精神和沟通能力。员工需要积极参与团队活动，并能有效地与团队成员和其他部门进行沟通和合作。 4.4 职业素养和道德行为 宝洁公司注重员工的职业素养和道德行为。员工需遵守公司的行业道德规范，并以诚信、责任和敬业的态度履行工作职责。

宝洁人力资源管理

人力资源管理报告 学号： 班级：国商3班姓名：聂铭

一．宝洁公司简介以及为什么要使用人力资源管理 简介： 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。在《》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 宝洁公司在招聘方面应聘者的竞争，使宝洁在众人中大浪淘金。宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。在用人方面宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。 宝洁公司的人力资源管理使命在于通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策制定、人力资源管理工具运用、人力资源管理方法和手段更新，把企业战略目标转化为全体员工共同的目标与行动。使公司的人力更加强大。 宝洁公司由于人员众多面临着绩效评估难得问题，也难免有人员流失的现象。这对宝洁公司来说是一个重大的人力资源管理方面的挑战。 我认为影响宝洁公司人力资源管理的内部因素可能来自员工。因为宝洁公司人力资源管理的理念是以人为本。而宝洁公司人员众多，各种情况都可能发生从而影响的宝洁公司的人力资源管理。而影响宝洁公司人力资源管理的外部因素。则可能来自同行的竞争。现如今大家都对人力资源管理非常重视。在人才市场愈加激烈的情况下，来自外部的人才竞争使宝洁公司的人力资源管理受

宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析 摘要：始创于1837年的宝洁公司,是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转. 关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利 宝洁公司（Procter & Gamble）,简称P&G，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一. 总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 2008年,公司全年销售额近835亿美元,是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业”之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百 年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。 选人-—在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘,如此激烈的竞争是罕见的。 宝洁的校园招聘程序为：1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会;3、网上申请;4、笔试,又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系,把他当成自己的同事来关怀照顾。

宝洁人员本土化策略

宝洁人员本土化策略 必要性:为什么要实行 一，宝洁进入中国时，部门经理基本由总公司委派。外商对中国市场的了解跟不上市场变化。 二，明显的文化障碍。外方员工短期内不容易掌握中国复杂的文化背景，难以对中国文化产生全面而深刻的理解。 三，中外人员劳动力成本相差悬殊。从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。宝洁中国的这种人才配置机制无法形成文化背景的互动与融合,从而降低了宝洁在中国日用品消费市场的持久性竞争优势的获得。 战略实施 本地化的优秀员工队伍及管理人员更能理解中国消费者的需求，帮助跨国企业扎根中国文化，为其在中国的发展奠定基础。宝洁进入中国市场的第二年，公司就可开始招聘本地大学毕业生。目前，宝洁新招员工中，有95%都是来自国内各高校的应届毕业生。 “宝洁”在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为“宝洁”的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，这一标准升级为“成功的驱动力”。这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任“宝洁”的工作，这三方面是:第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才;第三，敏捷的力量，指与时俱

进，保持领先地位，并能引导变化。 内部提升制度与员工职业生涯设计 宝洁公司是在中国为数不多的采用内部提升制度的跨国公司之一。它为员工提供科学而广阔的职业生涯设计。 “宝洁”内部有一套完善的内部提升体制。大致可概括为以下几方面: 1.绩效管理，“宝洁”对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系； 2.设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导； 3.确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。 这个体系包括三个方面:首先是严谨的任命计划，“宝洁”公司每六个月就要对个职位的任命进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都会获得升迁的机会，而是要去努力开拓。所以，“宝洁”公司只要一有职位空出，就把该信息放到企业的内部网上，让大家去申请，并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。 在宝洁，各部门工作表现优秀的年轻管理人员会被视为未来其层管理层的重点补充对象来加以培训，然后会根据工作需要,被选派到海外的宝洁脊支机构进行培训。除了海外培训，宝洁还经常邀请

宝洁薪酬福利制度

宝洁薪酬福利制度 员工福利是个人收入和经济保障的重要组成部分 ,是除了员工薪酬以外,还可享有的利益 及服务,可能是金钱给付、保险、休假及企业提供服务等。 下面爱汇网就为各位详细介绍下宝洁薪酬福利制度，一起来看看吧!宝洁薪酬福利制度篇 1(1) 住房福利.住宿安排 I 考虑到新员工在适应崭新的工作和环境的同时未必能马上找到合 适的住所。 因此，在宝洁上岗培训结束之后，公司会为新员工安排酒店住宿，限期为一个月，员工可 选择入住并且不需要支付房租 b.住房公积金根据当地政府保障职工住房基本需要的要求，公 司为每位员工缴存了相同于或多于其本人所需缴存数额的住房公积金， 为员工将来购房、 建房、 修房积累下一定的资金。 医疗福利公司为员工提供医疗福利， 员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院费 用。 (2) 福利保险 a.人寿保险和人身意外伤害保险员工自正式加入公司起享受人寿保险和人 身意外伤害保险两项人身保险。 保险费全部由公司负担。 此保险是在员工发生人身意外或伤残的情况下， 向员工的亲人或员工本人提供经济上的资 助以渡过难关，恢复经济来源。 两项险种最高赔偿金额为 72 倍的员工基本月薪。 .宝洁全球差旅意外保险公司为所有因公务出差的员工提供此项保险。 在发生人身意外死亡情况下，公司将赔偿员工的直系亲属三倍的年薪。 社会保险(国家统筹安排的社会福利项目) ,养老保险根据国家和当地政府的规定，养老保 险金由公司和员工共同分担，公司承担大部分。 这是为员工退休以后提供经济来源。 公司会按当地政府的规定为员工购买工伤、生育、失业等社会保险项目。 (3) 奖励福利 a.宝洁周年服务纪念计划此计划是对员工在宝洁公司(即：中国的各合资公 司及独资公司)任职周年的承认和庆贺。 公司藉此计划表达对员工忠诚的服务态度及贡献万分感谢。 b.股票选择计划为了让员工有更全面分享公司成功的机会，在公司工作的正式员工，可获 准选择在参加该项计划的第六年到第十年间得到价值为一定数量的宝洁普通股的增值部分。 1 针对暑期实习生享有相当于 70%全职员工的工资;享有与全职员工等同的团体人寿保险 和意外伤害保险，以及无免赔额的商业医疗保险;若实习期间工作所在地与其家庭或学校所在 地非同一城市，将享有公司统一提供的来回机票往返和全程酒店住宿;享有一定数额的实习初 期启动贷款;除国家法定工作日外，实习期间还可享有 1 天的带薪病假期;实习生次年 7 月转 为全职正式员工时，还将享有 3 周至 1 个月的酒店住宿。 (5) 针对所有参加宝洁面试的同学对于所有参加宝洁公司面试的同学， 包括第一轮面试和

宝洁公司分析

宝洁公司分析 一、宝洁公司概况 1.1公司概况 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。 宝洁首创了许多公司经营管理理念，如利润分享制度、员工认购公司股份制度、八小时工作制、市场调查、研发中心、部门协作、多品牌战略、全球化战略、差异化战略等。在各部门的有力协作级有效的战略经营理念下，2010年，宝洁的净销售额增加至789亿美元。 1.2企业理念 “众志成城，创造未来！ 我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。

我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在世界各地建立竞争优势。我们是一支团结的队伍。 我们充分利用世界各地所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。” 1.3国际排名 该企业品牌在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。 1.4全球战略 宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。 1.4.1战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

公司目标激励管理制度

公司目标激励管理制度 一、引言 在当今竞争激烈的市场环境中，一个公司的成功往往取决于其目标和激励管理制度的优劣。目标设定和激励机制不仅关乎公司的整体战略布局，更直接影响到员工的士气和工作效率。因此，我们提倡实施一套全面、公正、透明的目标激励管理制度，旨在提高员工的积极性和工作效率，进而推动公司的持续发展。 二、目标设定 1、目标的一致性：公司目标应与员工目标保持高度一致，确保公司整体战略与员工个人规划的统一。 2、目标的可衡量性：目标设定应明确、具体、可衡量，以便于评估其完成情况。 3、目标的可达成性：目标设定应考虑实际可行性，既不能过于容易，也不能过于困难。 4、目标的挑战性：目标应具有一定的挑战性，以激发员工的斗志和创造力。

三、激励机制 1、奖励制度：对达成目标的员工给予相应的物质和精神奖励，如奖金、晋升、荣誉等。 2、惩罚制度：对未达成目标的员工进行相应的惩罚，如扣减奖金、警告、降职等。 3、培训与发展：提供专业培训和个人发展机会，帮助员工提升技能和能力。 4、职业规划：为员工制定职业发展规划，提供晋升机会和职业建议。 四、实施与监督 1、制定详细的实施计划，包括目标设定、奖励与惩罚制度、培训计划等。 2、设立专门的监督机构，负责检查和评估目标激励管理制度的实施情况。 3、定期进行员工满意度调查，了解员工对现有制度的看法和建议。 4、根据实施情况和员工反馈，及时调整和完善目标激励管理制度。

五、结论 一个有效的目标激励管理制度是公司成功的关键因素之一。通过合理的目标设定和激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率，从而实现公司的长期稳定发展。我们相信，通过实施上述制度，我们的公司将成为一个更加高效、公正、有活力的组织，为每一位员工创造一个充满挑战和机遇的工作环境。 随着现代企业制度的不断发展，股权激励制度已成为企业优化治理的重要手段之一。特别是在上市公司中，股权激励制度的重要性更加突出。本文将从理论和实际两个方面深入探讨公司股权激励制度，旨在为企业制定合理的股权激励方案提供参考。 股权激励制度是一种以股份为基础的激励手段，通过授予公司员工一定数量的股份，使得员工成为公司的所有者之一，从而鼓励员工为公司长期发展而努力。这一制度起源于美国，并在全球范围内得到广泛应用。 股权激励制度的核心理论主要包括委托代理理论、公司治理理论和激励理论。委托代理理论认为，公司所有者与经营者之间存在信息不对称和利益不一致的问题，因此需要采取措施来降低代理成本。公司治理理论则强调公司治理结构的重要性，认为合理的治理结构可以降低