著名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍

一、西门子：多级培训体系

1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训

1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习，

1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行:

➢让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心

➢让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神

➢将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能

1.3员工在职培训：

员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整

1.3.1西门子管理教程

管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

五级：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工

培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会

四级：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队

行为，有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次三级：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

第二级：总体管理教程

培训对象：必须具备下列条件之一：

➢管理业务或醒目并对其业绩全权负责者

➢负责全球性、地区性的服务者

➢至少负责两个职能部门者

➢在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次

第一级别：西门子执教程

培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员

培训目的：提高领导力

培训内容：培训内容根据管理学院知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新

培训日程：根据需要灵活掌握

二、麦当劳大学：“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系：

2.1第一个层次：“反应评估”

就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，自己学到了什么。例如评估表的收集反映的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学院的需求。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，也会针对老师的讲解技巧来作评估

2.2第二个层次：“知识评估”

知识方面，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，就能保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习要求。

2.3第三个层次：是“行为评估”

在课程中学到的东西，能不能回到工作岗位后改变自己的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有个双向的调查，上课前会先针对学生的职能作一些评估，再请他的老板或者直属主管做一个评估，然后经过训练后再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这部分在企业对员工的培训训练方面非常重要，也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到

2.4第四个层次，就是“绩效”方面

课后行动计划地执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合

三、宝洁：“全员、全程、全方位和针对性”

3.1全员

全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

3.2全程

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过

程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

3.3全方位

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

3.4针对性

针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

3.4.1入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

3.4.2管理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

3.4.3海外培训及委任

公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。

3.4.4语言培训

英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

3.4.5专业技术的在职培训

从新员工加入公司开始,公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

四、思科中国有限公司的员工培训之道

4.1“Trainingisuptome”这个信念已深入人心

思科中国有限公司人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：员工要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。他还说，员工接受公司的培训尤其是关于网络的培训，如果他自己不多下功夫，那么即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到4.2大力推动E-learning

据关迟介绍说，公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。她还说，E-learning在公司的培训体系中，已越来越显得重要了。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。通过E-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。1999年11月，公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证;CCNA的

准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning 策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统公司宣布将在其网站上为思科InteractiveMentor（思科交互顾问）建立一个学习社区。公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领域的管理培训.

4.3新员工的启蒙培训

关迟先生介绍说，思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为NewHireWorkStation的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。在头个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。开放的员工培训思科的员工培训非常开放，不像许多公司在年初作计划，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划。

因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。冯蔷介绍说，在公司里员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来做决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。

4.3进入学校培养员工

思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院(Net-workingAcademy)，通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个关于CCNA认证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。

除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。

如今，思科公司的成功已有目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他依然认为在员工培训方面，公司的工作仍做得不够。在他的头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。他说，在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每位员工都要越跑越快。

五、高科技企业的培训效果评估方法

目前比较统一的认识一般都是把培训效果的评估分爲5级，即一级主要考察学员对於课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行爲，四级考察是否産生绩效，五级考察投资回报率。

虽然关於培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对於非生産技能性的高级效果评估，评估本身所耗费的时间和人力成本也成爲进行更复杂的评估的一个障碍。

无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：

1.什麽样的培训课程需要进行何种层级的评估。对於培训频繁的高科技企业而言，对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因爲评估的主要目的是爲了改进，而很多专案组一级的培训都是一次性课程。因此，必须对评估课程物件和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验，对於部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估，重点课程进行二级效果评估，对於公司级的培训建议进行一级评估与二级评估，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。

2.谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级，如公司级的效果评估由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训介面人负责；专案组级的培训效果评估由专案经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。

3.以什麽方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济性考虑，一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查，二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。

4.评估资料的处理。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估，将效果评估的资料进行搜集、汇总和分析，按照一定的时间周期出具效果评估报告，向培训委员会进行汇报。

六、摩托罗拉公司的培训体制

摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门――摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。

摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如公司系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。

6.1新员工培训

新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

6.2常规年度培训

一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。

摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

6.3学历教育

摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

6.4“六个西格玛”培训

摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”(用数据、统计的方法来监控质量)也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。

6.5领导力培训

在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。

七、通用电气的领导人培训

7.1在第一阶段

所做的就是提供初级培训项目，包括财务管理培训,技术领导项目等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训。并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供六个西格玛质量标准的培训。

7.2第二阶段

包括新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一层次我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己经常授课，每次课讲两到三个小时。

7.3第三阶段

涉及那些在其机构有高度影响力的人士。他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能转而指责别人，因为那是他们自己的责任。他们也有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。而我们这里的高级经理发展课程（MDC）、商务管理课程（BMC）、高层管理人员发展课程（EDC）这三门课程是GE 的最高管理人员发展课程。每门课都为时三周半，我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。

著名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍 近年来，随着企业对人才的需求不断增加，著名企业开始注重培训体系的建设，精心打造适合自己企业的培训机制。本文将从多个领域，介绍几个著名企业的培训体系，包括谷歌、苹果、宝洁、迪士尼等，分析它们在不同方面的运作和如何保持持续发展。 一、谷歌（Google） 谷歌是一家备受世界关注的创新公司，他们在不断地追求创新和发展。谷歌的培训机制取得了不错的成效，其成功建立的谷歌大学备受瞩目。谷歌大学不仅在公司内部提供培训课程，也向公众开放，用以推广网络文化和科技运用。谷歌大学培训的主要方向是技术类的，包括计算机科学，搜索引擎和人工智能等。培训项目通常由谷歌员工发起和建立。谷歌还开设了一个健身中心，Employees-only Café 购物中心和游泳池等场所 作为培训和放松的场所。 二、苹果（Apple） 作为世界顶尖的科技公司之一，苹果在组织运作和人才培养方面拥有无数经验。在苹果公司内部，有许多机会，如交流会和内部培训，以确保员工的知识水平最新。同时，苹果员工也可以通过在线和面对面的培训获得优秀的经验和技能。苹果的以团队为基础的培训计划主要注重于团队合作，员工才能发

挥出最佳的效益，也有很多高层次的培训课程，如创新类别、客户服务和领导力等。 三、宝洁（Procter & Gamble） 作为世界著名的消费品公司，宝洁致力于生产和销售各种优质的家居和个人护理产品。在员工培训方面，宝洁建立了许多支持性的计划来保持员工的成长与发展。其中一个重要的计划是领导力开发计划，专注于培养和加强管理层成员的领导力能力。培训计划还注重社交技能，并努力加强员工对文化敏感的教育和培训。宝洁还有计划让员工有机会去全球各地的公司进行培训学习，以帮助员工熟悉全球的市场，并帮助宝洁建立强有力的全球人才团队。 四、迪士尼（Disney） 作为全球最知名的家庭娱乐公司，迪士尼主要以培养员工的创新意识和团队协作能力为其培训体系的核心。在迪士尼公司内部，有许多培训类别。它们通常涉及到包括相关技术（如动画、电脑图像等）在内的核心能力，个人成长以及企业战略应用等。在迪士尼的培训计划中，公司重视员工的实践操作和独立思考，以确保员工能够独立处理问题。同时，迪士尼不仅在企业内部培训，还引入外教师现场培训，促进员工能够了解行业的领先知识和技术，并不断完善自身的专业素养。 总之，著名企业在培训体系上都做得非常出色，每个公司都有一套适合自己的培训机制，来培养和发展优秀的员工。计划的重点是通过各种实践操作和互动学习来提高员工的技能和

中国人寿培训体系介绍

中国人寿培训体系介绍 中国人寿培训体系是中国最大的寿险保险公司，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“公司”）为了培养高素质的员工队伍而建立的一套全方位、多层次、多领域的培训系统。该培训体系旨在提高员工的专业水平和综合素质，使其具备承担公司业务需求的能力。 一、培训体系结构 公司培训体系可以分为三个层次： 1.基础岗位培训：主要面向新员工和基层员工，旨在提供相关岗位的基础知识和技能培训，包括保险业务基础知识、销售技巧、客户服务等方面的培训。 2.专业培训：根据员工所从事的具体岗位和专业需要，进行个性化的培训，提升员工的专业能力和知识水平，包括理财规划、保险产品知识、市场营销等方面的培训。 3.高级管理培训：主要面向公司管理层，培养高级管理人才，提高其领导力和决策能力。 二、培训形式和内容 公司的培训形式包括内部培训和外部培训。内部培训主要通过组织公司内部的培训师团队进行，利用公司的资源和经验进行培训；外部培训主要通过邀请专业的培训机构合作，提供更全面、专业的培训服务。 培训内容主要包括以下几个方面： 1.保险业务知识培训：包括保险产品知识、保险市场分析、保险法律法规等方面的培训，以提高员工对保险业务的了解和把握。

2.销售技巧培训：包括市场营销策略、销售技巧与方法、客户关系管理等方面的培训，以提高员工的销售能力和客户服务水平。 3.业务技能培训：包括投保理赔操作技能、保险核保技能、保险承保风险评估等方面的培训，以提高员工的业务操作能力和工作效率。 4.管理能力培训：面向公司管理层和高级员工，注重领导力培养、团队管理、决策能力等方面的培训，以提升他们的管理能力和综合素质。三、培训评估和认证 为了确保培训效果的有效性和可衡量性，公司通过对员工学习情况进行评估和认证，主要包括平时考核、培训考试、实操能力测试等方式。对于合格的员工，公司将颁发培训证书作为荣誉和资格认证。 四、培训的效果和成果 经过多年的不断完善和优化，中国人寿培训体系已经取得了显著的成果和效果。首先，公司员工的整体知识水平得到了大幅提升，专业能力得到了全面增强，为公司的业务发展提供了坚实的人才支持。其次，培训效果得到了有效的评估和认证，培训成果得到了明确的肯定和证明。最后，公司已培养出大量的优秀员工，在业内树立了良好的口碑和品牌形象。 总结起来，中国人寿培训体系是公司为培养高质量员工而建立的一套完整的培训机制和体系。通过多层次、多领域的培训，提升了员工的专业能力和综合素质，为公司的长期发展提供了强有力的支撑。

公司培训体系

公司培训体系 1. 引言 在当今竞争激烈的商业环境下，公司的成功与否取决于其员工的素质和能力。 为了提高员工的综合素质和能力，许多公司都建立了完善的培训体系。本文将介绍公司培训体系的概念、重要性以及如何构建一个有效的培训体系。 2. 公司培训体系的概念 公司培训体系是指公司为提高员工能力而制定的一系列培训计划、方法和流程。它是通过系统性的培训活动，帮助员工提升技能、知识和职业素养，更好地适应职业发展的要求。 3. 公司培训体系的重要性 3.1 增强员工能力 培训可以提升员工的技术水平和知识储备，使他们在工作中更加熟练，提高工 作效率和质量。 3.2 提升员工积极性 通过培训，员工能够学到新的工作方法和技能，这会增加他们对工作的信心和 兴趣，激发其进一步学习和提升的动力。 3.3 促进员工职业发展 公司的培训体系可以为员工提供不同层次的培训课程，帮助他们在职业发展中 不断提升。这不仅有助于员工实现个人价值，同时也为公司培养了一支专业化和稳定的人才队伍。 3.4 增强企业竞争力 拥有一个强大的培训体系可以吸引和留住优秀的人才。培训可以提高员工对公 司的认同感和忠诚度，进而增强企业的竞争力。 4. 构建有效的培训体系 4.1 制定培训计划 在构建培训体系时，首先需要制定明确的培训计划。该计划应考虑公司的发展 目标、员工的需求以及业务需求，以便为培训活动提供明确的方向。 4.2 设计培训课程

根据培训计划，制定培训课程并组织相关资源，如师资、教材和培训设施。培训课程应根据员工的职位、岗位需求和发展方向，有针对性地提供相关的知识和技能。 4.3 实施培训活动 开展培训活动时，可以采用多种形式，如内部培训、外部培训、在线培训等。根据不同的培训对象和内容，选择适合的培训方式，并确保培训活动的有效性和实效性。 4.4 评估培训效果 培训结束后，应进行培训效果评估。评估可以通过问卷调查、考试和观察等方式进行，以了解培训的效果和改善空间，并对培训体系进行优化和调整。 5. 结论 公司培训体系对于员工的职业发展和企业的可持续发展至关重要。通过建立一个有效的培训体系，公司可以提升员工能力和积极性，促进员工职业发展，同时也增强公司的竞争力。因此，各公司应积极关注和投入培训体系的建设，在持续改进中提升员工素质和企业实力。

多个知名企业培训体系介绍

著名企业培训体系介绍 一、西门子：多级培训体系 1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训 1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习， 1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行: ➢让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心 ➢让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神 ➢将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能 1.3员工在职培训： 员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整 1.3.1西门子管理教程 管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 五级：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工 培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：及工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会 四级：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参及者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化 培训日程：及工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 三级：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的：开发参及者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半及工作同步的培训，为期5天的研讨会两次

企业培训有哪几个体系

从总体上讲，构建企业培训体系需要对公司能力和知识体系进行规划，此能力是满足客户需要及业务发展需要的能力；根据岗位类别规划课程，明确各岗位所必需的课程；组织课程开发，建立标准讲师手册；选好讲师，好的课程一定要有优秀的讲师讲授；策划、执行培训项目。那么接下来就让我们来了解一下企业培训的三大体系吧！ 企业培训体系一：规划好课程企业培训部门在规划和设计培训之前，采取各种工作方法对企业组织需求进行分析，对企业成员知识、技能等要素和岗位需求进行对标，对企业员工个人需求进行了解，进行全面系统的鉴别和分析，把企业需求、岗位要求、个人需求等要素结合起来，以确定企业是否需要培训、需要哪方面培训、培训的切入点、培训的内容等，从而把握培训的主方向、主目标，做到主题明确，中心突出，有的放矢。企业培训部门根据培训需求的调查分析，制定

有针对性的培训计划，使企业培训的针对性用计划形式进行约束，为企业针对性开展培训打下坚实的基础。 企业培训体系二：开发好课程企业培训部门在培训需求调研的基础上，要针对不同的培训项目，不同的培训类别，不同的培训层次，不同的培训人员，要对培训师提出明确的要求，要求授课人设计出系统性、针对性、实用性强的培训课件，培训内容要重需求、重实用。培训的内容要量身定做，培训师要结合实际工作和受训人员的情况在内容设计上优化知识结构，精选最需要、最合适、最有价值的培训内容，增强针对性，突出实用性，把提高员工的实践力、动手力、创造力和复合能力作为培训重点。企业培训部门针对企业操作技能人才和复合技能人才短缺的问题，积极推进复合技能和一专多能培训，实施企业部内部人才再造工程。 企业培训体系三：选好培训师企业培训体系要想做好，离不开好的培训师。培训师是开展培训的授课主体，其知识丰富程度、语言表达方式、授课形式等均对培训效果产生影响，培训师可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部，其选择主要受到培训内容和培训费用的影响。好的培训师可以选择丰富的授课方式，把有用的知识传递给学员。

微软的员工培训体系

微软的员工培训体系 微软：培养未来领袖的摇篮 一位年轻有为的程序员曾经在微软公司接受过培训，他深感这段经历对他职业生涯的巨大影响。他说：“在微软，我学到了如何写出优雅且高效的代码，更重要的是，我学会了如何成为一个优秀的团队成员和领导者。”微软公司一直以来都十分重视员工培训，他们认为培训不仅是提高员工技能的关键，也是塑造公司未来领袖的摇篮。 微软公司成立于1975年，现已成为全球最大的软件公司之一。员工培训体系在微软公司的发展历程中扮演着至关重要的角色。为了保持行业领先地位，微软公司明白，必须拥有一支技能精湛、具备创新精神的员工队伍。因此，他们将员工培训视为一项至关重要的战略投资。在微软公司的员工培训体系中，主要包括以下几个阶段： 1、新员工入职培训：新员工入职后，将接受为期一周的入职培训。培训内容包括公司文化、产品知识、团队协作等方面。这一阶段的培训目标是帮助新员工快速融入公司，了解公司文化和价值观。 2、专业技能培训：在专业技能培训阶段，员工将深入学习所在领域的专业知识和技能。培训内容根据不同职位和部门的需求而定，例如

软件开发、用户界面设计、市场营销等。这一阶段的培训目标是提高员工的职业技能，使他们能够更好地胜任日常工作。 3、领导力培训：微软公司非常注重领导力的培养。在领导力培训阶段，员工将学习如何管理团队、制定战略、沟通协调等。这一阶段的培训目标是培养员工的领导意识和能力，为公司输送未来领袖。 4、跨部门交流培训：在跨部门交流培训阶段，员工将有机会参与不 同部门之间的交流活动，了解公司各个部门的运作模式和协作方式。这一阶段的培训目标是增强员工的跨部门沟通能力，提高团队协作效率。 微软公司的员工培训体系不仅包括传统的授课式培训，还结合了实验、考核等多种方式。例如，在专业技能培训阶段，员工可以通过实验操作来巩固所学知识；在领导力培训阶段，员工会接受一系列角色扮演和情境模拟练习，以提高实际操作能力。此外，微软公司还鼓励员工参与外部培训和认证，以提高他们在行业中的竞争力。 经过多年的实践和改进，微软公司的员工培训体系取得了显著的成果。根据内部调查，90%以上的员工认为培训对他们的职业生涯产生了积 极影响，并且提高了他们的工作效率和团队协作能力。此外，微软公司的员工流失率在行业中一直处于较低水平，这也证明了员工对公司

宝钢培训体系

二、宝钢集团 宝钢集团有限公司是1998年重组的特大型钢铁联合企业，年产钢能力2000万吨左右，是中国最具竞争力的钢铁企业，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。 （一）宝钢培训的主要做法 1.采取各种激励、保障措施，鼓励员工参加培训 在坚持德才兼备原则的前提下，宝钢把能力和业绩作为衡量人才的重要标准，鼓励广大员工爱岗敬业，建立人才培养的“双通道”理念，引导人才向经营管理和专业技术两个方向发展。宝钢坚持以能力建设和职业发展为导向的培养机制，重点培养员工的学习能力、实践能力、创新能力。其培训基本分为：补差型培训，即结合岗位要求，缺啥补啥；发展型培训，按公司事业发展对人才的要求，进行前瞻性的培训，如：6西格玛培训等；个性化培训，员工根据个人需求，与公司协商培训内容和方向，实施个性化培训。在此基础上，宝钢逐步推出“员工受教育年限机制”和“循环培训机制”，积极鼓励员工参加紧密结合岗位实际的技能提高培训。 宝钢的职工素质工程建设是以一线员工技能提高、创新能力增强、综合素质全面发展为总目标的，因此，宝钢深入开展“争创学习型组织，争做知能型员工”活动；加大了大工种培训和区域工培训力度，重点培养复合技能型人才；重点推进了新技能人才培训和鉴定工作；完善了多层次的技能培训体系，开展技能竞赛、练兵比武和技术创新小组活动，构建了培训、竞赛、鉴定、升级“四位一体”的员工技能提升机制。 宝钢开展了“青年职业生涯导航活动”，探索以优秀年轻人才和潜在人才为主的职业生涯管理体系，为人才成长提供辅导、支持和渠

道。宝钢同时开展了应用人才测评技术，用以提高人才职业认知和自我认知的能力，引导人才树立正确的职业发展观并进行职业生涯自我规划。建立了职业谈话制度，为人才提供辅导、支持、资源和共建。有针对性地为优秀人才，设计并提供个性化的职业发展路径，广泛开展了“一帮一”、“多帮一”的师徒结对活动。 2.积极探索海外培训模式 宝钢以树精品、立品牌、服务用户为目标提出了“对标世界一流”的口号，管理层面培训对标GE，技术技能层面培训对标蒂森·克虏伯，积极寻找与世界一流水准培训的差距，努力赶超世界同行业先进水平。 宝钢不断优化领导人才、中高级经营管理人才、中高级冶金专业人才、高级IT人才、高级贸易营销人才的海外培训项目，每年都有计划地选送部分青年拔尖人才去国外大学进修、深造，如斯坦福、伯克利、卡内基梅隆、西弗吉尼亚和马斯特理科特、特温特等著名院校，把人才放在国际环境中去培养、锻炼；选送部分顶尖人才，去著名的科研机构和公司做访问学者或从事科研合作，让他们早出、多出高水平的科研成果；选送贸易、营销人才，定期去三菱、三井物产等世界著名商社进行实务学习，提高他们的业务水平；宝钢将海外的十几家子公司作为国际贸易的重要培养基地，每年有计划地选送优秀人才到海外子公司实地挂职锻炼，使他们在同跨国公司的交往中熟悉并掌握国际贸易规则，不断开阔国际化视野，加速提高跨国经营管理水平。为提高人才的国际化素质，宝钢推行外语等级培训与考试制度。通过优先选用外语好的人才、优先选送外语水平高的青年人才到国外深造、优先推荐外语达到要求的人员到国外参加国际学术会议等措施，进一步激发了优秀人才学习外语的热情。

中国人寿培训体系介绍合集

中国人寿培训体系介绍合集 中国人寿是中国领先的综合性保险公司，拥有完善的培训体系，为其 员工提供全方位的培训和发展机会。下面是中国人寿培训体系的介绍合集。 一、培训理念 中国人寿一直以来都重视培训与发展，将其视为公司成功的关键。培 训理念包括源于业务、聚焦实战、注重个人成长和协同发展。公司致力于 打造一支高素质、专业化、创新型的员工队伍，通过培训实现员工个人发 展与公司战略目标的共同成长。 二、培训内容 1.新员工培训 新员工培训是中国人寿培训体系中的第一阶段，旨在帮助新员工熟悉 公司文化、了解岗位职责和业务流程。新员工培训主要包括入职培训、基 础知识培训和实操培训。通过新员工培训，员工能够尽快适应工作，并全 面掌握相关知识和技能。 2.职业进阶培训 职业进阶培训是中国人寿培训体系中的第二阶段，旨在提升员工专业 技能和管理能力。职业进阶培训根据员工职业发展规划和个人需求进行定 制化培训，包括保险业务知识、产品知识、销售技巧、团队协作等方面的 培训。通过职业进阶培训，员工能够不断提升自身价值，适应市场需求和 公司发展。 3.管理人员培训

管理人员培训是中国人寿培训体系中的第三阶段，旨在培养和提升管 理人员的管理能力和领导力。管理人员培训包括管理理论学习、管理技巧 培训、团队管理、决策能力培养等方面的内容。通过管理人员培训，管理 人员能够有效领导和管理团队，推动公司战略目标的实现。 4.高层领导者培训 高层领导者培训是中国人寿培训体系中的最高级别培训，旨在培养和 培训公司高层领导者。高层领导者培训主要包括战略规划、领导力发展、 决策管理等方面的内容。通过高层领导者培训，高层领导者能够制定公司 战略、引领企业发展。 三、培训方法 中国人寿采用多种培训方法，以满足员工的学习需求和提高培训效果。培训方法包括面对面培训、培训讲座、线上培训、学习小组等。公司还建 立了内部培训平台，提供丰富的在线培训资源，员工可以根据自身需求随 时进行学习。 四、培训评估 中国人寿注重培训效果的评估和反馈。公司会通过先进的评估体系对 培训效果进行评估，并根据评估结果进行持续改进和优化。此外，公司还 设立了培训成果考评机制，将培训成果与员工绩效考核相结合，激励员工 在培训中取得良好的成绩。 五、专业培训师团队 中国人寿拥有一支专业的培训师团队，他们具有丰富的保险行业经验 和培训经验。培训师团队通过结合理论与实际案例进行培训，使培训内容

华为认证培训介绍

华为认证培训体系 发展简介 2001年，华为推出认证培训体系。 2003年11月，华为技术有限公司与美国3Com公司在杭州合资成立华为3Com，华为认证培训体系及其相关所有业务由华为3Com培训中心负责，华为认证品牌名称更改为华为3Com认证。 2006年11月，华为以8.82亿美元价格向3Com出售所有剩余49%股权，退出合资公司，从而重新推出专属于华为技术有限公司的华为认证培训体系，并与全球知名的美国Pearson VUE考试公司合作，由后者代理考试服务。 到现在，经过近几年精心发展布局，华为认证培训体系已经成为业界唯一的ICT全技术领域认证体系。 架构介绍 针对ICT从业者，基于IP、IT、CT以及ICT融合技术领域，提供了工程师级别、资深工程师级别和专家级别三类技术认证等级，为ICT从业人员提供层次化的培训认证，同时依托华为对行业的深刻理解推出针对运营商、电力、政府及公共事业、金融、能源、交通、企业等体现行业特点的能力提升解决方案。 针对华为渠道合作伙伴，以职业认证为基础，以专业认证为牵引，提供销售专家、售前专家、解决方案专家、售后专家、二次开发专家五类岗位认证，为华为渠道合作伙伴提供完整的能力提升解决方案。

职业认证 认证模型包括三层，为满足不同层次人才（从新员工到技术专家）的需要，量身定制了不同的认证。 HCNA工程师级认证：入门级认证，基本上是针对新入职员工或初级工程师，目的是增强职位所需的基础知识和技能。HCNA系列认证是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到工程师级别的证明。 HCNP高级工程师级认证：针对高级工程师的中级认证，目的是增强不同技术领域的专业知识和专业技能。HCNP系列认证是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到资深工程师级别的证明。 HCIE专家级认证：高级认证，主要针对技术专家，目的是学习复杂技术和增强解决方案的设计能力。HCIE系列认证是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到专家级别的证明。 工程师级资深工程师级专家级 路由和交换HCNA(HCDA)HCNP-R&S(HCDP)HCIE-R&S 无线局域网HCNA-WLAN HCNP-WLAN HCIE-WLAN 无线HCNA-LTE HCNP-LTE HCIE-LTE 传送网HCNA-Transmission HCNP-Transmission HCIE-Transmission 安全HCNA-Security HCNP-Security HCIE-Security 统一通信HCNA-UC HCNP-UC HCIE-UC 联络中心HCNA-CC HCNP-CC HCIE-CC 视讯HCNA-VC HCNP-VC HCIE-VC 云计算HCNA-Cloud HCNP-Cloud HCIE-Cloud 存储HCNA-Storage HCNP-Storage HCIE-Storage ICT融合设计HCNA-Design HCNP-Design HCIE-Design 认证体系介绍 华为认证覆盖路由交换、无线局域网、无线、传送网、安全、统一通信、视讯、云计算、服务器、存储以及ICT融合设计等11个技术领域。 名词介绍： HCNA：Huawei Certified Network Associate华为认证网络工程师 HCDA：Huawei Certified Datacom Associate华为认证数据通信工程师 HCNP：Huawei Certified Network Professional华为认证网络资深工程师 HCDP：Huawei Certified Datacom Professional华为认证数据通信资深工程师 HCIE：Huawei Certified Internetwork Expert华为认证互联网专家 HCAr：Huawei Certified Architect 华为认证架构师

阔维咨询公司销售培训体系介绍

阔维咨询“销售培训体系”介绍 企业为赢得时间，少走弯路，迫切需要顾问的辅导和培训。“销售是公司的血液”，几乎所有公司将培训侧重于此。越来越多的领导人认识到单独的课程不能解决根本问题，培训是复杂问题的解决过程。像病症的综合诊断一样，只有以整体战略看待局部问题，才可能治本。 阔维《销售培训体系》经历了数年阔维顾问们的集体潜心创新编著，才得以最终形成。她以国际通行管理模式为架构，按战略执行全过程对营销人员技能需求标准制定。课程输入了多家世界顶尖公司大量经久实用的内部教材和最新管理知识与实践案例。另外，顾问们从事管理咨询的背景，也使课程案例更具体生动。由于采用了许多国外研究成果和科学工具，如：英国Huthwait研究中心的“行为分析法”，“问题解决流程”，“质量提高流程”等，使内容极具深度地揭示了内在的成功秘密和规律。其中许多观点并不是耳濡目染的常规知识，而是来自国际竞争实战中风头浪尖的新颖，独到见解。她毫无保留地为顾客提供整体的系统营销培训方案。 体系完整涵盖了营销管理的核心培训内容，使顾客拥有系统全面的领悟。在营销战略制定，执行和结果评估的不同阶段，设置了多层次、多阶梯的课程组合。同时针对销售人员不同发展阶段，将技能按阶段细分为不同层级，满足学员不同需要。无论您处于何种状况，都可以找到符合您需要的课程。内容高度凝练跨国公司的实战经验精华，模块化、流程化，易操作，使学习快速见效。 考虑到学习者时间宝贵，希望在较短时间内，获取更多知识，阔维经过精心剪辑，除去了冗长叙述，并配以图表和简明课件，结构清晰，内容精干充实。许多顾客评价阔维的课程体系内容环环相扣，逻辑严谨，案例丰富，启发性强。每当学习完一门课程之后，会觉得对工作充满信心，对课程中的技能，跃跃欲试，并渴望学习到体系的其他全部课程。 课程特色 阔维培训体系按从战略到结果中对执行者系列技能要求规划，参考世界顶尖公司内部教材和最新案例，按照人员发展不同阶段，将技能、经验转化为易操作的模块和流程，分级潜心研发，完整涵盖了销售培训的核心内容，是一套系统培训方案。

国外知名企业的员工培训

国外知名企业的员工培训 主题：国外知名企业员工培训的成功之道 随着全球经济的不断发展，企业对人才的竞争越来越激烈。为了提高员工的综合素质和专业技能，许多国外知名企业都投入了大量的人力、物力和财力进行员工培训。本文将以国外知名企业员工培训为例，探讨其成功的经验和做法，以期为国内企业提供一些启示和借鉴。 培训内容： 培训目标和期望成果 国外知名企业在进行员工培训时，首先会明确培训的目标和期望成果。它们通常会将员工的个人发展与企业的战略目标相结合，旨在提高员工的综合素质和专业技能，进而提高企业的整体竞争力。 培训课程和培训方式 为了达到培训的目标和成果，国外知名企业会根据员工的不同层次和需求，制定多样化的培训课程和培训方式。例如，针对新员工，企业会提供入职培训、文化培训等；针对中高层管理人员，企业会提供领导力培训、团队协作培训等。许多企业还会采用线上和线下相结合的

方式，以提高培训的灵活性和效果。 培训的管理和组织 国外知名企业通常会设立专门的培训部门或培训团队，负责制定和实施企业的培训计划。同时，它们还会建立完善的培训制度和文化，鼓励员工积极参加培训，提高员工的积极性和主动性。 培训的应用和推广 为了确保培训成果的转化和应用，国外知名企业还会采取一系列措施。例如，它们会将培训与员工的晋升和激励机制相结合，以鼓励员工积极参加培训；同时，它们还会加强对培训效果的评估和反馈，及时调整和完善培训计划。 案例分析： 谷歌公司的员工培训 谷歌公司是全球著名的科技企业之一，其员工培训体系也备受赞誉。谷歌公司的培训课程十分丰富，包括技术培训、领导力培训、团队协作培训等。在培训方式上，谷歌公司采用了线上和线下相结合的方式，以提高培训的灵活性和效果。谷歌公司还建立了一支专业的培训团队，

三大培训体系简介

KAB培训系统简介 《大学生KAB创业基础课程》是KAB创业教育（中国）项目的成果之一。该课程力图对中国当代大学生的就业观念进行科学指导，培养他们的创业意识，帮助他们正确认识企业在社会中的作用和自我雇用，了解创办和经营企业的基本知识和实践技能，从而提升他们的创业能力和就业能力。 该课程以国际劳工组织编写的英文教材为蓝本，经国际劳工组织授权，作了符合我国实际情况的本土化改编。教学内容分为8个模块，依次为：什么是企业（模块1）、为什么要发扬创业精神（模块2）、什么样的人能成为创业者（模块3）、如何成为创业者（模块4）、如何找到一个好的企业想法（模块5）、如何组建一家企业（模块6）、如何经营一家企业（模块7）、如何准备商业计划书（模块8）。教学时间约需36个学时。学生选修该课程可以获得相应的学分。 该课程的教学用书包含讲师用书、学生用书和商业游戏。讲师用书的具体内容包括教学大纲和教学指南两部分内容。学生用书包括两部分：第一部分为练习，注重培养学生的创业素质。具体包括自我测试、课堂演示、小组活动、案例分析、头脑风暴、嘉宾访谈、商业游戏等多种形式，生动活泼，具有极强的实践效果。第二部分为阅读材料。此部分紧密结合练习内容，为每个模块提供了丰富的阅读材料，力求理论与实践相结合，重点以知识背景、实践经验分析、操作指南为内容，提供给学生更丰富的指示并引导他们更深入地学习。 该课程实行小班授课，突出以学生为中心的教学思想，体现出更多的参与特点，主要以鼓励、促使学生主动思考、亲身体验为主，在编写体例和教学方法上都有创新之处，是一门有创意、实用性强的创业基础教育课程，适合高等院校的各学科学生学习。《大学生KAB创业基础》课程大纲： 模块一什么是企业？ 主题 1 企业（Enterprise）的含义 主题 2 企业的类型 主题 3 人们在企业中的作用 主题 4 小企业 模块二为什么要发扬创业精神？ 主题 1 创业精神的定义 主题 2 创业的动机 主题 3 创业在社会中的作用 主题 4 自主创业 模块三什么样的人能成为创业者？ 主题 1 评估创业者潜力

丰田培训体系

丰田培训体系 介绍 丰田是一家世界知名的汽车制造公司，其成功的一大原因是其丰富而完善的培训体系。丰田培训体系为员工提供了全面的培训机会，帮助他们不断提升技能和知识，从而为公司的发展做出贡献。 丰田培训体系的目标 丰田培训体系的目标是培养具备专业技能和团队合作精神的员工。通过培训，丰田希望员工能够不断学习和改进，不断适应不断变化的市场环境和技术发展，为公司的成功做出贡献。 丰田培训体系的内容 丰田培训体系包括以下几个方面的内容： 1. 岗位培训 岗位培训是丰田培训体系的核心内容之一。丰田为每个岗位设计了详细的培训计划，包括岗位职责、工作流程、技术要求等方面的培训。通过岗位培训，员工能够全面了解自己的工作职责，掌握所需的技能和知识，提高工作效率和质量。 2. 技术培训 丰田是一个技术驱动的企业，技术培训是丰田培训体系的重要组成部分。丰田为员工提供了各种技术培训机会，包括生产技术、质量控制、工艺改进等方面的培训。通过技术培训，员工能够不断提升自己的技术水平，适应公司技术的不断更新换代。 3. 管理培训 丰田注重培养员工的管理能力，因此管理培训也是丰田培训体系的重要组成部分。丰田为员工提供了各种管理培训机会，包括领导力培训、团队管理、项目管理等方面的培训。通过管理培训，员工能够提升自己的管理能力，更好地协调和组织团队，实现公司的目标。 4. 职业发展培训 丰田致力于为员工提供职业发展的机会和平台，因此职业发展培训也是丰田培训体系的重要组成部分。丰田为员工提供了各种职业发展培训机会，包括职业规划、个人成长、跨部门培训等方面的培训。通过职业发展培训，员工能够了解自己的职业发展路径，制定合理的职业规划，实现自我价值的最大化。

CFTT培训体系简介

教练跟进训练式培训 Coach follow-up training training CFTT 简介 【企业培训的目的】 企业组织培训的目的就是：提高企业的核心竞争力，建立或保持某种竞争优势，确保企业的持续生存和发展。 企业组织培训的目的在企业员工工作以及工作结果上的表现张就是：目标的完成、业绩的持续提升。 【“教练跟进训练式培训”完整流程】 “教练跟进训练师培训”的完整过程，一个员工才能够从一个新手、经验型经过“认识、训练、熟悉、挑战、突破、熟能生巧”选手逐渐成长为一个真正的“卓越型职业选手”的完整过程，才可能实现从“知”到“行”的技能转化，突破“知道做不到”的培训困境。

目前，绝大多数培训公司提供的管理培训，大多都是某个流程节点表现优秀，但“培训整体流程不完整”的培训。这是造成“知道做不到”的根本原因之一。 【培训的困境】 “知道做不到”是企业培训面临最大的困境！它的本质就是“理论与实践”的脱节。 “知道做不到”现象的普遍存在，让很多企业的管理者对培训失去了信心，甚至产生了“培训无用”的观点。 “知道做不到”的培训，就是事倍功半。没有“知识向技能、并最终想业绩的高效转化”，那么，培训，就是企业在投入无效的“沉没成本”！ 【一般培训的组织与执行】 目前，培训市场上针对企业员工提供的培训，基本上包括：内训、公开课、拓展训练（体验式培训）、沙盘模拟、行动学习等培训形式。 企业内训或公开课：基本上就是培训师“讲授式”的培训，大多数是以观念和理论为主的告知式培训，距学员具体的工作实践有较大的距离； 拓展（体验式）培训：大多是没有体系的、只是碎片式的感受和分享，更多的是强调学员当时的状态和情绪，而非思想领域的体会、理解、领悟和突破； 沙盘模拟：多是以某种“固定的、理想化”的背景，模拟“现实的”企业经营管理的，使徒通过理想化的状态激发学员自我改变。正是这种过于“固定的、理想化”的形式，往往无法帮助学员在“时刻变化”的现实中工作中灵活权变地应用所学到的知识。

国内外著名企业员工培训体系

国内外着名公司员工培训系统 1.宝洁公司 宝洁采纳混淆式与昂培育系统，包含任职培训、讲堂式培训、网上培训、远程培训。任职培训中最核心的部分，包含直接经理制，导师制等。 （1）直接经理制。 即明确指定直接经理对部下一对一的培育和帮助。每一位员工刚进入公司开始，就会有一位直接经理对其工作进行指导，这是一对一的真实地商业培训，培训的内容甚至会包含拜见客户的语气，每一件小事的办理等。 (2)导师学员 以近似师徒制的运作方式，经历双向选择的过程后，“导师”会将自己的实质经验教授给“学员”，聆听他们的的疑惑与困恼及碰到的困难，同时以自己的经验告诉他在公司里的注意事项、公司文化的细节以及怎样去睁开工作，其实不停地从旁指点与扶助。 （3）新员工培训 培训的内容包含工作技术培训，员工职位升迁获知更改后的相应培训。宝洁公司成立各级的“宝洁”学校针对不一样阶段的需求为员工供给各样精心设置的课程。 （4）内部提高制和轮岗制度 内部提高制度是宝洁的用人核心制度，让员工保持主人翁意识，保持公司的凝集力。 轮岗制度，员工在足够的工作年限以后改变工作岗位，到不一样的部门或许地区持续工作，即跨国轮岗或跨部门轮岗。 2.欧莱雅 （1）新员工培训 欧莱雅为每一位新员工供给入职培训，每位新员工进入欧莱雅后，会先安排为期一周的上岗培训，详尽介绍欧莱雅的历史、公司文化、业务概略、职能部门、组织机构等内容，

以及各业务与职能部门的运作状况，使新员工能够很快认识公司，帮助、指引新员工赶快 融入公司的文化气氛，融入团队，进入工作状态。 对新招募的经理人员，人力资源部门会特意量身定制为时两周的入职定位培训，与所在部门员工及其余部门的经理交流、交流，在短时间内成立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，增强与其余部门的合作。 公司还会组织新员工观光欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，认识公司的生产状况，让员工产生骄傲感。 （2）专业技术培训 欧莱雅重视员工的职业发展，依据员工不一样的潜力和公司对不一样员工的希望，按期组织诸如销售、市场、财务、谈判、演讲、交流技巧等专业技术培训。经过这些培训项目，实时更新员工的知识，提高员工的技术，增强员工的综合竞争力 （3）管理才能培训 欧莱雅一向坚持与着名高校合作对员工进行学历教育与培训。在中国，欧莱雅与全世界 50强、亚洲第一的MBA教育学府-中欧国际工商学院合作，为拥有发展潜力的员工供给任职MBA课程及其余课程教育，为年青的中国经理定制长久职业发展计划，将他们塑造成欧莱 雅将来的高级管理人材。欧莱雅还经过与着名咨询公司的合作，为欧莱雅的年青经理们度 身定造如领导艺术、高效团队、时间管理等课程。 （4）欧莱雅的“按需培训” 欧莱雅的培训系统其实不是千篇一律的，而是灵巧灵巧的。员工绩效评估时，只需员工以为其工作与任务需要培训，就能够主动向上司提出培训的要求。为了提高员工技术与 管理能力，适应工作挑战，公司会实时安排员工去参加培训。依据培训实质需要，在国内 或新加坡等地睁开。这就是欧莱雅的“按需培训”，依据员工的需要灵巧、实时地安排培训。 （5）欧莱雅的领导人培训

海尔的培训体系

海尔的培训体系 随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。 海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。 海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。 一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而

帮助员工适应企业变化的需求。培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。 二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。 三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。 四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。这种培训方式使员工在个人和企业发展两方面都值得信任和尊重，为企业的发展创造了更好的氛围。 海尔集团的培训成效海尔集团自成立以来，已逐步发展成为一个拥有近15万名员工，业务遍及全球近不少于100个国家和地区的企业。这种成功的背后，首先是源于海尔自身培训体系的成效，海尔的优秀员工体现出的核心行动是拥有不断学习和发展的意愿。 通过海尔集团的培训体系，员工沉淀了很多知识、技能和经验。在不断的自我提高中，员工的工作实力逐渐增强，个人价值也随之得到了体现。海尔致力于为员工提供更好的培训环

华为公司员工培训体系

华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系 将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。 华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。 华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米,拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室11 0余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Ba sed Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件. 华为员工培训的主要培训方式为:课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形 式，广泛采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。 新员工培训系统 华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合,使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发,在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。 管理培训系统