宝洁公司组织架构
宝洁品牌销售团队管理方案
序言
不依规矩，不成方圆
本方案旨在科学，规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。
方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。
方案的编写尝试达到以下目标：
既强调全局整体性，又兼顾局部具体性
既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性
既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册
本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：
销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。
本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。
M品牌销售部
CATALOG目录
第一章销售部整体概述
M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式：
3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）
3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）
全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是：
销售代表客户经理市场经理大区经理
销售部员工共同的价值观是：
主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准
销售部人员工作遵循6大原则
通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司
营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式
3大硬件：SLT + SSG + FSF
（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）
3大软件：TSD + SOS + PAE
（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）
SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。
FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。
TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。
SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。
PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：
3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。
销售部奉行“以人为本”的宗旨。
各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！
1、No data,no talk
用数据事实讲话
2、Resut-oriented
一切从结果着想
3、Clear OGSM
思维清晰和行动果断
4、ENS-easy nest step
为对方考虑容易的下一步
5、Initiatve and Innovative
积极主动并勇于创新
6、Reasonable espenses
注重开源节流
第二章销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。
SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。
FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。
市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。
（一）SLT组织
一SLT角色
SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。
二SLT职责
1、生意发展
1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；
2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；
3）实地工作并培训市场经理和区域经理。
2、组织建设
1）建立并完善销售部的整体操作系统；
2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；
3）建立并完善销售经理的培训系统。
3、多部门协同
1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。
三SLT工作制度
1、SLT每月例会（每月5日左右）
1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；
2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；
3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。
2、SLT每月工作重点
SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。
1）本月销售工作重点（一主两次）
2）各市场目标及工作重点。
四SLT人员分工及职责
1 总经理
1）确立公司整体发展目标及策略；
2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；
3）负责SLT同其相关部门的协调工作。
2 销售总监
1）全面领导销售部的生意发展；
2）全面负责销售部的组织建设；
3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。
3 销售副总监
1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；
2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；
3）负责建立销售部的培训与发展系统；
4）实地工作，指导和培训各级销售经理；
5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；
6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
（二）SCG组织
一、SSG角色
SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。
二、SSG职责
1协调OSB系统运作
1）全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作；
2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；
2负责IES体系运转
1）全面协调销售部信息交流工作；
2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；
3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。
三、SSG工作制度
1 SSG每月例会（每月8日左右）
每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。
2 OSB每月例会
参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。
四、SSG人员分工及职责
1、组长——
1）负责SSG的正常运转；
2）领导SSG人员完成各项工作；
3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；
5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；
6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；
7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；
8）协助销售副总监工作。
2、客户服务代表——
1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；
2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；
3）负责广洲区域的报表统计工作。
3、客户服务代表——
1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2）负责制定IES中的部分报表和报告；
3）协调销售总监工作。
（三）FSF组织
一、FSF角色
FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF 在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。
二、FSF职责
1生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；
2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；
3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；
4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；
2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；
3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三、FSF工作评估标准
1生意发展
1）销量目标完成情况；
2）分销系统拓展情况。
2组织建设
1）组织结构动作水平
2）下属及个人能力的提升情况。
（1）市场经理
一市场经理角色
市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT 分管经理汇报。
二市场经理职责
1生意发展
1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；
2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；
5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三市场经理工作评估标准
1）所辖市场销量与分销水平
2）所辖市场组织结构动作水平
（2）区域经理
一区域经理角色
区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。
二区域经理职责
1生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；
5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三区域经理工作评估标准
1所辖区域销量与分销水平
2所辖区域组织结构运作水平
（三）客户经理
一客户经理角色
区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。
二客户经理职责
1生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；
4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；
5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；
2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三客户经理工作评估标准
1所辖城市销量与分销水平
2所辖客户组织结构运作水平
第三章销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。
OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。
OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。
OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。
1、OSB系统概述
2、OSB系统设计
1、OSB流程简介
2、OP流程（订单处理）
3、SP流程（货物发运）
4、BC流程（货款结算）
1、信用额管理制度CMR概述
2、信用额季度更新机制
1、配额管理制度概述
2、配额管理制度运作细则
1、POP管理制度概述
2、POP管理制度运作细则
一OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。
整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。
概念解释：
OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算) OTR：Order-To-Remittance(订货—回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组)
二OSB系统设计目标
OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。
（一）OSB系统目标
整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；
——Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等；
——Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；
——Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。
〈系统目标〉
1 每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员
每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。
2 每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR
每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR （发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。
3 每个事件—)确定的SOP（标准操作流程）对应处理
整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理
（二）OSB生意目标：
达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为：
1 订单处理——OP(Order Processing)：
当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部；
需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定；
如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。
2 货物发运——SP(Shipment)：
储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%；
如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。
3 货款结算——BC(Billing&Collection)：
销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二OSB流程
一OSB流程简介
（图略）
二ＯP（订单处理）
订单处理ＯP（Order—Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由７个环组成：
１ＯＧ（orderg owta）订单生成
１）客户根据市场销售状况，制定订货计划
２）订货计划由客户经理核实、校对
３）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录
２OA(order accepttancce)订单接收
１）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户
2）SSG必须建好订单务忘录
３QC(qualification check)合格性检查
1）SG必须进行产品合格性检查
２）SSG必须进行订单金额核算
３）SSG必须进行订单生成检测
4 ＡＣ（assignment check）配额检查
１）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单
２）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域
３）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批
５CC(Credit Check)---信用检查
5-1 SSG必须对客户进行信用检查：
１）确保客户是足够有效信用额；
２）确保客户无限超期应收款。
5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过；
5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正；
5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST：
5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理：
１）因为举行订货会需要超出信用额度；
２）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。
5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；
三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；
申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。
5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单。
６ＭＡ(Manager Approval)---经理批准
6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理批准：
１）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；
２）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。
３）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。
７BC(Bill generation)---找印送货单
7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；
7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；
7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。
三SP流程（货物发运）
SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由５个环节组成。
１BT（Bill ransmission）---送货单传送
1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；
2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；
3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。
２BP(Bill Processing)---送货单处理
2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；
2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。
３FD(Freinht Preparation)---货物分拣
3-1 仓管员在受到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；
3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。
4 TTF(Tredary To Freighter)---运输商
4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；
4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；
4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系；
4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。
5 SV（Shipment Verfication）---发运确认
5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；
5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询；5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。
四BC流程(货款结算)
BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由８个环节共同组成。
１Wp(Weekly Plan)---每周收款计划
1-1 SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案；
1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB--006）。”
２IA(Inform Account)---通知客户
2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”；
2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前传真至客户。
３AC(Account Chedk)---客户对账
3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账；
3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。
４AR(Account Remittance)---客户汇款
4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；
4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。
5 RT(Remittance Trasmission)---汇款单传送
5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系；
5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。
6 UAR-1(Update Account/Receivable)---冲减应收款记录-1
SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应
收款记录（OSB-005）”;
7 UAR-2(Update Account/Receivable)---冲减应收款记录-2
7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目；
7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。
8 RR（Renittance Received）---汇款实际回笼
8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系；
8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。
信用额管理
一信用额管理制度－CMR概述
信用额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。
信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。
信用额确立原则：
以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。
1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据
2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。
3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。
信用额确立三原则
二信用额季度更新机制
客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。
信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。
计算公式如下：
客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数
一额管理制度概述
配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。
生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。
配额管理制度
一配额管理制度运作细则
1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；
2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次；
3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定；
4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；
5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；
6 SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表；
7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；
8 SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；
9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；
POP管理制度
一POP管理制度概述
POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。
POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。
二POP管理制度运作细则
1 SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作；
2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT；
3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG；
4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理；
5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP 分配表（OSB-010）上做好发运记录”；
6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运；
7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。
OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。
整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。
客户信用等级一览表客户储运信息一览表
1 客户信用等级一览表：
包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期
2 客户储运信息一览表：
包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。
所有客户的退货遵循以下四个原则：
1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货；
2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%；
3 退货的运费由客户支付；
4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。
所有客户的退货遵循以下程序：
1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额；
2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名；
3 CSR通知客户退货；
4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR；
5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误；
6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额；
7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部；
8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。
OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。
SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。
会议时间：每月5日左右（由SSG通知）
会议地点：公司28楼会议室
会议内容：
1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；
2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；
3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；
4 自由讨论；
5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。
在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。
第四章销售部IES体系
销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。
销售部IES体系分为周报，月报，季度报告。年度报告四种类型，
涵盖了主要销售数据和信息。
IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。
FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”；
SLT每月发出“全国销售每月工作重点”；
SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。
1、IES简介
2、IES主要内容
1、销售经理月度报告（IES-M01）
2、全国销售月度报告（IES-M02）
3、主要市场月度报告（IES-M03）
4、全国客户信用等级一览表（IES-M04）
5、全国客户储运信息一览表（IES-M05）
6、全国销售每月重点（IES-M06）
7、IES月报流程图（图略）
IES
一IES简介
IES（Information Exchange System）意为销售信息流通体系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流，以及销售部同相关部门信息沟通的规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位，负责信息的收集加工和传递等一系列工作。
IES在时间长度上按每周/每月/每季度/每年度划分，以每月为主；
IES在内容广度上涵盖销售部所有的信息交流工作，包括分地域和品类的销量报告，应收款报告，专栏报告，投入产出分析，销售趋势；
IES在内容深度上从全国一直跟进到市场，直至重点客户，从总量一直西粉到品类直至单个规格。
二IES主要内容
1 销售部周报
销售部周报由SSG每周编定，呈报SLT，并备各级销售经理查询；
“销售部每周简报”编号为IES-W01，包括上周及本月至今的销售数据；
整体一览、品类发运、市场特写、专柜报告四个部分。
2 销售部月报
销售部月报包括三个部分：
1）FSF各级销售经理月度报告，编号为IES-M01送至SSG；
2）SSG编定的月报，包括：
A “全国销售月度报告”—IES-M02送至SLT；
B “主要市场月度报告”--IES-M03，分送各市场经理；
C “全国客户信息等级一览表”—IES-M04，送交财务部；
D “全国客户储运信息一览表”—IES-M05，送交储运部。
3）SLT发出的“全国销售每月工作重点”，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经理。
3 销售部季度报告
销售部季度报告包括四个部分
1）FSF各级销售经理季度报告，编号为IES-Q01，交至SSG；
2）SSG编定的季度报告，包括：
A “全国销售季度分析报告”—IES-Q02，送至SLT；
B “主要市场季度分析报告”—IES-Q03，分送SSG和各市场经理；
3）SLT发出的“全国销售季度计划”，编号为IES-Q04，分送SSG和各市场经理；
4）财务部发出的“全国销售季度信用额更新表”，编号为IES-Q05，分送SLT、SSG和各市场经理。
4 销售部年度报告
销售部年度报告包括三个部分：
1）FSF各级销售经理年度总结报告，编号为IES-Y01，交至SSG；
2）SSG编定的年度报告，包括：
A “全国销售年度分析报告”—IES-Y02，送至SLT；
B “主要市场年度分析报告”—IES-Y03，分送各市场经理；
C “全国客户年度返利计算表”—IES-Y04，分送各市场经理。
3）SLT发出的“全国销售年度回顾与计划”，编号为IES-Y05，分送SSG和各市场经理。
销售部周报由SSG负责编定，全称为“销售部每周简报”，编号IES-W01，每周星期二前完成，呈报SLT。包括以下四个部分；
1 整体一览
1）本周全国总回款金额，总发运量，总专柜销量，以及本月至今进累计额；
2）本周各市场回款金额，发运量，专柜销量，以及本月至今累计额。
2 品类发运
本周各品类系列总发运量，以及本月至今累计额。
3 市场特写
1）本周重点市场各个客户的回款金额，发运量，以及本月到今累计额；
2）本周重点市场的市场经理工作小结和下周计划。
4专柜报告
1）全国各市场本周分品类专柜销量，以及本月至今累计额；
2）广州各专柜本周分品类销量，以及本月至今累计额。
一销售经理月度报告（IES-M01）
销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。
1整体回顾
本月所辖地域生意和发展和组织建设总体情况。
2问题剖析
对于工作中存在的问题是分析和对策。
3所需支持
列举工作中存在的问题的分析和对策。
4下月重点
列出下月工作的目标和重点（一主两次），以及完成工作的分阶段步骤和时间表。
二全国销售月度报告（IES-M02）
全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。
1全国生意整体回顾
1）重要数据一览
包括本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用，以及本年至今累计额；
2）全国生意总量趋势分析
本年度逐月总回款额、总发运量、总销售费用析线图。
2 全国品类发运量分析
1）全国总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图和饼图，及各品类本年度走势图；
2）主要品类分市场发运量及其所占比例分析。
3 全国应收款分析
1）全国应收款总量及分账结构分析，并辅之以柱状图和饼图；
2）各市场应收款总额及其同月回款额的比例，并辅之以柱状图和饼图。
4主要市场生意分析
1）统计各市场本月发展运量，回款额，及销售费用，及其晚场目标百分比和相比上月百分比，
并辅之以柱状图和饼图；
2）统计各市场本年度至今总发运量，总回款额，及总销售费用，及其完成目标百分比，并辅之以柱状图和饼图。
5全国专柜生意分析
1）统计各主要市场本月专柜销量及其费用，及其本年度至今累计额，并辅之以柱状图和饼图，以及全国总小量走势折线图；
2）统计本月全国专柜排行榜（十大专柜），并辅之以柱状图；
3）广州本月各专柜销量报表。
6全国年度退货跟踪记录表
7全国客户年度生意跟踪记录表
三主要市场月度报告（IES-M03）
主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。
1生意整体回顾
1）重要数据一览
包括本月该市场发运量、回款额、专柜销售、销售费用，以及本年至今累计额；
2）本年度生意趋势折线图。
2市场品类发运量分析
该市场本月总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图、饼图；
3客户生意跟踪报告
该市场所有客户本月发运量、回款额、应收款余额，及其年度累计额。
四全国客户信用等级一览表（IES-M04）
全国客户信用等级一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交财务部：
包括最新的客户名录及其信用额和回款期。
五全国客户储运信息一览表（IES-M05）
全国客户储运信息一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交储运部。
包括最新的客户名录及其仓库地址，联系电话，以及指定运输商名称，地址，电话及指定签收人等信息。
六全国销售每月工作重点（IES-M06）
全国销售每月工作重点由SLT每月3日前发出，分送SSG和各级销售经理。包括本月销售部工作重点，和各市场工作部署，以及各市场销售目标。
第五章销售部政策与制度
销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。
销售经理的短期出差费用制度规定了交通费用，酒店费用，出差补贴等一系列规章制度。
销售经理的长期差费用规定了销售经理的长住外地的一系列租房、电话费用、补贴等制度。
销售经理的日常费用和备用金制度，就出租车费用，移动电话费用，交际应酬费用，办公费用，和备用金等作出了明确规定。
销售经理在当地招聘人员必须遵守公司的有关规定，确保先申请再招聘，并按照公司有关规定完善人员聘用手续。
销售经理本人的各项费用及报销制度
一交通费用
1 长途旅行乘坐飞机，仅限经济舱。
2 城市与城市之间的短途旅行乘坐公共汽车，火车等公共交通工具，不得乘坐出租汽车。
3 市内交通可以乘坐公共汽车或出租汽车累计费用不得超过规定限额（附后）。
二酒店费用
1 每人每天住宿标准不得超过300元。
如两位同事同时出差，以上定额是以一个房间同时入住两位同性的同事为准。
2 酒店内的电话费必须在房费发票上专列，或另开一张发票，并需有明细单。
3 酒店内的餐费必须独开具饮食发票，列作应酬费用，但累计费不得超过规定限额（附后）。
三出差补贴
1 区域经理每人每天补贴35元，无需提供发票。
2 市场经理每人每天补贴50元，无需提供发票。
3 财务部会在报销时自动计算出差天数和补贴金额，补贴在每月工资中发放。
每个从广州派往外地工作的销售经理，必须选定其辖区内的一个主要城市作为其长期居住地，在当地租房长住，视为长期出差。
一租房程序
宝洁品牌销售管理方案
第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表客户经理市场经理大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式 3大硬件：SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件：TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，
宝洁公司的多品牌营销研究
宝洁公司的多品牌营销研究 一、本文概述 1、宝洁公司及其背景介绍 宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家全球知名的日用品制造商和销售商，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。该公司主要生产和销售各种家居清洁用品、个人护理用品、家庭护理用品、食品等产品，旗下拥有众多知名品牌，如汰渍、碧浪、佳洁士、帮宝适、Olay、潘婷等。宝洁公司的产品在全球范围内享有广泛的市场份额和品牌知名度。 宝洁公司的成功部分归功于其多品牌营销策略。多品牌营销指的是一家公司同时推出多个品牌，每个品牌针对不同的目标市场和消费者群体。这种策略有助于公司在多个细分市场上占据优势，提高市场占有率，同时也能够满足不同消费者的需求。本文旨在探讨宝洁公司的多品牌营销策略及其带来的影响。 2、多品牌营销的概念及重要性 宝洁公司是多品牌营销的代表企业之一，其成功得益于对多品牌营销
的深入理解和有效实施。那么，什么是多品牌营销？多品牌营销是指企业针对不同市场细分和消费者需求，推出多个品牌的策略。这些品牌可以在不同领域、不同产品类型和市场定位上独立存在，但都隶属于同一企业。多品牌营销的目的是通过满足不同消费者的需求，提高市场占有率，增强品牌竞争力和企业盈利能力。 多品牌营销的重要性在于： 首先，多品牌策略可以满足不同消费者的需求。消费者群体具有多样性，他们的需求和偏好各异。通过推出多个品牌，企业可以更好地满足不同消费者的需求，提高消费者满意度，增强品牌忠诚度。 其次，多品牌策略有助于提高市场占有率。通过针对不同市场细分推出相应的品牌，企业可以更好地满足特定目标消费者的需求，从而扩大市场份额。多个品牌的组合也可以帮助企业在不同的市场领域中保持竞争优势。 再次，多品牌策略有利于提升品牌形象和企业知名度。成功的多品牌营销可以使企业在各个领域中展现出强大的实力和创新能力。多个品牌的成功推广也可以帮助提高企业整体的品牌形象和知名度。 最后，多品牌策略可以降低营销成本。通过共享生产、研发、渠道和
宝洁公司组织结构
宝洁公司组织结构 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也 是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一 无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。（一）基于矩阵结构的放射型组织 全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS 是全球业务服务机构（Global Business Service）。 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图）
3-1 图宝洁公GBU 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织 图：宝洁公司组织结构图 1.全球战略事业部（GBU） 主要职责:长期战略规划。计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发 GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。．
宝洁 组织架构
宝洁组织架构 1. 引言 宝洁公司（Procter & Gamble，简称宝洁）是全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。它是世界上最大的日用消费品制造商之一，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、欧舒丹、海飞丝等。本文将详细介绍宝洁公司的组织架构。 2. 公司层级结构 宝洁公司的组织架构采用分层管理模式，分为总部和各个业务部门。总部负责制定公司的整体战略和政策，业务部门则负责实施具体的业务活动。 2.1 总部层级结构 宝洁公司的总部层级结构如下： •首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对公司的整体运营负责。 •高级副总裁（SVP）：负责各个业务部门的管理和运营，向CEO汇报工作。•部门副总裁（VP）：负责具体的业务部门，如市场营销、研发、供应链等，向SVP汇报工作。 •部门主管：负责具体的团队和项目，向部门副总裁汇报工作。 2.2 业务部门层级结构 宝洁公司的业务部门层级结构如下： •市场营销部门：负责产品的市场推广和品牌管理，包括市场调研、广告宣传、销售策略等。 •研发部门：负责新产品的研发和创新，包括产品设计、技术开发、质量控制等。 •供应链部门：负责产品的生产和供应，包括原材料采购、生产计划、物流配送等。 •财务部门：负责公司的财务管理和资金运营，包括财务报表、预算控制、投资决策等。 •人力资源部门：负责公司的人力资源管理和员工培训，包括招聘、薪酬福利、绩效评估等。 3. 公司分支机构 宝洁公司在全球范围内设有多个分支机构，以便更好地服务于不同的市场和客户。这些分支机构通常由总部指派的区域经理负责管理和运营。
3.1 区域分支机构 宝洁公司的区域分支机构按照地理位置划分，主要分为以下几个区域： •美洲区：包括北美洲、中美洲和南美洲，总部设在美国辛辛那提。 •欧洲区：包括欧洲各国，总部设在瑞士日内瓦。 •亚洲区：包括亚洲各国，总部设在新加坡。 •大中华区：包括中国大陆、香港、台湾和澳门，总部设在中国上海。 3.2 业务分支机构 宝洁公司的业务分支机构按照产品线划分，主要分为以下几个业务单位： •家居护理部门：负责家庭清洁产品，如洗衣液、洗洁精等。 •个人护理部门：负责个人护理产品，如洗发水、牙膏、剃须刀等。 •婴幼儿护理部门：负责婴幼儿护理产品，如尿布、湿巾等。 •健康护理部门：负责健康护理产品，如止痛药、维生素等。 4. 公司文化与价值观 宝洁公司一直以来注重企业文化的建设，秉承着以下核心价值观： •顾客至上：以满足顾客需求为最高目标，不断创新和改进产品，提供优质的消费品。 •诚信正直：坚守诚信原则，与顾客、合作伙伴和员工建立互信关系，维护公司的声誉。 •持续创新：鼓励员工勇于创新和改变，不断寻求新的发展机会和业务模式。•社会责任：关注社会和环境问题，积极参与公益事业，推动可持续发展。 5. 公司治理结构 宝洁公司采用股东代表制的公司治理结构，股东大会是公司的最高决策机构，股东可以通过选举董事会成员和审议重大决策来行使自己的权利。 董事会由多名董事组成，董事会主席由股东大会选举产生。董事会负责监督公司的运营和管理，制定重大决策和战略规划。同时，董事会还设立了各种委员会，如审计委员会、薪酬委员会等，以便更好地履行监督职责。 6. 总结 宝洁公司作为全球知名的消费品公司，拥有庞大的组织架构和多个分支机构。公司以顾客至上、诚信正直、持续创新和社会责任为核心价值观，致力于为消费者提供优质的产品。公司的治理结构健全，通过股东代表制和董事会监督，确保公司的决策和运营合规和透明。
保洁公司的战略
保洁公司的战略 保洁公司的战略选择 宝洁是全球500强企业，在中国日用品行业也占据了半壁江山，其营销和品牌的战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： 一、多品牌战略 二、全球化战略 （一）多品牌战略 多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。 环境分析： 1、内部环境：日用品方面占据全球很大市场份额；品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；企业的技术水平、创新能力较高；完整的公司结构； 2、外部环境:世界各地消费者对美容产品的需求变化多端；全球经济的增长，人们消费水平的提高，对日用品需求大量增长；政府的支持； 实施特点： 1、不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。 2、品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 战略优势： 1、可以实现同类商品不同的功能，按功能覆盖更多的人群范围 2、可以细分市场，扩展市场渗透范围，为不同的客户提供不同的理想产品 3、各个品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望 宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定的西恩市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。像宝洁公司的产品线很宽，譬如它涉及洗发水、清洁剂、肥皂、牙膏等等；单单洗发水这一种产品，就有海飞丝、飘柔、沙宣等等。为了更准确，更快的进入市场，占有市场份额。他还针对不同的消费群体将自己的产品划分为低，中，高档产品。 宝洁公司的品牌达到300个之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。多品牌战略的实施，使宝洁在顾客心目中树立起实力雄厚的大家族品牌形象。 宝洁公司实施的多品牌战略有助其最大限度的占有市场，根据规律，当单一品牌市场占有率到达一定高度后，要再提高就非常难，但如果另立品牌，获得一定的市场占有率就相对容易，这是单个品牌无法达到的。 另外，宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突
宝洁品牌销售团队管理方案
宝洁品牌销售团队管理方案 序言 不依规矩,不成方圆 本方案旨在科学,规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统,提高组织机构整体动作能力,SOS方案是TSD方案的姐妹篇,两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作,犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展; 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员; 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性,又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性,又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统,又是销售部的培训手册 本方案共分五章,为方便阅读,每一章都有内容的提要和结构简图,建议读者先浏览各章首页,以迅速对本方案有一个整体了解： 销售部全体人员必须阅读此手册,如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行; 本方案是第一期版本,随着生意的发展,内容会不断充实和完善,陆续推出新版本; M品牌销售部 CATALOG目录 第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标,通过建立销售渠道和建设销售队伍,达到公司营销目标,并持续推动生意发展; 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT销售领导小姐+SSG销售部秘书组+FSF实地销售队伍 3大软件：TSD品牌销售模式+SOS销售部操作系统+PAE计划与评估体系 全国划分8大市场,下辖若干区域; 销售人员的职业发展道路是： 销售代表客户经理市场经理大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,致力于达
到公司营销目标,并持续推动公司生意发展; “3+3”架构模式 3大硬件：SLT + SSG + FSF 销售领导小组销售部秘书组实地销售队伍 3大软件：TSD + SOS + PAE 品牌销售模式销售部操作系统计划与评估体系 SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作; SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成,负责销售部OSB流程订货一发运一结算的运作和协调,以及IES体系信息交流体系的运转; FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的具体生意运作; TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式; SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度; PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估,包括年度、季度、月度三种类型; 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合,SLT代表头部,SSG代表脖颈,FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路,TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基,分别规范了生意运作和组织建设的发展模式,而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑,提示现在的位置和前进的目标; 销售部奉行“以人为本”的宗旨; 各级销售经理是销售部最宝贵的资源,公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路,不断提供更具挑战性的职位,更具吸引力的薪酬与福利待遇,以及更高层次的培训方案 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流 第二章销售部组织与人员职责
宝洁组织结构演变
1915年宝洁首次在美国以外(加拿大的安大略省)建立生产设施:加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。 采用的是母子式结构 1948年:宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部管理公司日益壮大的国际业务。 1995年:公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意
1998年:宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业,在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。 小结： 1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和当地战略的强调都不高时; 2.全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当地化”战略的要求; 3.全球产品结构具有更强的全球视野: 4.结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球战略和当地战略要求都很高时，
跨国网络结构往往成为了理想选择。跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力它同时也代表着跨国公司组织设计的未来发展方向。 目前保洁公司基于矩阵结构的放射型组织：全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。 宝洁全球基本上是三层组织，包括: 第一层，董事会。 第二层，首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)，COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。 第三层，GBU-MDO-GBS。 GBU:全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO:区域市场发展组织(Market Development Organization); GBS:全球业务服务机构( Global Business Service)
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析 本文档为宝洁公司供应链管理分析报告，旨在对宝洁公司的供应链管理策略进行全面分析与评估。以下是对供应链管理的各个方面细化的章节内容。 一、公司概况及背景 1.1 公司简介 1.2 供应链管理重要性 二、供应链战略规划 2.1 公司战略目标 2.2 供应链战略制定 2.3 供应链组织结构 2.4 供应链合作伙伴选择与管理 三、需求规划与预测 3.1 需求规划与预测的重要性 3.2 需求规划与预测方法 3.3 需求规划与预测结果分析 四、采购与供应商管理
4.1 采购策略制定 4.2 供应商评估与选择 4.3 供应商绩效考核与管理 4.4 采购流程优化与改进 五、物流与仓储管理 5.1 物流网络设计与优化5.2 运输模式选择与管理5.3 仓储策略与管理 5.4 物流信息系统应用 六、库存管理与优化 6.1 库存管理策略与目标6.2 库存预警与控制 6.3 库存优化方法 6.4 库存成本分析与改进 七、供应链风险管理 7.1 供应链风险评估与分析7.2 风险应对策略与管理
7.3 应急响应与恢复机制 八、绩效度量与评估 8.1 供应链绩效度量指标 8.2 绩效评估方法与工具 8.3 绩效结果分析与改进 以上是对宝洁公司供应链管理的分析报告的主要章节内容。附 件中包括公司资料、供应链管理流程图、绩效数据分析表等相关资料。 【法律名词及注释】 1：合同法：指《中华人民共和国合同法》，简称《合同法》。是中华人民共和国主权机关依宪制定的法律规范，旨在调整市场经 济中的合同关系。 2：司法解释：指最高人民法院对法律的解释和适用的解释性 文件，具有司法效力，被广泛应用于实践中。 【附件】 1：公司资料：包括公司简介、历史发展、组织架构等相关资料。
宝洁财务管理制度
宝洁财务管理制度 一、前言 宝洁公司是一家全球领先的消费品生产企业，其产品覆盖家居、个人护理、饮 料等多个领域，拥有一系列著名品牌。宝洁的财务管理制度是公司经营管理的重要组成部分，旨在规范公司财务管理行为，保证公司财务安全和稳健发展。 二、财务管理制度的基本原则 1.诚实守信 宝洁的财务管理制度的基本要求是诚实守信，不得采取欺诈和不当手段获取经济利益。 2.安全可靠 宝洁的财务管理制度要求财务行为安全可靠，保证公司资产和利益安全不受侵害。 3.合规运作 宝洁的财务管理制度要求所有财务行为均符合法律法规规定，确保公司合规运作。 4.透明公正 宝洁的财务管理制度要求财务行为透明公正，保证公司经济活动的真实性和准确性。 三、宝洁财务管理制度实施细则 1. 财务管理组织架构 宝洁的财务管理组织架构由总部财务管理部门和地区/国家财务管理机构构成。总部财务管理部门主要负责宝洁集团整体财务管理，包括制定财务策略和规定、财务分析和对外报告等；地区/国家财务管理机构主要负责地区/国家的财务管理，包括财务核算、税务管理、预算控制、内部控制、风险管理等。 2. 财务管理流程 宝洁的财务管理流程包括以下环节： 1.预算编制 宝洁的财务预算编制是以公司战略为指导，经营预算分为战略预算、规划预算、年度预算和月度预算。预算编制要充分考虑公司内外部环境的因素，并确保预算的准确性和可及性。
2.费用控制 宝洁的费用控制是根据预算，控制各部门的费用开支，确保在预算范围内进行经营活动。 3.销售管理 宝洁的销售管理是以销售预测为指导，进行市场调查、产品策略、推广和销售计划的制定和执行。 4.财务核算 宝洁的财务核算是对经营活动的资金流入和流出进行统计和分类，包括总账、明细账、报表、清理等。 5.税务管理 宝洁的税务管理是按照相关税法规定进行税务申报、缴纳和纳税申报表的填发等工作。 6.内部控制 宝洁的内部控制是制定一系列制度和规范，对公司财务管理活动进行监督和控制，以提高经营效益和防范风险。 四、财务管理制度的保障机制 宝洁公司制定了一系列财务管理制度和规定，实现财务管理流程的科学规范。同时，宝洁还采取以下措施，保障财务管理活动的安全可靠： 1.财务部门的内部审核制度 宝洁公司财务部门设立专门的审核制度，对所有与财务有关的事项进行审核和审批。 2.风险管理制度 宝洁公司制定了一套完整的风险管理制度，对财务管理中可能出现的各种风险进行预防和控制。 3.内部控制审核系统 宝洁公司内部控制审核系统可以通过对财务管理流程的自动化审核，提高对财务管理活动的监督的有效性和准确性。 五、总结 宝洁公司的财务管理制度是公司保障财务安全和稳健发展的重要保障，其中包括基本原则、实施细则和保障机制等内容。财务管理制度的实施将使宝洁公司财务管理活动更加规范、安全、透明和可靠，保证公司在全球范围内保持领先地位。
企业战略案例分析—保洁公司
组织行为学案例分析——保洁公司的企业战略 一、保洁公司概况 保洁公司成立于1837年，是目前世界上最大的日用消费品公司之一。2010财政年度，公司实现销售额789亿美元，销售额增长4%，其中东亚地区实现了高个位数的增长。公司包括生产工厂在内的下属分支机构遍布全球80多个国家和地区，全球雇员总数超过14万人，旗下300多个产品畅销160多个国家和地区，产品范围涵盖织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等等在内的多个日用消费领域。 二、保洁公司的战略选择 宝洁是全球500强企业，在中国日用品行业也占据了半壁江山，其营销和品牌的战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：➢多品牌战略 ➢全球化战略 （一）多品牌战略 多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。 实施特点： ➢不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”； 海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。 ➢品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 战略优势： ➢可以实现同类商品不同的功能，按功能覆盖更多的人群范围 ➢可以细分市场，扩展市场渗透范围，为不同的客户提供不同的理想产品➢各个品牌可以相互差异化的竞争，提高客户购买欲望 宝洁公司进行差异性市场定位策略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并未每个选定
宝洁 组织架构
宝洁组织架构 （最新版） 目录 1.宝洁公司简介 2.宝洁的组织架构 3.宝洁组织架构的优点 4.宝洁组织架构的缺点 5.宝洁组织架构的调整 正文 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter & Gamble，简称 P&G）成立于 1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是全球最大的日常消费品公司之一。宝洁公司旗下拥有众多知名品牌，例如吉列、奥莉雅、海飞丝、汰渍、舒肤佳等。公司业务遍及全球约 180 个国家和地区，员工人数超过 10 万人。 二、宝洁的组织架构 宝洁公司的组织架构采用分权制，按品类和地域进行划分。具体来说，其组织架构可以分为以下四个层面： 1.首席执行官（CEO）：公司最高决策者，负责制定整体战略和发展方向。 2.事业部：按产品品类划分，例如美容护肤、家居清洁、食品等。每个事业部负责其所属品类的产品研发、市场营销、销售等业务。 3.地域市场：按地理位置划分，例如北美、欧洲、亚洲等。每个地域市场负责其在该地区的业务运营和市场拓展。 4.共享服务中心：提供公司内部共享服务，例如财务、人力资源、信
息技术等，以支持各事业部和地域市场的运营。 三、宝洁组织架构的优点 1.提高效率：分权制使得决策更加迅速，各事业部和地域市场能够根据自身需求和市场变化快速做出调整。 2.增强竞争力：各事业部之间可以相互竞争，激发创新和提高产品品质。 3.降低成本：共享服务中心可以实现资源优化配置，降低公司整体运营成本。 四、宝洁组织架构的缺点 1.沟通成本高：分权制导致各事业部和地域市场之间沟通成本增加，可能影响整体协同效应。 2.组织复杂：多层级的组织架构使得公司管理更加复杂，需要更多的管理层级和协调工作。 五、宝洁组织架构的调整 为了应对市场变化和提高运营效率，宝洁公司在近年来不断进行组织架构调整。
宝洁公司部门简介
一．宝洁公司共有五个部门： 销售部CBD 市场部MKT 产品供应部PS 信息与决策解决方案部IDS 财务部 二．部门简介 1。产品供应部 产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50％的员工，在全球40多个国家拥有超过 140家工厂，其下包括五大分部门:客户服务与物流部(Customer Service ＆Logistics）, 工程部(Engineering）, 制造部(Manufacturing)，采购部（Purchases）和品质保证部(Qu ality Assurance）.在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣 膺快速消费品行业全球第一。 2。市场部 有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。 宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹.宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60％的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功.宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。 宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略,为成果的好坏负责，所以更像"司令部”,是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门,而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练（品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质，最大可能的培养成为商业领导人(发展成为品类总经理和首席执行官）。相比较,很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构.同为”市场部”,其工作职能,所能提供的工作机遇，均有天壤之别. 另一方面，宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力。这样就不难理解在宝洁为什么市场部在公司的战略层面成为公司的核心中坚.与此相应,如果有志于成为市场营销的专业人才，也应该在市场营销发展最为成熟的快销行业学习营销的技能经验，在快销行业最优秀的公司学习成长。这就是为什么宝洁公司市场部被称为"CEO的摇篮"和”市场营销的黄埔军校”,成为全世界屈指可数的几个可以最快成长个人商业能力和价值的职业选择.宝洁内部的竞升制度
宝洁公司部门简介
一．宝洁公司共有五个部门： 销售部 CBD 市场部 MKT 产品供应部 PS 信息与决策解决方案部 IDS 财务部 二．部门简介 1. 产品供应部 产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工，在全球40多个国家拥有超过 140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(Customer Service & Logistics), 工程部(Engineering), 制造部(Manufacturing), 采购部(Purchases) 和品质保证部(Qu ality Assurance)。在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣 膺快速消费品行业全球第一。 2.市场部 有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。 宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。宝洁公司
市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。 宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练（品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质，最大可能的培养成为商业领导人（发展成为品类总经理和首席执行官）。相比较，很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构。同为”市场部”，其工作职能，所能提供的工作机遇，均有天壤之别。 另一方面，宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力。这样就不难理解在宝洁为什么市场部在公司的战略层面成为公司的核心中坚。与此相应，如果有志于成为市场营销的专业人才，也应该在市场营销发展最为成熟的快销行业学习营销的技能经验，在快销行业最优秀的公司学习成长。这就是为什么宝洁公司市场部被称为”CEO的摇篮”和”市场营销的黄埔军校”，成为全世界屈指可数的几个可以最快成长个人商业能力和价值的职业选择。宝洁内部的竞升制度也体现了相应的重视，市场部新入职的同事，起点就是第二级经理（Band II Manager），三年到四年升职为第三级经理（Band III Manager），这意味着不同的薪金增长速度，更核心的工作机遇和职责，更加资深优秀的上级经理带领以及更加快速的成长通路。( via: )具体说来，在商业运营中，市场部（MKT, marketing）起到了”大脑”和”心脏”的作用。如果将宝洁比作一个人，消费者和市场研究部门（CMK, consumer & marketing knowledge）就像双眼双耳，感知周围环境，运用科学方法，深入调查，客观分析，将所获得的商业信息和分析结果交给市场部门。市场部门根据消费者的需求，公司长远发展和可行性，进行综合判断，类似大脑的理性分析；同时，市场部还要将长远预期充分阐述给公司各个部门，激励起大家的热情和成功的渴望一同协作，类似心脏的跳动。然后，根据制定好的战略，研发部门（R&D）开发尽可能好的产品，生产部门（PS）多快好省的生产出来，销售部门（CBD）根据客户（零售商）的需求协调战略伙伴关系，将产品快速完善的分销出去。在这个过程中，
宝洁公司部门简介
一．宝洁公司共有五个部门: 销售部CBD 市场部MKT 产品供应部PS 信息与决策解决方案部IDS 财务部 二．部门简介 1. 产品供应部 产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工,在全球40多个国家拥有超过140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(Customer Service ＆Logistics）, 工程部(Engineering）, 制造部（Manufacturing）, 采购部（Purchases) 和品质保证部(Qu ality Assurance）。在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣 膺快速消费品行业全球第一. 2。市场部 有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系,有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。正好有这么一个机会和大家聊聊,就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点,以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。 宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60％的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年,宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。 宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责,所以更像”司令部",是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。也是因为如此，宝洁市场部就成为培养全面商业素质的极佳之处：不仅仅可以接受正规的市场营销训练(品牌经理的看家本领）还可以在职业生涯的早期就全面接触到商业运营的实质,最大可能的培养成为商业领导人（发展成为品类总经理和首席执行官)。相比较，很多公司的市场部仅仅负责广告制作和促销活动，连市场推广计划都是公司总部和销售部门制定的，这样就难免成为销售部门的支持性机构。同为”市场部”，其工作职能，所能提供的工作机遇，均有天壤之别。 另一方面,宝洁专注于快速消费品类，在这个产业中，技术研发和生产组织壁垒都相对较低，如何作市场营销就成为快销行业公司的核心竞争能力.这样就不难理解在宝洁为什么市场部在公司的战略层面成为公司的核心中坚。与此相应，如果有志于成为市场营销的专业人才，也应该在市场营销发展最为成熟的快销行业学习营销的技能经验，在快销行业最优秀的公司学习成长.这就是为什么宝洁公司市场部被称为"CEO的摇篮”和”市场营销的黄埔军校”，成为全世界屈指可数的几个可以最快成长个人商业能力和价值的职业选择.宝洁内部的竞升制度也体现了相应的重视，市场部新入职的同事，起点就是第二级经理（Band II Manager），
宝洁公司组织结构
3-1 战略管理小组作业 宝洁公司组织结构 宝洁公司的宝洁公司（Procter& Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。 （一）基于矩阵结构的放射型组织 全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global Business Service）。 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图） 董事会 首席执行官 CEO 首席运 行管 全球GBU1 战略GBU2 事业 GBU3 GBU4 图GBU宝洁公 区域市场拓展组织MOD MOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7全球 业务 服务 机构 GBS MDO GBS 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织 图：宝洁公司组织结构图 1.全球战略事业部（GBU） 主要职责:长期战略规划。计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发 GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
宝洁公司组织结构分析
宝洁公司组织构造分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司〔Procter & Gamble〕，简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司构造由三个全球业务单元〔GBU〕和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织〔MDO〕全球业务效劳〔GBS〕。宝洁的组织构造是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织构造涉及围比一般公司广且组织构造比拟全面，选择宝洁公司进展组织构造分析，有利于更全面地了解组织的组织构造及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织构造的了解。 二、宝洁公司开展的具体情况 〔一〕宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、安康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开场共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工开展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工鼓励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营完毕。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额到达2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。 〔二〕品牌管理锥形以及背景分析 1、品牌管理形成的社会背景 工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。 西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。 产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差异化 2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步开展
宝洁销售管理部门和制度
叙言 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学,规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS 方案是TSD 方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M 品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作,宛如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的合用对象为M 品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性,又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统,又是销售部的培训手册 本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解： 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照像关条款遵照执行。 本方案是第一期版本,随着生意的发展，内容会不断充实和完善,陆续推出新版本. M 品牌销售部 CATALOG 目录 M 品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3 ”模式： 3 大硬件：SLT (销售领导小姐) +SSG (销售部秘书组) +FSF (实地销售队伍) 3 大软件：TSD (品牌销售模式)+SOS (销售部操作系统)+PAE (计划与评估体系) 全国划分8 大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表客户经理市场经理大区经理 销售部员工共同的价值观是: 主人翁精神、团队精神、朴重诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6 大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司